论供应链合作关系

1、论供给链合作关系【摘要】零售巨头是供给链中最靠近顾客的一环，只有这一环节可以直接得到市场的需求信息。假如零售巨头作为供给链的核心企业，那么供给链对需求信息的获取和反响都会快捷很多。本文通过分析以零售巨头为主导的供给链合作中存在的问题，讨论了如何建立和谐的合作关系。【关键词】供给链战略联盟顾客需求利润一、以零售巨头为主导的供给链的优势以零售巨头为主导的供给链管理形式的主要优势在于供给链对市场需求信息的搜集和反响方面。零售巨头是供给链中最靠近顾客的一环，只有这一环节可以直接得到市场的需求信息。假如零售巨头作为供给链的核心企业，那么供给链对需求信息的获取和反响都会快捷很多。另外，由于零售巨头掌握实时

2、的需求信息，其做出的关于供给链管理的各种决策也会更加理性。在顾客地位越来越重要的趋势下，以零售巨头为主导的供给链管理形式必将获得更大的开展。零售商是大多数顾客与供给链的连接点，这里产生的需求信息可以引导产品的消费、定价、包装、品牌以及质量等。在许多行业里，消费商和零售商在交易中的地位正在发生转换，尤其是购置联盟的形成、零售业的创新以及兼并和收买浪潮的兴起，使得少数零售巨头对数目宏大的消费者形成了控制。过去处于支配地位的消费商发现，强大的零售巨头在二者的互动博弈中已经逐渐占了上风。零售巨头在供给链中发言的声音之所以越来越大，除了顾客的重要性与日俱增外，还得益于零售巨头规模的膨胀。在欧洲，6家销售

3、额最高的食品零售商的收益均比雀巢和结合利华之外的食品消费商高。在美国，沃尔玛的收益是宝洁公司的3倍。在中国，以国美、苏宁和三联为代表的家电连锁零售企业更是被业界称为“超级终端。国美电器成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器，国美从此走上了连锁扩张之路。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设了两家连锁店，遭到当地十大商场的强烈抵抗，反倒使国美的知名度极大进步，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象。1999年12月国美进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的

4、8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。二、合作关系中存在的问题由于处在权利的中心而导致侧重己方的利益，无视甚至牺牲其他成员企业的利益，例如在国内比拟流行的上架费等费用的收龋当市场逐渐由卖方市场向买方市场转变时，供给链中零售巨头的权利逐渐膨胀，在供给链中的地位也越来越高。于是，其利用手中的权利施行种种不利于供给商的政策，局部零售巨头利用其接近消费者的优势，存在着一种“店大欺客的现象，向供给商压价，索取诸如进场费、促销费等名目繁多的费用，拖欠货款等，以牺牲供给商的利益为代价来实现本钱下降或利润增加。供给商那么隐瞒自己的真实本钱，以各种理由和手段变相提价，与零售企业进展“价格博弈。从供

5、给链管理的角度来考虑，简单的向上游或下游转移本钱并不能进步企业的竞争力，其原因在于所有的本钱最终都必然到达市场而反映在消费者所支付的价格上。一些零售企业为进步管理效率而采取了不少措施和方法，但多是立足于企业内部进展，没有考虑到上下游企业间的协作和结合。另外，零售企业与供给商之间存在信息不对称。零售企业接近供给链的最终环节消费者，可以很方便地获取一定的消费信息，但许多零售企业观念保守，把已掌握的信息作为自己的私有财产，向供给商讨价还价。在这种情况下，供给商无法获得零售企业的库存信息和销售信息，相应地也向零售企业封锁商品创新的信息。这违犯了供给链管理所提倡的通过信息共享和结合方案来实现协同运作的思

6、想，最终增加了零售企业与供给商之间的本钱，降低了整个供给链的效率。一旦权利平衡改变，利用权利进展不公平的行为就会导致供给链内部的权利斗争，甚至导致供给链的破裂。近些年来这种权利逆转的现象普遍发生在供给商和零售巨头之间。而一旦零售巨头滥用其作为核心企业的权利优势，其他成员企业就会寻求方法加以抵抗，甚至退出供给链系统。例如，当零售巨头滥用其权利时，供给商可能会寻找直接与消费者联络的渠道，其结果可能导致供给链利润的下滑，因为供给链成员之间以竞争代替了合作。近几年，联想、TL、格力空调等局部家电企业组建自己的销售渠道就是为了应对零售巨头的政策。三、建立和谐的合作关系1、合作关系的出发点是更好地满足顾客

7、需求如前文所述，顾客地位和顾客需求的变化是企业面临的经营环境的三大特征之一。在供给链中唯一地位高过零售巨头的就是顾客，顾客的需求是供给链的效劳目的和导向。需求变得如此重要，以致于有学者主张把这种以消费者需求为核心建立起来的供给链称作需求链。“21世纪中最好的公司将不会建立并运行一条从制造商到市场的供给链，而是组成一条从消费者的头脑到市场，以消费者的需求、愿望、问题和生活方式为根底的供给链。有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症，而现代供给链管理理论是以顾客为导向，以需求驱动的供给链网络。这种企业关注焦点的改变是供给链变革的根本。以零售巨头为主导的供给链管理形式必须信奉顾客至上的市场哲

8、学。2、以战略联盟的形式来确立和其他成员之间的关系战略联盟是供给链管理的高级形式,这种形式以合作代替传统的供给链企业间的对抗与冲突，增强了供给链的竞争力。战略联盟专注于如何把“蛋糕做大，而不是斤斤计较于利益的划分，从而实现了供给链成员企业间的“共赢，其是以零售巨头为主导的供给链管理形式的必然趋势。我国零售企业要进展供给链管理，就必须从根本上转变观念，努力与供给商达成战略合作的共识，建立供给链上的伙伴关系。在追求共同目的的前提下，零售企业和供给商应该分析自己的优势和优势，尽量向供给链成员开放自身的资源和信息，并努力寻求优势才能的整合和共享，进步自己在产销联盟中的作用及收益，从而确保供给链体系的稳

9、定和正常运转，提升整个供给链的效率和效益。由于供给链设计到诸多企业，要求所有的企业都持有这种共赢的观念很难，所以需要供给链的主导企业加强这种观念在链中企业的传播。3、在成员间建立公平与信任的关系任何一个正式的或非正式的组织，其权利分配都是不平衡的，供给链系统也不例外。由于供给链内的大多数关系涉及权利不对等的多个合作主体，所以公平问题就变得至关重要。不可预测情况的发生往往对供给链内各成员的直接损害程度不同。充当核心企业的零售巨头作为强势一方在解决问题、控制场面的才能上往往更强。因此，解决方案是否公平影响着将来合作关系的开展。传统上，供给链关系构筑在权利或信任的根底上，公平要求双方共享合作关系的收益，共担本钱，使得双方都成为赢家。而以权利为根底的关系那么可能使得一方的利益最大化。4、追求双赢乃至多赢的结果利润是企业追求的永久目的。美国管理大师彼得德鲁克曾经说过，“对于企业而言，不盈利意味着犯罪。企业是有限理性的经济人。供给链战略联盟成员企业之所以放弃自身短期利益最大化的目的而服从供给链利益最大化的目的，是因为供给链的成功