某集团财务管理的解决方案

1、C H A P T E RC H A P T E R第二章 集中财财务管理方案案WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力成本居高不下，控制不力财务分析工作难以展开WHY？预算体系不全资金管理分散，监控不力成本居高不下，控制不力财务分析工作难以展开本方案适合集团企业进行财务监控和集中管理。方案名称：NCC集中财务管管理方案方案编号：NCC_ZX_JJZCW VV1.0方案说明：本方方案针对集团团企业在财务务管理中的核核心内容与关关注点，提出出解决方案。本本方案基于会会计核算集中中监控方案，在在会计核算集集中监控的基基础上，提出出更进一步的的集中财务管管理解决方案案。为什么集团需要要集中的财务务

2、管理解决方方案？随着经济体制的的改革和市场场经济的完善善，应对加入入WTO之后后的挑战，集集团必须及时时、准确、完完整地掌握以以财务信息为为核心的经营营管理信息，必必须对集团内内部的各种资资源进行高度度集中的管理理、控制和配配置，必须迅迅速地对各种种财务、管理理方案作出科科学的、符合合企业价值最最大化的决策策。但是，目前集团团的财务管理理体系仍然存存在诸多问题题，面临许多多挑战。因此此，NC认为为，建设一个个全面、高效效、以全面预预算管理为核核心的财务管管理信息系统统已迫在眉睫睫。1.1集团企业业的的计划预预算体系还不不健全。手工编制预算周周期长，范围围广、困难大大；集团预算的下达达、审批、上

3、上报周期长；预算的控制作用用无法真正实实现，形同虚虚设；预算的协调指导导作用没有充充分发挥；无法及时地进行行预算分析，以以便采取相应应的调整措施施；集团无法对下级级单位预算的的执行情况进进行实时监控控；1.2资金管理理分散，监控控不利集团企业资金管管理水平落后后，突出表现现在财务预算算管理“虚”，资资金结算管理理“散”，监监督考核环节节“弱”和管管理方式、手手段落后，效效率低下等方方面。预算制度形同虚虚设，资金管管理有章无序序；资金的收支缺乏乏统一的筹划划和控制，随随意性大，使使用混乱；应收帐款居高不不下，不良资资产有增无减减，长期挂帐帐，资金运作作困难；对分子公司的监监督、控制、考考核不力。

4、企企业资金的流流向与控制脱脱节，体外循循环严重；资金分散，使用用效率低下；子公司多头头开户，资金金失控；贷款、担保无控控制，资金风风险大；集团管理方式和和手段落后，随意性大，信信息滞后失真真、效率低下下。1.3成本居高高不下，控制制不利。消耗无定额，支支出无控制；没有建立标准成成本体制，责责任不清晰；成本计算方法落落后，成本信信息不真实，定定价无依据；没有对经营活动动的所有环节节进行有效的的投入产出分分析；无法满足集团内内各下属单位位多行业的成成本核算要求求；无法计算出不含含内部利润的的真实集团成成本；1.4财务分析析工作难以展展开分析体系不完整整；分析指标不全面面；分析方式不直观观；分析数据

5、无法及及时得到；分析结果失真，不不具有指导意意义；无法及时对下级级单位的数据据进行综合分分析；集中财务管管理方案能做做什么？NC集中财务管管理解决方案案的总体目标标是：运用先先进的经营管管理思想，推推行现代化财财务管理制度度，提高集团团财务和业务务的综合管理理水平，对整整体的企业资资源进行有效效的配置、管管理、控制和和优化，从而而实现集团企企业价值最大大化。2.1以预算管管理为核心，建建立全面预算算管理和控制制体系。全面预算管理是是财务管理的的核心，是实实现企业经营营目标的根本本保证。帮助助企业根据自自身的资源状状况和发展潜潜力，制定科科学合理的全全面预算方案案，在企业经经营管理的各各个环节进

