平衡计分卡与绩效管理综述

1、46/46建立部門建立部門/ 組別平衡計分卡指南 編者區明標企業培訓部總經理鄧經緯企業培訓部顧問朱浩雲 企業培訓部助理顧問香港生產力促進局2003年 10月 27日目錄章內容1引言 背景和目的本培訓計劃的範圍2何謂績效治理2.1 績效治理2.2 績效治理架構3平衡計分卡績效治理3.1 甚麼是平衡計分卡3.2 平衡計分卡作為策略性績效量度及治理制度的好處 3.3 平衡計分卡的四個觀點3.3.1 財務觀點3.3.2 客觀點 3.3.3 內部業務流程觀點3.3.4 學習和發展觀點4建立部門/ 組別平衡計分卡的過程4.1 步驟 1:檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向4.2 步驟 2:檢視公司平衡計分

2、卡4.3 步驟 3:制訂部門/ 組別的年度目標4.4 步驟 4: 制訂部門/ 組別的要紧績效指標 4.5 步驟 5: 制訂每一項要紧績效指標的量化基準目標4.6 步驟 6: 制訂每一項要紧績效指標的定義4.7 步驟 7: 找出數據的備用狀況4.8 步驟 8: 制訂評分制度4.9 步驟 9: 制訂行動計劃附錄:在制訂和推行平衡計分卡時可能出現的問題自我評核你的平衡計分卡 一般的提問 工作流程有待進行有待進行有待進行有待進行有待進行步驟 9: 制訂行動計劃步驟8: 制訂評分制度步驟 7: 找出數據的備用狀況步驟 6: 制訂每一項績效指標的定義步驟 5: 制訂每一項績效指標的量化基準目標有待進行步驟

3、 有待進行有待進行有待進行有待進行有待進行步驟 9: 制訂行動計劃步驟8: 制訂評分制度步驟 7: 找出數據的備用狀況步驟 6: 制訂每一項績效指標的定義步驟 5: 制訂每一項績效指標的量化基準目標有待進行步驟 4: 制訂部門/ 組別的績效指標有待進行有待進行有待進行步驟 3:制訂部門/ 組別的年度目標步驟 1:檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向步驟 2:檢視公司平衡計分卡狀況背景和目的公司本著建立價值和信任的治理宗旨，引進平衡計分卡制度，在達成公司的抱負、使命、信念及策略方向的過程中加強績效治理。這種新的績效治理制度為高層及中層治理人員而設，將他們在達成平衡計分卡目標方面所取得的成績，與公

4、司的獎酬制度掛鉤。1.2 本培訓計劃的範圍公司委託香港生產力促進局，協助在部門/ 組別層次 建立及實施平衡計分卡制度。推行平衡計分卡，能够讓公司專注於對客、員工和有關人士均息息相關的少數重要的要紧績效指標，藉此更加成功治理而取得更佳的成績。經驗證明，有效處理要紧績效指標的機構，業績優於其業務對手。在部門/ 組別層次，職能部門/ 組別會採用各自按公司平衡計分卡制訂的部門/ 組別平衡計分卡。部門/ 組別平衡計分卡包括部門/ 組別職能的成績量度指標和量化基準目標。為了幫助所有員工透徹瞭解平衡計分卡制度，本實用指南會按部就班地引導你：瞭解甚麼是績效量度及治理制度瞭解平衡計分卡的作用和為甚麼需要平衡計分

5、卡根據平衡計分卡的四個觀點制訂要紧績效指標找出數據的備用狀況建立評分制度制訂行動計劃和設定重要日期，以收集、分析和報告數據。何謂績效治理2.1 績效治理績效治理是令到機構、小組和個人取得卓越成績的途徑，方法是在擬定的目標、目的和標準構成的協定架構之內理解和治理績效。因此，績效治理是一套有系統的治理員工方法，透過採用績效目標，量度績效，回饋和嘉許來激勵員工，令他們發揮最大潛能。平衡計分卡為治理人員提供所需的工具，讓他們取得成績。它為策略性績效量度及治理制度提供一個架構，以量度全公司、部門/ 組別及員工個人的績效。2.2 績效治理架構抱負、使命、信念抱負、使命、信念策略方向策略方向公司年度目標公司

