啤酒公司考核设计预案

1、39/146某啤酒有限公司考核设计方案目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc81273101 第一章 总则 PAGEREF _Toc81273101 h 2 HYPERLINK l _Toc81273102 第二章 考核组织治理 PAGEREF _Toc81273102 h 4 HYPERLINK l _Toc81273103 第三章 考核方法 PAGEREF _Toc81273103 h 6 HYPERLINK l _Toc81273104 第四章 月度考核 PAGEREF _Toc81273104 h 11 HYPERLINK l _Toc81273105 第五

2、章 年度考核 PAGEREF _Toc81273105 h 16 HYPERLINK l _Toc81273106 第六章 申诉及其处理 PAGEREF _Toc81273106 h 22 HYPERLINK l _Toc81273107 第七章 附则 PAGEREF _Toc81273107 h 23 HYPERLINK l _Toc81273108 附件一 治理绩效考核指标评定表 PAGEREF _Toc81273108 h 24 HYPERLINK l _Toc81273109 附件二 周边绩效考核指标评定表 PAGEREF _Toc81273109 h 25 HYPERLINK l _

3、Toc81273110 附件三 部门周边绩效考核交叉表 PAGEREF _Toc81273110 h 26 HYPERLINK l _Toc81273111 附件四 职员态度考核指标评定表 PAGEREF _Toc81273111 h 28 HYPERLINK l _Toc81273112 附件五 职员能力考核指标评定表 PAGEREF _Toc81273112 h 29 HYPERLINK l _Toc81273113 附件六 绩效改进打算书 PAGEREF _Toc81273113 h 36 HYPERLINK l _Toc81273114 附件七 业绩合同 PAGEREF _Toc812

4、73114 h 37 HYPERLINK l _Toc81273115 附件八 考核申诉流程及表格 PAGEREF _Toc81273115 h 38 HYPERLINK l _Toc81273116 附件九 月度考核表单 PAGEREF _Toc81273116 h 39 HYPERLINK l _Toc81273117 附件十 年度考核表单 PAGEREF _Toc81273117 h 65第一章 总则为了促进某啤酒有限责任公司（以下简称“公司”）的治理规范化、现代化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥每位职员的积极性和制造性，提高公司整体经营业绩，特制定某啤酒有限责任公司绩效考核治理制度（

5、以下简称“考核制度”）。适用范围考核制度适用于除总经理外的所有在职人员。总经理考核由董事会负责。考核目的（一）基于以后，持续改进。考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导职员持续地改进以后的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动职员积极制造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高职员绩

6、效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）职员培训。考核结果（一）考核结果有优秀、良好、合格、差不多合格、不合格五个等级；（二）月度考核结果直接阻碍本月度的绩效奖金，间接阻碍年度考核结果；年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。第二章 考核组织治理考核组织公司考核体系的考核组织包括公司总经理办公会、企管信息部、人力资源部、工厂行政办公室、销售治理部、各部门第一负责人。公司总经理办公会职责公司总经理办公会是公司考核的最高决策机构，要紧承担以

7、下职责：（一）考核治理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直同意理中层治理人员的考核申诉；（三）最终处理一般职员的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果；（六）履行其他与考核相关的、应由董事会履行的职责。人力资源部职责公司人力资源部是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：（一）拟订公司的岗位绩效考核治理制度；（二）收集公司内部对人员考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的人员绩效考核治理制度；（三）对各部门进行各项人员考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四）对各部门的人员考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为

8、进行纠正、指导与处罚；（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司岗位绩效考核报告；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）负责各部门人员的月度、年度考核工作结果公布；（八）建立职员考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；（九）依照对考核结果的分析结论，制定对职员的培训打算，并组织实施；（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。企管信息部职责（一）负责按公司的年度经营战略及绩效目标制定公司的绩效考核指标体系；负责与分治理副总及部门负责人一起制定部门的年度、月度绩效指标体系；（二）负责下达部门工作打算，并对各部门工作的完成情况进