6、行行全面控制，是是财务管理信信息系统的根根本任务。通过长期全面计计划的制定，来来勾画企业未未来经营的蓝蓝图。在企业战略规划划的指导下，采采用多种编制制方法，编制制收入预算、成成本预算、费费用预算、资资金预算、投投融资预算和和各种专项预预算。通过全面计划预预算的协调平平衡，对企业业经营运做各各环节进行系系统规划，以以确保实际经经营活动协调调有序进行。根据经营业务实实际状况，可可以进行某项项计划的调整整、变动，同同时相关的计计划相应自动动地进行联动动调整。通过过预算编制、申申报、汇总、审审批、下达、调调整的完整流流程，把预算算目标层层下下达、落实，实实现以预算为为主体、各下下属单位、及及其各职能部

7、部门为预算控控制责任中心心的全面预算算管理体系。把预算控制贯穿穿于经营运做做的全部过程程和各个方面面，对主要业业务都实行严严格、规范的的申请、审批批流程。 通过实时的汇总总各项业务的的实际发生数数，得以进行行及时的预算算与实际发生生数据的比较较和分析，采采取相应的调调整和控制措措施。2.2实现资金金的集中管理理，对集团的的资金运做进进行有效监督督和控制。资金是企业的血血液，健康的的资金流对于于企业的生存存和发展至关关重要。企业业的资金管理理从编制资金金计划开始，到到对经营活动动、筹资活动动和投资活动动的资金运做做所进行的监监督和控制，来来达到加速资资金运转，降降低资金风险险的目的。NC资金管理

8、是是处理集团和和分子公司资资金流入流出出、内外部结结算、资金预预测及筹投资资运作相关业业务，管理监监控下属各单单位资金运作作的集成体。通过集团完善的的资金预算体体系自上而下下配合功能强强大的审批流流平台控制分分子公司各项项资金支出，保保证资金支出出的合理性；结合全面的计划划体系筹划和和控制资金收收支，均衡资资金收支，使使资金流转健健康、有序、高高效；利用数据集中优优势，加强对对分子公司资资金运作监控控，实时查询询分析分子公公司运营情况况，既促证信信息真实又提提高效率；支持多种资金管管理模式，集集中管理资金金，在提高资资金使用效率率、合理利用用闲散资金、集集中资金于优优势领域的前前提下降低资资金

9、成本，减减少资金使用用矛盾；规范集团内部各各单位结算体体系，使单位位间结算及时时真实；强化债务管理，严严格控制担保保业务规模，减减少企业风险险。加强应收应付管管理，及时掌掌握和控制往往来对象的整整体应收应付付状况。及时时清理往来，减减少资金损失失；加强帐龄龄分析，合理理提取坏帐，降降低资金风险险。 2.3建立全面面成本控制体体系，有效控控制企业成本本。财务管理的另外外一个重点内内容就是如何何合理有效的的进行成本费费用的管理，即即达到满足经经营活动的需需要，又能够够有效控制成成本，真正实实现“开源节流”。用严格的业务流流程、完善的的标准成本建建立企业的成成本控制体系系。合理编制、严格格执行成本定

10、定额。落实责任成本，实实行有效的奖奖优罚劣办法法。按照岗位职责划划分，建立全全员参与的成成本费用控制制流程，严格格执行审批制制度。进行全面的成本本核算，从多多角度进行成成本评价与分分析。2.4通过财务务分析，及时时了解掌握企企业的经营状状况和经营业业绩。财务分析是财务务管理的重要要组成部分，是是利用已有的的财务和业务务数据对企业业过去的财务务状况、经营营成果及未来来前景的一种种分析和评价。建立起一套完整整而有效的指指标评价体系系，据此评价价和判断企业业的经营绩效效、经营风险险、财务状况况、获利能力力和经营成果果。采用BSC（综综合平衡记分分卡）方法，提提供财务、内内部运营、市市场客户、人人力资

