一线授权：六步解决方案

1、一线授权 :六步解决方案授权也可能带来风险，一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办?A 公司是一家经营时尚小家电的公司， 为了在销售方面有所突破， 制定了一个授权计划：给销售分区经理和员工充分授权， 使一线人员不需经过上级的层层批准， 就有权独立处理顾客的特殊要求， 其中包括修改现有的产品和服务， 调货甚至降低价格。 但事情并没预想的顺利。部分一线人员为取悦客户， 无原则地大幅压低价格、 增加附加服务。 由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值 30 万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10为条件从客户手里收取回扣。与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，

2、却出现了销量大、 利润低的情况。 现在 A 公司面临困惑： 要不要收回 “授权”，回到以前 20 元钱就要审批的时候 ?这是一个典型的“授权失败”的案例。这一切是怎么造成的?有没有办法来避免类似情况发生 ?这里，笔者结合多年的管理咨询实践，提出一个针对一线授权的“六步解决方案” ，以重点提示在实施授权之前需要做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。第 1 步、明确到底为什么要授权可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线员工能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队， 增加自己的有效时间，

3、从而可以集中精力， 专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值，那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值，以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值，则更多体现的是授权的间接价值，虽然难以直观衡量，但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功，道理即源于此。细心的、有准备的企业，不应忽略授权的间接价值，相反应当善加引导和利用。总之，千万不要为了赶“时髦” ，为授权而授权，也不要因某些“尖子”员工“不授权就另谋高就”的压力而授权！第 2

4、步、弄清楚授权可能导致哪些风险一线授权是一把“双刃剑”，它的另一面就是有可能导致某种风险。正是授权同时带有风险的一面，构成了授权的主要阻力因素。一般来说，授权意味着“责任”的增加和“看管”的减少，一旦授权对象的能力、责任心与所承担的责任出现不匹配的情况，而中间又缺乏某种“看管” 的话， 对企业来说就意味着要有风险了。这正是授权的风险之源。比如， 一线授权使一线员工具有更大的业务、费用处置权，从而使其能够更快捷、更灵活地响应客户的要求，及时地、一站式地解决客户的问题，从而增加了客户的价值，并最终导致客户对企业更高的满意度。这看起来确实是于客户、于企业都两全其美的事。但这一切都建立在一个假设的前提

5、之上，这就是， 一线员工面对增加了的授权和责任，能够胜任，并表现出足够的绩效水平！问题是， 当满足不了这样的前提条件呢？一种情况，可能服务的效果反不如以前， 客户满意度不升反降，甚至造成客户流失；再一种情况， 由于简化了 “看管”，有可能导致对货、款及费用的失控，从而给企业带来不必要的财产损失；也许还有更坏的一种情况，由于利益驱使，一线员工之间互相争抢客户，或者过度承诺客户又不能兑现，从而导致客户的反感，使企业品牌受到伤害。据笔者的观察， 一线授权所导致的诸多风险中，有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用，如退换货政策、授信政策等，这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题

6、，而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制，需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。第 3 步、评估一线员工是否具备授权的条件一般来说， 一线员工胜任授权的程度越高，授权可能实现的价值就越大，授权风险就越小。一些管理者盲目地授权给无法胜任的一线员工，结果比授权之前的情况更糟，并可能留下许多负面影响。 因此， 在实施授权之前， 有必要就一线员工对授权的胜任情况进行摸底和评估。授权意味着一线员工的责任加大了，工作的复杂程度增加了， 因而对其处置工作的能力、主动性、 责任心和道德品行等都提出了更高要求。对胜任情况的评估重点，一要看是否具备承担更大责任的

7、企图心， 一个有企图心、 主动迎接挑战的员工，其准备度、用心度和进取精神肯定要大大优于被动接受型的员工；二要看是否具备与授权相应的能力素质，如完成任务所必需的专业知识、 经验和能力，对授权事项必要的自主判断、决策的主动性及能力，以及为实现任务开创必要资源的能力等等；三要看是否具备良好的品德操守，如服从大局， 不争权夺利、推卸责任、破坏制度、投机取巧、假公济私等等。评估结果， 既用于判断一线员工整体的状况是否适于授权，适于何种程度的授权？又可用于甄别不同个体的不同胜任状况，以便发现重点骨干和重点培养对象，实行有差别、 有步骤的授权；还可用于今后培训或招聘的需要，有的放矢地提高对一线授权的胜任能力

8、。第4步、循序渐进安排授权计划在个性化需求越来越受到重视、 客户关系资源越来越成为重要战略资源的今天， 一线授权是基本发展趋势。 但经验同时告诉我们， 一线授权不宜一步到位， 而是要制定合理的计划，将授权的价值、风险、胜任能力等，与企业成长发展的不同阶段恰当匹配起来，平衡推进，循序渐进地进行。完整的授权计划，既要有总体的维度，也要有个体的维度。首先，从总体来看，可以授权的工作和事项有很多，风险程度不一，一般情况下宜从风险较小的开始，逐步加大授权；其次， 对个体而言， 每个人的能力不是一成不变的，可以从较小的授权开始，随着胜任能力的增长而逐步加大授权。第 5 步、制定配套的授权监控措施即使制定了

9、 “合理” 的授权计划，有些企业对实施一线授权可能仍然忧心忡忡。他们的理由很简单， “没有篱笆，或者篱笆扎得不够严实，谁又能放心大胆地授权呢？”这里有一个两难的命题，一方面授权要秉承放手和信任的原则，即给予一线员工充分的自主空间， 避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖， 否则就破坏了授权的本来目的让一线具有解决问题的能力， 而不是事事都要层层请示、 汇报； 另一方面授权又离不开监督和控制的原则，亦即对一线员工仍然要进行某种“看管” ，以保证授权事项按照正确的方向进展，并确保时效和最终效果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。可选的监控措施包括：制定标准规范，制定计划、预算等，立

10、足于事前控制；审批：过程控制，但一般限于计划外、预算外、标准外及重大事项；工作过问：过程控制，应尽量限于最关键的节点，而且越少越好；考核：事前引导、事后控制，关键是考核导向和考核指标的设计；审计： 事后控制，主要针对用权情况，亦即对一线员工在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内举措失误、行为失范等。第 6 步、完善内部对一线授权的支持体系一线授权意味着一线部门、一线员工成为企业向客户传递价值的前沿和中心，其作用的发挥需要其它部门、其它“后台”系统的全方位支持。首先，有必要对生产、研发、人力资源、财务、行政后勤等“后台”支持体系进行全面审视，优化调整与一线部门对接的流程和协作

11、关系，以适应快速响应、 灵捷服务客户的需要。其次， 计划运营、绩效考核、薪酬激励等管理体系也需要同步进行适当优化调整，使之全面并相互一致地支持一线授权的发展要求。再次，还需要借助一些措施，引导内部良性的授权文化，使一线授权能得到企业内部目前“当权者”阶层的理解和支持，从而为成功实施授权扫清障碍。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善

12、者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之