9、行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和治理；（四）负责对各部门考核评分；（五）负责部门考核结果的公布；（六）履行其他与考核相关的、应由企管信息部履行的职责。工厂行政办公室、销售治理部职责收集工厂内部（销售外派机构）对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；汇总统计工厂部门（销售外派机构）考核评分结果，上报公司企管信息部；对工厂各部门（销售外派机构）的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严峻问题通报公司企管信息部；汇总统计工厂各部门（销售外派机构）人员考核评分结果，上报公司人力资源部；对工厂人员（销售外派机构）考核过程进行监

10、督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严峻问题通报公司人力资源部；履行其他与考核相关的、应由工厂行政办公室、销售治理部履行的职责。各部门第一负责人职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督治理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责关心本部门职员制定工作打算并确定考核标准；（四）负责所属职员的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人力资源部协调、处理本部门职员的考核申诉；（七）负责所属职员的考核结果反馈和绩效面谈，并关心职员制定改进打算；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第三章 考核方法考核周期考核分为月度考核和年度

11、考核。月度考核于每月度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、治理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采纳不同的考核指标。（一）绩效：包括任务绩效、治理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）和临时任务（TI），其中KPI和GS指标具体参见某啤酒有限责任公司岗位任务绩效考核指标库。（2）治理绩效：体现治理

12、人员对下属的治理和工作指导的绩效，具体内容详见HYPERLINK l _附件一_治理绩效考核指标评定表附件一：治理绩效考核指标评定表。（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见HYPERLINK l _附件二_周边绩效考核指标评定表附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为紧密的部门之间相互进行，具体见HYPERLINK l _附件三_部门周边绩效考核交叉表附件三：部门周边绩效考核交叉表。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见HYPERLINK l _附件四_职员态度考核指标评定表附件四

13、：职员态度考核指标评定表。（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见HYPERLINK l _附件五_职员能力考核指标评定表附件五：职员能力考核指标评定表。关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的要求（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源必须明确其来源和需

14、要配合的部门或个人。（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI要紧分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：（1）公司级KPI：由公司董事会依照公司的总体进展战略予以制订。（2）部门级KPI：由分管副总经理与部门长依据公司级KPI指标制定，并由企管信息部审定，由分管副总审批，由企管信息部下达执行。（3）岗位KPI：由部门长依据部门级KPI指标与各职位人员共同制定，报人力资源备案。（三）KPI评价标准（1）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2）KPI评价标

15、准要紧从时刻（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的要紧工作及其效果，考核期结束由直接上级依照所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定要紧用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。在不同时期，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考

16、核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。临时任务完成指标（TI）（一）临时任务完成效果评价，是由直接上级与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级依照所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，时期性的，临时的，打破工作打算和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法。（二）临时任务完成指标要紧用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。任务绩效指标的建立（一）公司KPI指标和GS指标的建立每年会计年度结束前，董事会按照公司下年度经营战略目

17、标和部门职责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理下年度各部门工作的目标。（二）部门KPI指标和GS指标的建立（1）企管信息部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。（2）每月结束前，各部门第一负责人依照KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门下月度的KPI指标和GS指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交企管信息部审查，并报总经理批准。（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以公布。（三）岗位KPI指标和GS指标的建立（1）考核启动前，直接上级

18、依照公司经营打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作打算。（2）将工作打算和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，依照实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。（3）工作打算和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（四）岗位TI指标的建立（1）考核启动前，直接上级依照本月度部门工作打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作打算。（2）将工作打算和目标转化为考核指标，依照

19、实际情况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。（五）选择KPI的注意事项与原则（1）确定KPI应以岗位职务讲明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作。（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容。任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能阻碍或改变的；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接阻碍的关键指标；（三）业绩的直接体现：指标能直接反映职员业绩，职员专门清晰该如

20、何样努力完成该项指标；（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。考核记录考核期初，直接上级向被考核人讲明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。考核评分（一）任务绩效指标评分依照被考核人该项指标实际完成情

21、况，参照考核指标评分讲明确定。（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见某啤酒有限责任公司薪酬治理制度。制定职员绩效改进打算月度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改进打算表，提出下级的绩效改进意见，见HYPERLINK l _附件六_绩效改进打算书附件六：绩效改进打算书。第四章 月度考核月度考核范围考核制度适用范围内的人员除总经理、副总经理（党委副书记、总会计师）均参加月度考核。部门分类公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：（一）职能部门包