11、源等四四个方面的指指标体系。通过趋势分析、结结构分析、对对比分析等多多种分析方法法，对多期间间的数据进行行分析。通过数字化、图图形化的表现现方式，便捷捷直观地进行行各种分析。满足集团公司用用户需求，进进行总公司和和下属单位的的经营及财务务状况分析、诊诊断和监控。集中财务管管理是如何实实现的？3.1全面计划划预算体系3.1.1 应用模式分分析通常，企业在编编制计划预算算时，根据行行业特色或者者编制内容的的不同，有如如下几种常见见的计划体系系：销售起点型：销销售起点型计计划/预算模模式适合于可可以以销售情情况调整生产产能力的企业业，比如家电电、电子、服服装等行业。以以利润要求/销售额为企企业全面预

12、算算的起点，分分解生成其他他相关计划预预算。生产起点型：生生产起点型适适合于以生产产能力为企业业发展的基础础，生产能力力不便于以外外部情况作重重大调整的企企业。比如冶冶金、化工、电电信等行业。要要求以生产计计划为全面计计划/预算的的起点，分解解生成其他相相关计划预算算。专项起点型：专专项起点型适适合于承接项项目，比如建建筑施工、项项目型软件企企业等。要求求以项目总计计划为起点，分分解生成子项项目进度计划划，再根据子子项目进度计计划分解生成成其他相关计计划预算。上述几种是比较较常见的计划划预算体系，在在进行计划编编制的过程中中，应当根据据企业具体的的情况，建立立起适合本企企业的计划预预算体系。3

13、.1.2 逻辑角色集团在进行计划划预算编制的的过程中，往往往会成立一一个预算编制制委员会，由由预算编制委委员会的委员员来进行预算算体系的建立立，预算的编编制以及相关关的协调等工工作。该委员员会的人员一一般包括集团团和下属各单单位的负责人人等。此外，计划预算算在编制的过过程中，会牵牵涉到下属各各单位的经营营运做的各环环节和各部门门，各部门负负责人都要参参与到计划预预算的编制过过程中来。逻辑角色角色职责预算编制委员会会计划体系和预算算内容的制定定，以及各计计划之间关系系的制定。计划预算的编制制。各单位的部门主主管计划预算的编制制。集团/公司董事事会审批计划。各项业务环节执执行者计划预算的控制制各部

14、门主管集团/公司各级级领导预算执行情况分分析3.1.3 应用流程3.1.4 应用流程说说明建立计划预算体体系：由预算编制委员员会来制定计计划预算体系系。包括的内内容主要有：需要制定哪哪些计划，这这些计划的内内容，这些计计划之间的关关系等等。在进行集团计划划预算编制的的过程中，往往往首先由集集团来确定计计划预算的体体系，然后下下发给各下属属单位。对于于二级单位来来说，可以在在集团下发的的体系的基础础上，增加本本单位的内容容，然后再下下发给下属的的基层单位。上级单位在下发发计划体系的的时候，可以以根据计划预预算控制的力力度，下发不不同的内容：下发样表下发核算关系下发预算数据NC把每一种计计划预算都

15、按按照预算类型型、预算对象象、预算元素素、预算周期期等进行抽象象和归纳。下下表是NC所所提供的主要要计划的一览览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货分类类、地区、销销售结构、部部门、业务员员、。销售数量、销售售单价、销售售收入、销售售成本、销售售费用、销售售毛利、。年、季、月采购计划存货、存货分类类、部门、。采购数量、采购购单价、采购购金额、。年、季、月库存计划存货、存货分类类、库存组织织、仓库最高库存、最低低库存、安全全库存、期末末库存、期末末库存金额、。年、季、月生产计划存货、存货分类类、。生产数量、。年、季、月人力计划人员类别、部门门、工资项目目、。人数、工资金额额、。

