公司行政管理制度风险管控制度

1、风险管控制度为了保证公司客户开发的整体质量，实现公司整体收益最大化，预防和控制公司 各类项目执业风险，特制定本管理办法一、客户开发管理 第一条 了解客户基本情况 市场开发人员应主动了解客户各项基本情况，客户各项基本情况主要包括：客户 经营范围、规模、地址、客户主要领导、财务负责人联系人、科技负责人、电话、 主管机关（税务、科技、财政）及相关管理人员等基本信息。第二条 明确客户需求 客户开发人员应通过各项渠道，了解并明确客户的各项需求，如所需服务项目、 服务范围、主要目的以及完成时间等，与实施业务密切相关的情况及要求。详细 内容见附件 1客户开发调查表。（一）明确客户所需服务的范围 客户开发人员

2、应了解客户所需服务的具体范围。要明确服务对象的具体范围是否 包含子、分公司或项目；要明确下属机构的抽查审核范围；要明确服务项目的时 间范围。（二）开发人员应了解客户的真实目的以及相关报告的具体用途（三）了解客户对服务开始时间及结束时间的具体的要求。第三条 初步评估项目风险 项目风险初评工作由业务总监主持，会同业务部负责人（税务、会计、科技） 及相关开发人员具体实施。风险评估主要针对但不限于下列项目：（一）执业风险评估 针对客户所需服务项目、服务范围、主要目的及客户的基本条件，对公司的执业 能力及范围进行初步风险评估。特别是当客户对相关报告的作用及结果有明确要 求时，对于超出法律、法规许可、执业

3、能力和范围之外的要求应予拒绝。（二）时间风险评估 根据客户对服务开始及完成时间的要求，结合各业务部门的工作安排、人员等方 面的实际情况，合理确定服务开展及完成时间，不能盲目同意客户对时间要求。（三）经营风险评估 根据项目服务的具体内容、范围、期间等因素，对收费金额进行初步评估，避免 出现收费过低，导致该项目亏损；避免出现同类业务，出现收费差异巨大的情况 出现，影响公司整体收益；对公司完成相关业务后，可能因相关客观因素，导致 不能及时、完全的收取代理费用等经营方面的风险进行合理评估。第四条 确定该项目收费金额及收款方式 根据服务项目复杂程度，服务时间长短，参照收费标准，结合风险初步评估结果， 合

4、理确定收费金额及收费方式。如为多个项目打包收费，应明确各项目收费金额。 第五条 与客户商定相关细节，签定代理协议 开发人员与客户最终确定服务项目、服务范围、服务时间、服务内容及收费金额 与方式、双发责任义务等具体细节，并签定代理协议。第六条 协议保管及后续管理 开发人员与客户签订协议后，应及时将协议交由办公室归档保管。办公室依据协 议内容填写业务通知单，并报送业务总监；业务总监会同各专业公司或部门 负责人进行相关工作分配并指定项目负责人。客户或项目为以前年度已存在的， 原则上仍分配给原项目负责人。二、项目实施风险管理第七条 审核项目启动1、业务部接收业务通知单后，由业务总监或部门经理确定具体实

5、施审核工 作的项目负责人。2、项目小组负责人承接审核任务后，应通过市场开发人员及客户以往年度工作 底稿，了解客户和审核项目基本情况，初步确定审核重点。3、与客户联系，再次确认客户需求，提前通知客户准备相关资料，并确定外勤 工作进场时间。第八条 审核工作计划管理1、项目负责人（项目经理）根据审核项目的基本情况，编制审核工作计划书， 明确审核小组成员及基本分工。2、在实际操作工作中，如因客户实际情况需要更改外勤工作实施时间的，应调 整计划安排，并与客户约定再次进场工作时间；项目负责人（项目经理）可暂时 停止该审核项目，开展其他工作。第九条 审核工作实施管理1、项目负责人应首先了解客户与审核项目相关

6、的内部控制制度，确认审核重点。2、具体审核工作应按照相关法律、法规及行业协会制定的各类准则要求执 行，并完整填制审核工作底稿，不得遗漏。3、根据实际工作中收集的资料，填制委托单位提供资料清单，并取得客户 的声明及签章。4、在审核过程中，项目负责人（项目经理）发现客户实际情况、服务范围、服 务期限及服务目的等事项，与合同约定内容存在差异时，应及时上报业务总监； 业务总监、项目负责人（项目经理）应与开发部门或人员及时沟通，针对差异事 项讨论初步解决方案；由开发部门或人员负责与客户进行协商，在协商过程中可 寻求业务部门的协助，并确定最终解决方案。第十条 交换意见管理1、外勤工作完成后，项目负责人应编