22、括：（1）公司总部的市场部、渠道拓展部、销售治理部、营销服务部、营销财务部、物资生产部、技术中心、人力资源部、财务部、企管信息部、综合办公室、工会。（2）生产工厂的生产技术科、物资设备科、行政办公室、生产财务科、总务。（二）生产部门包括：生产工厂的制麦车间、酿造车间、包装车间、动力车间。公司总部职能部门和生产工厂统称为公司一级部门，生产工厂各部门统称为公司二级部门。考核人员分类适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：（一）公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副总、党委副书记、总会计师。（二）一级部门治理人员：公司一级部门第一负责人，副职（包括工厂厂长、副厂长）。（三）二级部门治理人员：

23、公司二级部门第一负责人，副职。（四）职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门的一般治理人员、行政后勤事务人员。（五）专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、研发岗、试验岗。（六）班长：生产部门各班班长。（七）班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技术员），营销服务部的装卸工。月度考核维度、主体及权重公司各部门及部门职员的考核维度、主体及权重见表4-1。表4-1 公司月度考核关系表（加上对部门考核描述）考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门第一负责人任务绩效企管信息部80%周边绩效相关同级20%一级部门副职任务绩效直接上级100%职能人员专业技术人员任务绩效直接上级70%态度直接上

24、级20%其他相关上级10%生产工厂工厂厂长任务绩效企管信息部80%周边绩效相关同级20%工厂副厂长任务绩效直接上级100%二级部门第一负责人任务绩效直接上级80%周边绩效相关同级20%二级部门副职任务绩效直接上级100%职能人员专业技术人员任务绩效直接上级70%态度直接上级20%其他相关上级10%班长、班员任务绩效直接上级70%态度30%月度对部门的考核结果即作为对其第一负责人任务绩效的考核结果。月度考核流程（一）启动考核：人力资源部在月末启动对本月工作的考核，同时确定下月工作打算。（二）确定绩效目标（1）一级部门：在月度结束前10日内，企管信息部依照公司经营打算和各一级部门重点工作要求，就下

25、月度部门要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门第一负责人讨论，并填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，报分管副总批准后，作为下月度部门的工作指导和考核依据。（2）个人：在月度结束前5日以内，直接上级依照部门工作打算和实际工作要求，就下月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下月度职员个人的工作指导和考核依据。并报人力资源部备案。绩效指标面谈顺序：公司总部，一级部门第一负责人一级部门副职部门职员生产工厂，厂长副厂长二级部门第一负责人二级部门副职部

26、门职员（或班长班员）（3）打算执行过程中，若出现重大打算调整，须重新填写相应的月度任务绩效考核表。企管信息部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的打算执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核绩效每个月末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给企管信息部或被考核人的直接上级。（1）一级部门考核：在月度结束后5日内，企管信息部依照各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写月度任务绩效考核表中得分部分，如需讲明的，在备注栏注明，结果送人力资源部。企管信息部由其直接上级考核。（2）二级部门考核，在月度结束后5日内，直接上级依照各部门的

27、各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写月度任务绩效考核表中得分部分，如需讲明的，在备注栏注明，结果送工厂行政办。（3）个人考核：在月度结束后5日内，直接上级依照资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写月度任务绩效考核表中得分部分，如需讲明的，在备注栏注明。（四）周边绩效考核每月度结束5日内，一级部门第一负责人对全部一级部门进行周边绩效考核，填写一级部门月度周边绩效考核表，结果送企管信息部。二级部门第一负责人对全部二级部门进行周边绩效考核，填写二级部门月度周边绩效考核表，送工厂行政办，行政办汇总后，将结果上报企管信息部。（五）月度态度考核每月度结束5

28、日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写月度态度考核表，交考核对象的直接上级汇总。（六）统计汇总考核结果（1）一级部门的部门考核结果统计：企管信息部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写一级部门周边绩效考核统计表和一级部门月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分。（2）一级部门的人员考核结果统计：各直接上级填写公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表和公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各职员的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表和