16、年、季、月设备计划部门、资产类别别、。数量、折旧、新新增金额、。年、季、月费用计划费用项目、部门门、人员、项项目、。分币种的金额、。年、季、月资金计划收支项目、现金金流量项目、部部门、。分币种的金额、。年、季、月财务计划科目、辅助项目目、。分币种的金额、。年、季、月其他计划可以做专项计划划，或者定额额标准等等。金额、数量、。年、季、月NC提供这些计计划之间一些些内置的算法法，例如根据据销售计划利利用MRP算算法得到生产产计划和采购购计划；根据据销售计划、采采购计划等利利用收付款条条件得到资金金计划等等；此外还提供供自定义计划划之间的关系系，例如根据据收入计划编编制费用计划划等等。从计划预算的是

17、是时间来看，NNC提供长期期规划、年度度计划、和短短期计划。即即针对上述这这些计划预算算体系中的内内容，可以编编制3-5年年的长远规划划，也可以编编制年度计划划，还可以编编制短期执行行计划。可以用下图来表表示NC的计计划预算体系系：编制计划预算：NC提供了自上上而下的分解解预算和自下下而上的汇总总预算的编制制方法。自上而下的分解解编制，就是是由预算编制制委员会先制制定出总的计计划，然后逐逐层分解到各各单位，各部部门。各单位位对计划进行行相应的调整整后，再进行行汇总。这个个过程可能反反复很多次。（下下图就是集团团进行预算分分解的一个示示例）。自下而上的汇总总编制，就是是由各单位、部部门负责人先先

18、编制计划，然然后汇总生成成总的计划。预预算编制委员员会针对汇总总计划进行调调整后，再形形成各单位的的计划。这个个过程可能反反复很多次。对于计划数据的的生成，有如如下几种方式式：通过预测得到。例例如编制销售售计划，可以以基于多种预预测模型进行行预测，并综综合各次预测测结果得到计计划数据。通过公式得到。例例如编制资金金计划，根据据销售计划和和收付款协议议，资金计划划就能够自动动生成。手工录入。可以以手工录入计计划数据，或或者手工调整整计划数据。对最终的计划，要要经过集团/公司董事会会审批，审批批后才能生效效。经过审批的计划划预算，如果果情况变化需需要调整，可可以通过调整整程序进行调调整，调整后后生

19、成新的版版本。计划预算控制：计划预算审批后后，就对经营营环节的各项项业务运做发发生了控制作作用。费用预算资金预算上级单位可以对对下级单位进进行预算控制制的设定，包包括控制的内内容、控制的的方式等等。控制关系的定义义，可以灵活活地使预算控控制以多种方方式予以实现现：钢性预算和柔性性预算。钢性性预算就是要要按照预算严严格执行，超超预算就不能能通过；柔性性预算则在超超过预算后，给给出提示信息息。总额控制和分项项控制。总额额控制就是可可以对若干项项预算项目进进行综合控制制，只要总额额不超出预算算即可；分项项控制就是对对每个预算项项目都分别进进行控制。此外，还提供了了计划预算的的预警功能。可可以针对各项

20、项预算设置相相应的预警条条件，由系统统自动检测，并并及时生成预预警信息传给给相关负责人人。计划预算分析：提供了及时、灵灵活的预算分分析。在进行行分析的过程程中，考虑到到异常因素，提提供了异常因因素剔除的分分析。分析内容包括预预算数与执行行数比较分析析，预算数多多个版本之间间的比较分析析等等。分析的方式在数数字表示之外外，还提供了了多种图形分分析。上级单位能够及及时了解到下下级各单位预预算执行情况况，进行分析析。3.1.5 关键控制点点企业经营模拟：集团企业进行计计划预算的编编制，就是为为了描绘未来来的蓝图，并并以此来协调调各单位、各各部门之间的的运做，进行行考核和评价价。通过计划预算体体系的建

