预算管理在公立医院绩效考核中的应用分析

1、预算管理在公立医院绩效考核中的应用分析预算管理在公立医院绩效考核中的应用分析一、预算管理的战略意义预算管理虽然是医院和科室经营管理的详细内容，但医院长远规划的实现可以通过预算管理来逐步完成，医院的战略可以通过预算管理来实现。1.预算管理与医院经济总量和增长速度。医院制定年度方案或年度预算，实现5年规划，对经济总量及每年增长速度均有要求，医院的经济总量和增长速度是由各个核算科室来实现的，因此，各科室的经济预算量和增长速度的总和就构成了医院的年度方案中的经济总量和增长速度。反过来，医院5年开展规划的要求又是指导制定科室预算指标的根据，二者相辅相成，根据实际互相调整，到达一致。2.预算管理与医院开展

2、规模。医院规模是医院战略定位的内容之一，医院在一个时期内开展到什么规模，这是每一个医院管理者所要考虑的问题，规模定位后要通过科室开展来到达目的。因此，效劳量的预算表达医院规模开展的需要。医院的另一战略定位就是医院内涵开展，是综合医院还是专科医院，是区域内的医疗中心还是跨区域的医疗中心，一旦确定后就明确了开展方向。每年的医院预算就根据战略要求进展制定，在科室预算管理中通过效劳量的增减、人均费用的增减、直接本钱的预算、人才本钱的预算来表达。比方，专科医院就应根据专科病种预算药品比例、单病种费用，就应根据病种构造的改变逐步调整各项预算。区本文由论文联盟.Ll.搜集整理域医疗中心就要考虑设备引进、人才

3、梯队培养的需要，在某些方面进展政策倾斜。传统的管理形式，由于人员经费很大程度上受经济指标影响，无形中导致科室不希望增加人员，这对培养后备人才不利，预算管理可以根据科室开展需要和人才构造需要引进及承受略有余地的人员进展培养，通过增加预算而不影响原有员工的个人收入，因此预算管理为人才培养创造了一个和谐的经济环境。3.预算管理与政府公益目的。公立医院要承当社会责任，完成政府公益目的任务，这是政府办医院的最终目的。但是，目前我们国家财力还缺乏以完全解决所有公立医院的运行费用，各级政府对公立医院的投入远远不能满足医院的运行和开展的需要，医院必须通过医疗和药品收入来弥补经费的缺乏。这就会出现医院自身利益与

4、社会利益之间的矛盾。政府通过各种手段来加强公立医院的监管，医院管理者也必须运用各种管理措施来使医院利益与社会利益到达统一及和谐。卫生部开展医院管理年活动，其中就有许多社会公益目的的指标，如三级综合医院要求平均住院日不超过15天，药品比例不超过45%等。一些地方卫生主管部门也制定了一些管理考核指标，像住院病人人均费用、门诊人均费用的上涨控制指标等，这些目的的实现需要通过医院管理来到达。科室预算管理将这些指标任务设计进去，通过管理和考核来实现政府的公益目的。公立医院主要的社会责任是承当与医院规模相适应的医疗救治任务，这就包含了在科室预算中制定的效劳量。将效劳量预算到每一个详细的科室，要求科室完成一

5、定数量的医疗任务，到达医院要完成的医疗救治任务。公立医院还有承当帮助基层医院开展的任务，承受基层医院医务人员培训、下派医务人员到基层医院效劳的任务，这些开支在预算管理中列支，不影响科室及个人的利益，有利于促进这些工作的开展。4.预算管理与员工和谐。员工收人的差距是否合理，与员工的承受才能、社会收入差距的关系以及薪酬对生活支付才能有关。差距太大对高收入者有更高鼓励作用和满足感，对低收入者反而导致不满，会影响员工之间互相协作、团队精神，构成不和谐因素。预算管理可以预先确定各岗位的薪酬和增幅，控制不合理的差距和增长幅度，有利于构筑和谐的员工之间的关系。二、实行预算管理应具备的条件科室预算管理是目前能