6、年度目標績效評核績效檢討績效培訓績效治理周期績效策劃績效評核績效檢討績效培訓績效治理周期績效策劃部門部門/ 組別目標個人目標3. 平衡計分卡績效治理個人目標3.1 甚麼是平衡計分卡成功的機構會採用有條理的方法來實踐其策略性方向，向員工傳達機構的期望，並量度協定目標的達成進度。平衡計分卡的創新理念和原則首先於一九九六年由哈佛大學商學院的Robert S. Kaplan教授及Renaissance Solutions Inc.的David P. Norton博士在其合著的The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action一書中提出。平

7、衡計分卡是一種概念架構，將機構的策略性目標轉化為財務、客、內部業務流程，以及學習和發展等四個方面的要紧績效指標。這些指標之中有些用以量度機構在達成其抱負、使命、信念及策略方向方面的進度，有些則是量度令到機構成功的長期驅動因素。透過平衡計分卡，機構能够監察目前的績效（包括財務、客滿意度和業務流程的成效），以及其於改善流程，激勵和培訓員工及加強信息系統方面的工作（即機構的學習和改善能力）。3.2 平衡計分卡作為策略性績效量度及治理制度的好處確保機構的策略能够清晰地向所有員工傳達提供一個共同的架構來進行策略性規劃透過量度策略性計劃的成績來提供重要的資料令治理層注意業務流程和要紧績效指標之間的因果關係

8、提高非財務量度指標的重要性灌輸員工一種爭取卓越績效的文化，為客、員工和股東創造價值提供業績方面的量度指標和回饋信息與獎酬制度掛鉤以達到激勵員工的作用將機構目標下達至較低的層級，讓員工採取行動和改善3.3 平衡計分卡的四個觀點平衡計分卡根據財務、客、內部業務流程，以及學習和發展 等四個均衡的觀點來量度機構的績效。平衡計分卡令公司能夠監察財務業績，同時又能監察未來發展所需的能力及無形資產的增進和獲取進度。3.3.1 財務觀點這個觀點反映公司在其他幾個觀點方面的策略性決定的成果，同時確立一些長期目標。財務觀點關注的是公司怎樣定位，令到股東認為這是一項具吸引力的投資。3.3.2 客觀點這個觀點列出怎樣

9、為客創造價值，怎樣滿足客對這種價值的需求，以及為甚麼客會願意購買這種價值。因此，公司的內部業務流程和發展工作應該以這個觀點作為指引。3.3.3 內部業務流程觀點這個觀點集中注意令到公司賺錢和客滿意的內部業務流程。要達到公司的目標和客的期望，公司須要找出要在甚麼要紧業務流程表現出色，然後監察這些流程，以確保成績理想。3.3.4 學習和發展觀點學習和發展觀點令公司能夠確保自己能够長期不斷更新，這是公司長遠生存的先決條件。根據這個觀點，公司不但應該考慮須要怎樣保持和發展知識和技能，以瞭解和滿足客的需要；還要顧及怎樣維持目前為客創造價值的業務流程的效率和生產力。4. 建立部門/ 組別平衡計分卡的過程這

10、一章會提供按部就班的指引，讓你根據前述的四個觀點來建立部門/ 組別平衡計分卡，並確保有關的績效量度指標配合公司的整體治理模式。以下會有例子闡明怎樣訂立有效的目標和能够量化的要紧績效指標。4.1 步驟 1:檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向部門/ 組別平衡計分卡應該與公司的抱負、使命、信念及策略方向配合。因此，部門/ 組別的治理人員在制訂部門/ 組別平衡計分卡時，需要檢視引導公司達致理想狀況的抱負、使命、信念及策略方向。4.2 步驟 2:檢視公司平衡計分卡4.3 步驟 3:制訂部門/ 組別的年度目標部門/ 組別的目標應該與公司的目標配合，而且必須：說明能够令到部門/ 組別取得理想成績的工作以具

11、體而非抽象的措詞來界定其定義採用具有積極含義的動詞（例如改善等）來表達行動與這些目標的對象治理人員的職責範圍有關數量有限（五至七項）。部門/ 組別有甚麼年度目標？財務客內部業務流程學習與發展4.4 步驟 4: 制訂部門/ 組別的要紧績效指標要紧績效指標 最好以分數或百分比顯示，這樣較採用絕對數值提供更多有用的資料。要紧績效指標應該精簡、易明和全面，實際上能够量度，而且應該設定報告的周期，例如每月、每季或每年。訂立要紧績效指標時，必須確保它們與公司的抱負、使命、信念、策略性方向及公司年度目標直接掛鉤。以下舉例的是平衡計分卡每一個觀點的要紧績效指標，只供參考，因為要紧績效指標應該經常反映有關公司的