29、公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果），送人力资源部审核。（3）二级部门的部门考核结果统计：劳资员收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写二级部门周边绩效考核统计表和二级部门月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分，即各部门第一负责人的月度综合得分，报企管信息部审核。（4）二级部门的人员考核结果统计：生产工厂职能人员及专业技术人员的考核结果统计：各直接上级填写生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表和生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果，计算出各职员的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第

30、一负责人填写生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表和生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表，汇总考核结果），送劳资员汇总后，送人力资源部审核。（七）核定考核结果企管信息部、人力资源部审核各考核结果后，形成公司月度部门及人员考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果。（八）考核结果反馈（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（九）各考核表单详见附件九。第五章 年度考核年度考核范围公司人员均参加年度考核。年度考核维

31、度、主体和权重（一）全体人员的考核维度、主体和权重见表5-1。表5-1 部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重公司总部公司总经理年度业绩合同考核结果董事会100%公司副总总会计师年度业绩合同考核结果公司总经理70%月度考核结果汇总人力资源部10%能力公司总经理10%治理绩效总经理、副总、直接下级10%一级部门第一负责人月度考核结果汇总人力资源部70%能力直接上级15%治理绩效分管副总、一级部门第一负责人、直接下级15%一级部门副职月度考核结果汇总人力资源部70%能力直接上级15%治理绩效部门负责人、直接下级15%职能人员专业技术人员月度考核结果汇总直接上级90%能力直接上级7

32、0%10%其他相关上级30%生产工厂工厂厂长月度考核结果汇总人力资源部75%治理绩效直接上级15%能力10%工厂副厂长月度考核结果汇总直接上级75%治理绩效直接上级15%能力10%二级部门第一负责人月度考核结果汇总直接上级75%治理绩效直接上级15%能力10%二级部门副职月度考核结果汇总直接上级75%治理绩效15%能力10%职能人员、专业技术人员月度考核结果汇总直接上级90%能力直接上级70%10%其他相关上级30%班长、班员月度考核结果汇总直接上级90%能力10%年度业绩合同（一）业绩合同：业绩合同是上级授权的特定治理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所

33、订立的正式书面协议。业绩合同要紧内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），对每一项指标由权重、单位、差不多目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成。业绩合同样本见 HYPERLINK l _附件七_业绩合同 附件七。（二）合同的签订：每年会计年度结束前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。（三）合同的考核：在每年元月110日，总经理向董事会述职，副总向总经理述职。董事会依照述职情况，对总经理进行业绩合同考核。总经理依照述职情况，对副总、总会计师进行业绩合同考核。月度考核结果汇总每月度考核综合得分的算术平均值

34、为月度考核结果汇总得分。年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。（二）能力考核：在每年元月110日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核，填写治理人员年度能力考核表或一般职员年度能力考核表，一级部门负责人的考核表送人力资源部汇总，其他层级职员考核表送各考核对象的直接上级汇总。（三）统计汇总考核结果（1）一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的月度考核结果，并结合各部门第一负责人的治理绩效和能力考核结果，填写一级部门第一负责人年度考核统计表，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。（2）一级部门副职的考核结果统计：直接上级汇总其所辖治理人员的月度考核结果

35、，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写一级部门副职年度考核统计表，计算出其他治理人员的年度综合得分，经部门第一负责人（或工厂厂长）审核后，送人力资源部审核。（3）公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写公司总部职能人员及专业技术人员年度考核统计表，计算出一般职员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。（4）工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写工厂副厂长年度考核统计表，计算出其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。（5）

36、二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖治理人员的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写二级部门第一负责人年度考核统计表，计算出其他治理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，报人力资源部审核。（6）二级部门副职考核结果统计：直接上级汇总其所辖治理人员的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写二级部门副职年度考核统计表，计算出其他治理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。（7）生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写生产工厂职能部门人员及

37、专业技术人员年度考核统计表，计算出一般职员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，报劳资员汇总后，报人力资源审核。（8）生产工厂班长及班员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，填写生产工厂班长及班员年度考核统计表，计算出一般职员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送劳资员汇总后，报人力资源审核。（四）核定考核结果每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及