6、结合医院战略开展、落实政府公益目的要求、科学经营科室的一种理想的管理形式，实行预算管理应具备的条件：1医院已经实行了科室核算，有本钱核算根底；2医院年度财务方案为预算管理；3医院经营状况良好；4财务预算缺口有贴补途径，如政府拨款等。实行预算管理后医院经济效益会受到一定程度的影响，假如没有贴补途径，医院经营状况不好的话，势必影响员工福利和医院可持续开展，公立医院除了争取国家补贴外，不应该完全依靠政府，还应寻求多种补贴途径。第一是政府补贴，政府补贴多少，主动权不在医院，完全依赖于当地财政状况，政府目前很少能完全解决医院经营费用。第二是社会企业、慈善机构捐赠。第三是医院自身经营效益补贴，医院根据自身

7、情况，培植一些非根本医疗效劳工程，或一些专科工程，以贴补承当社会责任的费用。三、科室预算指标的设定制定各项指标应根据医院开展战略、医院实际才能、政府主管部门对医院的要求、社会反映强烈的问题，以及医院自身的要求来考虑，并反复与科室管理者沟通，达成共识。1.临床科室预算指标。1效劳量指标。这是预算管理中最重要的指标，这也是确定其他指标的根据。效劳量指标包括门诊人次、出入院人次、手术人次、检查人次、注射输液人次、发口服药人次等。一般只选择几项重要的指标作为预算内容，比方临床科室只选择门诊人次和出入院人次，外科还可以加上手术人次。医技科室只选择检查人次。指标选择得太多、太细不方便操作，反而执行不了。由

8、于临床科室成立时间、开展、管理程度，以及各科疾病特点不一致，科室的效劳量和增长幅度也不在同一程度，有必要根据实际情况将临床科室进展分类预算，可以将临床科室分为三类：成熟科室、开展科室和成长科室。成熟科室指单独开科在5年以上或规模扩张3年以上；工作量到达同类科室平均程度或床位使用率到达100%。根据科室前3年效劳量平均增长率作为参考，预算数据以上一年度数据为基数，控制增长在010%以内。一是上年度床位使用率到达110%的科室，出院病人数量预算指标以上年度为准，不要求增加。二是3年内平均出院人次没有增长的科室，床位使用率低于110%的科室，最低要求增加2%。提出增加2%的根据是希望科室缩短平均住院

9、日来增加出院人次。三是3年内平均出院人次增长超过2%以上的科室，按平均增长率作预算，但最高不超过10%，在实际工作中床位使用率达110%以后，那么按实际增长率来修正预算指标。四是门诊工作量按3年平均增长率确定预算指标，最低要求比上一年度增长2%。开展科室是指因医院战略开展需要或市场需要，规模扩大、床位增加，科室处于开展阶段。这种科室的效劳量指标预算根据3年后目的和年度增长率来预算出第一年的效劳量基数。扩大规模的科室门诊人次增长往往高过其他科室，因此门诊人次指标可按科室过去3年平均增长率来预算。假如是因医院战略开展要求缩小规模、减少床位，就按减少的床位数来降低预算指标。成长科室一般是指新成立或单

10、独开科5年内科室，其规模、技术程度、管理程度、效劳量和收入还未到达医院要求的目的，需要医院从政策上给予扶植。其效劳量的绝对值不高，但增长率高过其他科室。以过去3年平均增长率为准，在上一年度的根底上按增长率来确定下一年度指标。假如没有3年资料或过去3年平均增长率低于同类科室3年平均增长率，那么按同类科室平均增长率计算。也可以根据医院开展方案、要求扶植的力度和达标年限调整增长幅度。门诊量预算增长幅度可按过去3年平均增长率确定，但不低于同类科室平均增长率。没有3年资料或低于同类科室平均增长率那么按同类科室增长率为准。2人均出院费用和门诊人次费用控制指标。此项指标属于管理指标，是医院承当社会责任内容之

11、一，目的是遏制医疗费用增长幅度或降低医疗费用，设定此项指标可以以医院上一年度的人均费用为基准，根据综合因素来考虑增加或降低幅度。确定此项指标要考虑的因素有：上一年度医院人均费用在同类医院中的排名；社会群众对医院费用的满意度情况；政府对医院的考核指标要求；医院病种构造改变情况；医保部门对费用控制的要求；药品降价、让利的幅度和占医疗费用中的比例；大型设备检查费用降价的幅度；医院财务预算收支平衡的要求；医院本钱增加的因素。原那么上应根据上述因素来确定上浮和下浮比例。由于医院在很多方面进入了市场经济，原材料上涨、人力本钱增加、医疗技术的开展、管理费用增加、病种构造改变等都造成了医疗本钱的增加，而药费的