12、某項策略。例子：平衡計分卡四個觀點的要紧績效指標財務觀點客觀點總資產 ($)總資產/員工數目 ($)收入/總資產 (%)來自新產品或業務的收入 ($)收入/員工數目 ($)盈利/總資產 (%)來自新產品或業務的盈利 ($)盈利/員工數目 ($)市值 ($)資產淨值回報率 (%)增值/員工數目 ($)總資產回報率 (%)使用資本回報率 (%)利潤率 (%)盈利貢獻/收入；或盈利貢獻率 (%)盈利貢獻/員工數目 ($)現金流量 ($)股東股本/總資產；或償付能力(%)投資回報率 (%)營運成本減幅 ($)營業額增長 (%)客數目 (數目)市場佔有率 (%)年度營業額/客數目 ($)流失的客 (數目

13、或%)投放於客戶關係的平均時間 (數目)客數目/員工數目 (數目或 %)完成的合約/現有的合約 (%)客滿意度指數 (%)客忠誠度指數 (%)成本/客數目 ($)往訪客的次數 (數目)投訴/讚賞宗數 (數目)市場推廣開支 ($)品牌形象指數 (%)與客保持關係的平均時間 (數目)客平均營業額 ($)客到訪的次數 (數目)從接觸客至交易的平均時間 (數目)服務開支/客數目/年 ($)取得的新客數目 (數目)每名客的平均消費 ($)內部業務流程觀點學習和發展觀點行政開支/總收入 (%)處理付款所需的時間 (數目)準時付運 (%)從設計至生產成品所需的平均時間 (數目)產品開發所需的時間 (數目)收

14、到訂單至付運所需的時間 (數目)供應商供貨所需的時間 (數目)生產所需的時間 (數目)決策所需的平均時間 (數目)存貨周轉量 (數目)生產力增幅 (%)資訊科技能力 (數目)資訊科技能力/員工數目 (數目)資訊科技物品存量的變化 (% 或 $)資訊科技開支/行政開支 (%)生產時排放至環境的廢氣/廢物量 (數目)使用產品造成的環境影響宗數 (數目)行政失誤的費用/治理收入(%)無誤存檔的合約數目 (數目)行政開支/員工數目 ($)周期時間減幅(%)投標成效 (%)外判治理 ($)品質改善小組 (數目)研究開發開支 ($)研究開發開支/總開支 (%)資訊科技開發開支/資訊科技開支 (%)時數，研

15、究開發(%)研究開發資源/總資源(%)培訓投資/營業額 (%)研究方面的投資 ($)新產品支援及培訓方面的投資 ($)開拓新市場方面的投資 ($)與客直接溝通次數/年 (數目)有待批核的專利權 (數目)公司專利權已持的平均年期 (數目)改善建議/員工數目 (數目)技能發展方面的開支/員工數目 ($)員工滿意度指數 (%)市場推廣開支/客數目 ($)員工意見 (授權指數) (數目)X歲以下的員工百分比 (%)與產品無關的開支/客數目/年 ($)新產品(存在少於X年) 佔公司所有貨種的比率 (%) 現有技能水平與所需技能水平相比各項要紧績效指標之間的因果關係均衡各方面的關注事項和要紧績效指標，是設

16、計平衡計分卡時的一個重點。专门多時候，有關人員都會希望就各種因素的相互關係和優先次序達成共識：提高員工使用電腦的能力的迫切程度如何？客戶服務對於客再度光顧的次數影響有多大？長遠而言，致力改善業務流程是否會比削價帶來更多盈利？ 因此，你自然會想到嘗試建立一個模型，以顯示自己的平衡計分卡的各項要紧績效指標之間的相互關係。舉例而言，使用資本回報率可能是平衡計分卡的財務觀點的一項要紧績效指標，而這項指標的驅動因素可能是現有的客十分忠誠，因而再度光顧，而消費亦更多。因此，客忠誠度能够包括在平衡計分卡的客觀點的要紧績效指標之列。繼而分析客的喜好之後，可能反映出客十分欣賞公司能夠按訂單準時付運，預料客會因此