7、制审核调整项目明细表等相关资料， 并与部门经理或业务总监审核进行沟通。确定初步调整意见后，再与客户交换意 见，并取得客户签章。2、在交换意见过程中，如遇到与客户存在争议、税法规定不明确等特殊重大事 项时，项目负责人应编制重大事项请示表，对该事项予以说明，并提出处理 意见上报部门经理及业务总监审核确定。3、交换意见完成后，项目负责人应编制交换意见表，并取得客户签章。 第十一条 报告及底稿管理1、审核结果确定后，项目负责人编制相关报告，并由项目经理、业务总监（或 部门经理）、公司经理进行三级复核。2、经三级复核后，相关报告方可出具并对外报送，并收回由客户单位签收的反 馈意见表。3、项目负责人完成对

8、客户的各项后续服务工作，追踪相关事项税务、科技、财 政等相关部门处理结果，并收集相关批复文件。4、项目经理应及时整理与审核工作相关的电子档案，报送部门经理；编制整理 工作底稿，按顺序装订成册，暂由项目经理保管，待年度终了后移交办公室统一 登记、保管。5、办公室统一负责各类工作底稿和报告的保管、借阅、借用等。三、与客户交换意见指导第十二条 争议问题分类（一）在实际操作中，可以将争议性问题进行分类，具体可分为：一般性问题、 关注类问题、高风险类问题。1、一般性问题，是指在审核过程中发现的涉及金额较小、时间性差异等非原则 性的问题。例如：业务招待费、会议费等凭证附件中存在的问题；职工薪酬发放 或实际

9、使用时间问题等。2、关注类问题，是指在审核过程中发现的涉及金额较大、涉及税务审批或备案 等原则性的问题。例如：财产损失、部分加计扣除以及收入或成本费用确认的时 间性差异等问题。3、高风险类问题，是指在审核过程中发现的涉及金额巨大、涉及重大原则性的 问题。例如：各类重组、分离、注销业务，研发高新享受税收优惠等。（二）上述风险分类主要依靠职业判断，在实际工作中争议问题的分类，可能会 随着政策、证据的变化而转换。例如：业务招待费、会议费等根据凭证附件发现分类错误，属一般性问题，但是 在随后的审核过程中，有证据表明其分类错误是客户有意行为所致，或客户无故 意行为；但涉及到分类错误，金额巨大的情况出现后

10、，其风险分类应根据实际情 况作出调整。因此，对争议问题进行合理分类，需要审核人员具备较高的综合执 业素养。第十三条 争议问题的处理1、对于一般性问题。可以作出相对灵活的处理，与客户交换意见时可进行适当 或有条件的让步。例如：业务招待费可适当对抽查凭证中发现的数据进行调整； 会议费可要求客户对凭证附件进行完善等。2、对于关注类问题。应向客户明确提示涉税风险，并提出合理的处理方式，与 客户交换意见时可用书面形式提示，以及在审核结论（报告）中予以说明。例如： 财产损失、加计扣除等问题，需要报备或审批的，客户未进行相关处理的，首先 应提示客户完善手续，随后强调无备案手续的税收风险，最后并根据后续进展情

11、 况作出适当处理。3、对于高风险问题。应向客户明确提示涉税风险，并提出调整意见，与客户交 换意见时需用书面形式提示，说明审核调整结果，并明示法律法规依据等，原则 性问题应予以坚持；如客户不予调整，则应告知客户正常的税收处理方式，对于 客户未能完成相关程序的，不得让步；或由客户自行完成相关税务程序，取得相 关税务备案资料后，在交换意见及报告中予以说明。第十四条 与客户沟通的态度与方式1、在与客户沟通时，应保持良好的心态，即便是在坚持原则的情况下，也不与 客户放生争执，体现职业素养。在沟通过程中应耐心的告知客户所面临的巨大风 险和隐患，分析我们的调整方案或处理方式是为客户解决问题的途径、方法。2、在沟通过程中还要注意语气和表达方式，