12、降价和让利、大型设备检查的降价并没有减少医院的本钱，反而减少了医院的可用资金。假如医院不能获得外来的弥补，又要保持收支平衡和医院正常运行，医疗费用增长是必然的。3临床科室收入指标。确定了效劳量指标和人均费用控制指标后，收入指标在此根底上就很容易确定了，按效劳量增长率同比确定收入增长率，在此根底上最高增加控制在不超过人均费用增长幅度。4临床科室人员经费指标。人员经费详细表达是薪酬局部，其别人员经费开支如各种社会保险、培训开支等比拟恒定。薪酬是最具有鼓励作用的因素，因此科室管理者和员工最为关心。传统的管理形式往往不能确定人员薪酬的总量。除了国家规定的档案工资或岗位工资是比拟固定局部，绩效工资或奖金

13、往往随着科室收人或收支节余变化而变化。预算管理改变了这种管理形式，薪酬是预先给予确定，不再是一个未知数，也不再跟着科室收入增加而增加，科室收入减少而减少。而是根据预算管理内容和科室其他方面的管理内容考核后发生变动。经济收入的增减对个人收入的影响力明显降低。5其他直接本钱指标。包括所有直接本钱的预算指标，根据科室收入的增加比例确定本钱增加比例，此项指标受市场物价影响不大，主要与效劳量增减有关。6临床科室上缴指标。根据预算收入和预算支出来确定上缴指标。上缴指标实际上包括了科室的固定本钱和收支节余的利润，如房屋折旧、设备折旧、分摊管理费、修购基金等。这项指标在过去是确定员工绩效工资的主要根据，预算管

14、理中此项指标那么主要是作为医院运行所需资金的参考根据，以及作为政府财政补贴的根据。7药品比例。药品比例的控制是卫生主管部门考核医院的一项降低费用的重要指标，卫生部规定三级综合医院药品比例控制在45%以内。医院可根据不同要求设定药品比例，做科室预算时此项指标应该根据不同的科室特点设定不同的控制指标。外科系统低于内科系统，烧伤科、产科又区别于一般外科科室，肿瘤内科应高于一般内科。8医保费用管理。目前主要对城镇职工医疗保险进展管理，有相应的标准，如人均出院费用指标、自费比例要求、合理用药和检查的管理、高值耗材的应用等。根据医保部门的要求设立相应的管理指标。9收费管理。合理收费是主要的管理内容，严格按

15、照国家制定的收费标准进展管理。10高值耗材控制。高值耗材是病人医疗费用增加的主要内容之一，由于受市场经营手段的影响，一些耗材的使用并非完全合理，控制指标可以采用在过去的基数上不允许人均耗材费用的增加，对新开展的工程要严格准入制度，控制使用范围和严格适应证指标。2.医技科室预算指标。医技科室预算指标较临床科室简单。医技科室属于辅助科室，其效劳量主要取决于入院病人和门诊病人量，实行的是工程收费，标准由国家统一制定，其收入增减与效劳量增减相一致，本钱开支也与工作量同步变化。1效劳量指标。医技科室效劳量指标确定完全根据临床科室的效劳量变化，不会也不能因自身因素而改变效劳量预算，否那么就无法满足临床的需

16、要，无法满足病人的需要。2收入预算指标。根据效劳量增长幅度确定收入增长幅度在同价格因素条件下，与效劳量增长幅度一致。3其他支出指标。医技科室的其他支出包括变动本钱中的水电、耗材、人员培训费用、人力本钱等等，这些都根据效劳费增加而增加，增加幅度与效劳量一致。4上缴预算指标。上缴预算指标根据收入增长幅度来确定，可以和收入增加比例相一致，但可根据人员变化、调价因素进展调整。四、科室预算管理考核科室预算管理的另一重要内容就是考核和管理，通过考核来促进各项指标的落实和完成，到达医院预期目的，同时在管理过程中修正预算内容，帮助工作改良。预算管理只是临床科室和医技科室工作的一局部，其考核也是全面考核中的一局部，其权重应根据医院的实际情况而足。预算管理考核采取月考核和年考核相结合的方法，预算制定后，科主任可根据本科的特点，把预算收入、预算上交、人员经费预算、直接本