38、需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（六）各考核表单详见附件十。（七）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情况。年度考核系数的确定（一）公司总经理公司总经理的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（二）副总经理、总会计师公司副总经理、总会计师的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（三）公司一级部门的治理人员中层治理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。（四）公司二级部门的治理人员生产工厂各部门治理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。表5-

39、1 年度考核系数对应表之一等级优秀良好合格差不多合格不合格考核系数0.70.5综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下（五）职能人员（1）公司总部职能部门的职员，职员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。（2）生产工厂职能部门的职员，职员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门

40、第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，工厂所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。表5-2 年度考核系数对应表之二等级优秀良好合格差不多合格不合格考核系数0.80.5分布比例10%20%50%15%5%（三）专业技术人员专业技术人员的月度考核综合得分直接按表5-1对应得出其年度考核系数。（四）班长工厂车间的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表5-1得出班长的年度考核系数（五）班员（技术工人）班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘

41、，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，按表5-2得出班员的年度考核系数。年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的职员，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优秀”的职员，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的职员给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的职员或连续三年考核为“差不多合格”的职员进行待岗处理。（二）工资等级升降年度考核直接阻碍职员岗位的等级晋升和降级

42、，详见某啤酒有限责任公司薪酬治理制度。（三）年度总经理嘉奖在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接阻碍年度董事会嘉奖，详见某啤酒薪酬治理制度。（四）职称聘任年度考核为“优秀”的职员，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优秀”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的职员，由人力资源部组织对其针对性强化培训，关心职员改善绩效。第六章 申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，能够向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部职员直接向主管副总提出，中层职员直接向董事会主席提出）；公司董事会主席是职员考核申诉的

43、最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。提交申诉职员以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部职员直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层职员申诉直接以书面形式向董事会主席提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到职员申诉后（人力资源部职员的申诉同意人为主管副总，中层职员的申诉同意人为董事会主席），应在3个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）申诉调查受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上

44、报公司董事会主席处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司董事会主席处理，并将进展情况告知申诉人。董事会主席应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对职员申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。董事会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见HYPERLINK l _附件八_考核申诉流程及表格附件八：考核申诉流程及表格。如因直接上级个人缘故使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由董事会主席直接执行。第七

45、章 附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。考核制度由人力资源部修订并负责解释。考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。考核制度自颁布之日起实施。附件一 治理绩效考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，然而存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的方法工作分配合理分派工作，充分发

46、挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导依照下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作差不多能让下属中意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不中意；差不多不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较中意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属进展关心全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己

47、的进展方向，同时差不多不能指出下属的改进点治理力度下属行为成为其他部门职员效仿的榜样能够严格规范下属行为差不多能够规范下属行为难以规范下属行为附件二 周边绩效考核指标评定表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下主动性能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要有时能主动询问、协助其他部门的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要响应时刻经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常专门难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常

48、有意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时效性能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题专门少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题信息反馈及时性经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况专门少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工作结果特不中意对协助工作结果比较中意对协助工作结果不太中意对协助工作结果专门不中意附件三 部门周边绩效考核交叉表表z-1 一级部门周边绩效交叉考核表 考核部门被考核

49、部门市场部渠道拓展部销售治理部营销服务部营销财务部物资生产部技术中心人力资源部企管信息部综合办公室工会财务部一厂二厂市场部渠道拓展部销售治理部营销服务部营销财务部物资生产部技术中心人力资源部企管信息部综合办公室工会财务部一厂二厂表z-2 二级部门周边绩效交叉考核表 考核部门被考核部门制麦车间酿造车间包装车间瓶场生产技术科动力车间物资设备科行政办公室总务生产财务科制麦车间酿造车间包装车间瓶场生产技术科动力车间物资设备科行政办公室总务生产财务科附件四 职员态度考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下积极性长期坚持学习业务知识；关

50、于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有专门强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵

51、守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附件五 职员能力考核指标评定表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精

52、神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲

53、服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服他人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力能积极阻碍他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口

54、服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努

55、力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰

56、，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；差不多能理解领导的意图和岗位的职责和

57、分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务推断和决策能力战略考虑能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方

58、法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算

59、执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力知识能力基础知

60、识知识面广博，自然科学和社会科学知识都专门丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，阻碍工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平差不多能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任