战略联盟建设和中国企业的策略选择

1、战略联盟建立和中国企业的策略选择内容摘要:本文分析了战略联盟在建立过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经历、建立标准的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉本钱应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。关键词:战略联盟建立问题应对策略作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最正确理论、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同开展关系(托尼伦德朗,2022),战略联盟对企业的竞争和开展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目的、原那么和概念很难付诸理论。麦肯锡公司提供的咨询数据说明,三分之二的

2、联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样说明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建立过程中,仍然存在大量威胁其顺利施行的问题。战略联盟建立过程中存在的问题(一)管理问题导致的协同效应难以实现战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各局部效益之和。然而,在理论过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题:1.建立之前未能获

3、得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进展分析处理的时间和本钱,在未明确双方所要达成的目的,未详尽获得合作伙伴在产品、市尝企业才能、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织构造的重大调整,但管理程序以及运作流程会因合作伙伴的介入而发生变化,相应的职位职责也可能需要重新设计。

4、其次,组织中传统观念和公司文化的差异可能会限制企业间的有效沟通,破坏了企业的创新和创造才能,并使企业与合作方的联络才能下降。(二)时机主义行为导致联盟风险arlk(2002)认为在战略联盟关系中,存在三种先决条件导致时机主义行为以及伙伴风险:首先,联盟提供了获得特权性信息的可能。战略联盟依赖于互补性利益交融、特权性信息共享和亲密配合与协作这三种职能,因此,要实现联盟目的,合作双方就必须做到积极、开放、坦率地交流特权性信息。其次,联盟提供了时机主义行动的时机。例如某员工作为a公司的执行官参与到与b公司的联盟中,他因此获得了b公司研发、市尝战略、产品、营销以及管理上的重要信息。在国外市场上a公司与

5、b公司正在竞争,当他意识到他所掌握的关于b公司的信息对于他的同事来说非常有价值时,就滋生了时机主义行为产生的可能。其他情况还包括一方利用自己准内部成员的身份,置道德标准于不顾,采取权益的、利己主义的行动,挪用另一方的销售额、市场关系和市场份额、知识产权,有时还挪用另一方的利润。最后,联盟提供了时机主义行动的动机。一些战略联盟存在的经营状况或问题会使联盟伙伴产生利己的、破坏联盟利益行为的动机。(三)建立联盟存在的战略性误区联盟的建立常常存在一些战略性误区。应该明确的是,战略联盟的建立是为了利用联盟合作这一有效手段,通过交易费用的节约、企业资源的互补等合作优势,获取更大的增长。然而目前很多企业冠以

6、“战略性头衔的联盟,却存在严重的误区。例如曾在我国工程机械行业出现过的价格联盟、合作联盟、区域联盟等各种形式的联盟,几乎成为企业宣传的一种手段,只重视新闻效果而无视了联盟结果。更有企业将组织之间的联盟看成虚拟目的,而不是作为迈向更高目的的手段。这些认识误区,在一定程度上导致了许多企业战略联盟的最终失败。中国企业组建战略联盟的策略近年来,种种迹象都说明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地(王忠明,1999)。对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的消费经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择(张国有,2022)。在外国企业进入中国的同

7、时,应清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。由于人力资源本钱低、技术创新程度差、产业整合才能欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际企业进展联盟的过程中,存在着一系列问题。因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和效劳的配套企业开展成为主力企业,进入世界主力竞争集团,成为推动全球化开展的主要能动力量。中国企业组建战略联盟,可采取的应对策略为:(一)积累经历、建立标准、科学管理,提升协同效应和合作效果1.积累最正确联盟经历。成功的联盟企业不仅重视总结内部的最正确联盟经历,同时也注意从企业外部搜集最正确的联盟惯例。通过对这些最正确联盟惯例进展学习和模拟,企业可以以较低的本钱提升联盟竞争才能和联盟管理才能,从而积累最正确经历,进步联盟管理效率。例如惠普公司是积累最正确联盟经历的好例子,惠普公司通过建立一套严格的程序,总结最正确联盟经历,进展最正确联盟惯例开发,这种才能成为惠普超越其他公司的一种独特的优势。2.标准联盟过程。成功的战略联盟需要建立标准的联盟过程。雷费克卡尔潘(refikulpan)教授在?全球企业战略联盟形式与案例?(2022)一书中阐述了有关联盟管