17、而更為忠誠，因此準時付運能够成為客觀點的另一項要紧績效指標。要在準時付運方面做得更好，公司可能需要縮短營運流程的周期時間和提高內部流程的素質，而這兩項因素能够是內部業務流程觀點的要紧績效指標。要達到內部業務流程觀點的要紧績效指標，公司可能需要培訓和改善有關員工的技能，因此員工技能能够成為學習和發展觀點的一項要紧績效指標。使用資本回報率財務 使用資本回報率財務客客忠誠度準時付運流程的周期時間員工技能流程的素質學習和發展內部業務流程程客準時付運流程的周期時間員工技能流程的素質學習和發展內部業務流程程客4.5 步驟 5: 制訂每一項要紧績效指標的量化基準目標訂立有效量化基準目標的一般指引必須為所用的

18、每一項要紧績效指標訂立量化基準目標。量化基準目標應該是現實和實際能够達到的。量化基準目標應該設訂一個能够同意的幅度。若成績在幅度以外，就應採取矯正行動。應該與負責有關的要紧績效指標成績的治理人員一起訂立量化基準目標，這樣能够為量化基準目標在部門/ 組別內取得更大的支援。量度和目標表格觀點部門/ 組別目標要紧績效指標量化基準目標行動計劃財務客內部流程學習與發展4.6 步驟 6: 制訂每一項要紧績效指標的定義訂立要紧績效指標之後，你需要為每一項指標下定義，讓員工能夠完全明白它們所指的是甚麼。這是治理層應做的一個極為重要的步驟，旨在幸免於闡釋這些指標時出現任何混淆。例子：要紧績效指標定義營運收入總額

19、-全年累計收入總額差距$ (包括來自內部的收入)-預測 : 全年累計收入總額差距 $-全年累計收入總額差距 %-預測 : 全年累計收入總額差距 %收入差距 $ = 全年累計(實際收入總額 預算收入總額)收入差距% = 全年累計 (實際收入總額 預算收入總額)預算收入總額客滿意度/保留率-整體滿意度 (過去3個月的平均分數)-本月的保留率 保留率 =(來自舊客的新外間項目/生意價值本月的新外間項目/生意總值)(註: 舊客的定義是在過去12個月曾使用部門/ 組別服務3次或以上的客，而每次的服務價值最少為$5,000)-領導素質指數(本月平均分數)員工滿意度/保留率-本月每10名員工的員工培訓時數-

20、每10名員工全年累計參與職員康樂會活動的時數 -機構/部門/ 組別活動(本月出席率) -本月員工流動率創意-本月應用研究開發分數 (應用研究開發分數 的計算: 詳釋請參閱應用研究開發委員會主席在11/05/01發出的備忘錄強化應用研究開發計劃修訂版)-每10名員工遞交的創新科技基金建議書數目 (不包括秘書及文書職級員工)(每次遞交建議書時均會計算季度平均分數，這個分數會用至下一次遞交建議書為止)-應用研究開發委員會支持的新服務項目在本月的估計收入總額量度=全年累計新服務項目$ 全年累計預算收入總額工作改善小組分數(技術員及以下職級員工)(工作改善小組分數 = 已遞交項目的總分部門/ 組別在3個

21、月內 須要遞交的項目數量)品質改善小組分數(高級技術員及以上職級員工)(品質改善小組分數 = 部門/ 組別在不同階段遞交的所有品質改善小組項目的季度平均分數)請在以下的詞彙表格界定部門/ 組別要紧績效指標的定義。部門/ 組別要紧績效指標的詞彙表格要紧績效指標定義4.7 步驟 7: 找出數據的備用狀況訂立要紧績效指標和界定它們的定義之後，你需要找出有沒有所需的數據。假如目前沒有，我們就需要擬定一個具有合理時間表的行動計劃，說明甚麼時候能夠取得數據使用，將會採取甚麼行動，以及由誰來負責有關行動。請使用下頁的數據備用狀況表格寫出你的行動計劃。 數據備用狀況表格要紧績效指標數據備用狀況假如沒有數據，有

22、甚麼行動計劃負責的員工何時完成4.8 步驟 8: 制訂評分制度訂立要紧績效指標和量化基準目標之後，下一步是制訂評分制度。治理層須要訂立清晰的要紧績效指標，以清晰顯示按照甚麼績效量化目標來評定優、良、可、平、劣和不予評分等級別。要記著，績效目標應該是現實和實際能够達致的。例子：要紧績效指標定義加權因數優 : 100優- : 90 - 99良+ : 81 - 89良 : 80良- : 70 - 79可+ : 61 - 69可 : 60可- : 50 - 59平+ : 41 49平 : 40平- : 30 - 39劣+ : 21 - 29劣 : 20劣-:1-19不予評分 : 0 財務方面8全年累計

23、收入總額差距 (%) +6.00+4.50 +6.00+3.15 +4.49+3.00 +3.14+1.50 +2.99+0.15 +1.49 0.00 +0.14-1.50 -0.01-2.85 -1.51-3.00 -2.86-4.50 -3.01-5.85 -4.51-6.00 -5.86-8.85 -6.01 89.0081.63 89.0074.99 81.6274.25 74.9866.88 74.2460.24 66.8759.50 60.2352.13 59.4945.49 52.1244.75 45.4837.38 44.7430.74 37.37 9.008.64 9.00

24、8.32 8.638.28 8.317.92 8.277.59 7.917.55 7.587.19 7.546.87 7.186.83 6.866.47 6.826.14 6.46 17.0015.25 17.0013.68 15.2413.50 13.6711.75 13.4910.18 11.7410.00 10.178.25 9.996.68 8.246.50 6.674.75 6.493.18 4.74 69.9066.17 69.90 40.8238.96 40.82 12.4911.56 12.49100.0096.25 99.99 0.380.38 4.1262.80 66.16

25、62.43 62.7958.69 62.4237.27 38.9537.08 37.2635.21 37.0710.72 11.5510.62 10.719.69 10.6192.88 96.2492.50 92.8788.75 92.494.13 7.497.50 7.877.88 11.6255.33 58.6854.95 55.3251.22 54.9433.52 35.2033.33 33.5131.46 33.328.84 9.688.75 8.837.81 8.7485.38 88.7485.00 85.3781.25 84.9911.63 14.9915.00 15.3715.3

26、8 19.1247.85 51.2147.48 47.8443.74 47.4729.77 31.4529.59 29.7627.71 29.586.97 7.806.88 6.965.94 6.8777.88 81.2477.50 77.8773.75 77.4919.13 22.4922.50 22.8722.88 26.6240.38 43.73 40.3826.03 27.70 26.035.10 5.93 30.0062.88 69.99 95.2980.00 95.29 0.330.30 0.3366.83 79.9965.30 66.8250.00 65.290.27 0.290

27、.260.23 0.2541.00 49.9940.00 40.9930.00 39.990.21 0.220.200.17 0.1921.00 29.9920.00 20.9910.00 19.990.14 0.160.130.10 0.121.00 9.99 1.000.07 0.09 27.5025.00 27.5022.75 24.9922.50 22.7420.00 22.4917.75 19.9917.50 17.7415.00 17.4912.75 14.9912.50 12.7410.00 12.497.75 9.99 99.9990.00 99.9981.00 89.9980

28、.00 80.9970.00 79.9961.00 69.9960.00 60.9950.00 59.9941.00 49.9940.00 40.9930.00 39.9921.00 29.99 99.9990.00 99.9981.00 89.9980.00 80.9970.00 79.9961.00 69.9960.00 60.9950.00 59.9941.00 49.9940.00 40.9930.00 39.9921.00 29.99 21.00要紧績效指標表格 加權因素要紧績效指標 (KPI)量化目標優良常可平劣4.9 步驟 9:制訂行動計劃為財務、客、技術、質量、內部流程、供應商

29、以及員工等各個觀點的要紧績效指標訂立了量化目標之後，你能够評估公司現行的措施能否幫助達成這些具有抱負的目標，或是公司是否需要新的措施。目前专门多機構已經在實踐多項措施，例如全面優質治理、品質圈和業務流程重整等。這些措施應該與實現策略性目標旨在取得的改善有關，並且不應互相競爭人手和設備等緊絀的資源。附錄 1在制訂和推行平衡計分卡時可能出現的問題以下是我們在制訂和推行平衡計分卡時應該幸免犯上的一些錯誤。說明易犯的錯誤說明易犯的錯誤敷衍了事模糊混淆量度一些與實際或理想成績無關的工作過度投入堅持小組的工作专门，無法量度績效不受約束諉過 操控結果來達致所訂目標，但公司業績實際上並沒有改善恐懼憂慮公司會怎樣採用量度指標來評核小組或個人的績效，因而抗拒同意量度將績效問題的責任推卸他人或歸咎於無關的缘故將量度指標複雜化，令到沒有人明白在量度甚麼.附錄 2敷衍了事模糊混淆量度一些與實際或理想成績無關的工作過度投入堅持小組的工作专门，無法量度績效不受約束諉過 操控結果來達