21、立，可可以对企业的的经营活动进进行模拟。由由于计划预算算的内容含盖盖了企业经营营活动的各个个环节，且计计划之间的关关系完全是按按照经营活动动各环节之间间的关系来设设立的，因此此通过对计划划预算数据的的编制，就可可以模拟出企企业的经营蓝蓝图。在预算编制的过过程中，可以以进行相关参参数的调整，来来模拟对企业业的影响，例例如销售价格格的调整对企企业利润的影影响，收付款款协议的调整整对资金流的的影响等等。3.2完整资金金管理 3.2.1 应用模式式分析在集团企业中，常常见的资金管管理模式有如如下几种：统收统支，企业业指定资金管管理部门集中中管理企业资资金及收付款款业务，其他他各部门不涉涉及资金收付付及

22、其他运作作。该模式是是指企业的一一切现金收付付活动都集中中在企业的财财务部门，一一切现金支出出都通过财务务部门付出，现现金收支的批批准权高度集集中在经营者者，或者经营营者授权的代代表手中。统统收统支的方方式有助于企企业实现全面面收支平衡，提提高现金的流流转效率，减减少资金的沉沉淀，控制现现金的流出。拨付备用金，资资金管理部门门按照一定的的期限统拨给给所属部门一一定数额的现现金，备其使使用。各部门门发生现金支支出后，持有有关凭证到企企业财务部报报销以补足备备用金。与统统收统支方式式比较，其特特点是：企业各部门有了了一定的现金金经营权。各部门在企业规规定的现金支支出范围和支支出标准之内内，可以对拨

23、拨付的备用金金的使用行使使决策权。但是其支出的报报销仍要通过过企业财务部部门的审核，现现金收入必须须集中到企业业财务部门，超超范围和超标标准的开支必必须经过经营营者或其授权权的代表批准准。注：此模式同样样适合于多地地点办公的单单一企业（企企业在各地设设多个办事处处），图中“部门X = 办事处”。上述两种方式只只适用于同城城或相距不远远的非独立核核算的分支机机构，至于分分子公司通常常不适宜该方方式。设立结算中心方方式。结算中中心通常是由由企业集团内内部设立的，办办理内部各成成员或分子公公司现金收付付和往来结算算业务的专门门机构。它是是一个独立运运行的职能机机构。这种现金控制方方式具有以下下特点：

24、各分子公司都有有自身的财务务部门、有独独立的帐号（通通常是二级帐帐号），进行行独立核算，拥拥有现金的经经营权和决策策权。为了减少因分散散管理而导致致的现金沉淀淀增加，提高高现金的周转转效率，节约约资金成本，集集团公司对各各分子公司的的现金实施统统一结算。实行收支两条线线。各分公司司根据结算中中心限定的最最高现金保存存额（通常按按日常零星支支出支付需要要确定），将将每日超出部部分的现金收收入转入结算算中心设立的的专门帐户，当当各分公司超超过核定定额额的现金时，必必须事先向结结算中心提出出申请。对各分公司提出出的申请有两两种管理方式式：一是逐项项审批制。对对各项要款必必须列明用途途、数额、时时间，

25、经营者者或其授权人人批准后方可可拨出；二是是超权限审批批制。超过分分公司经理审审批权限的部部分，必须经经过经营者或或其授权人批批准。权限有有三种表达方方式：一是每每笔现金支用用的额度；一一是一定时间间（如日，月月）现金支用用的额度；一一是超过现金金流入量的现现金支用。由企业集团制定定现金管理的的规定，包括括收入和支出出的规定，结结算中心根据据这些规定监监控各分子公公司的现金缴缴纳与支用。各分子公司不直直接对外直接接借款，由结结算中心统一一对外办理。可见结算中心方方式并不意味味着将各分公公司的全部现现金集中到资资金总库，而而是关于资金金动员、资金金流动和投资资等决策过程程的集中化，各各分公司拥有

26、有较大的经营营权和决策权权。设立内部银行方方式。内部银银行是将社会会银行的基本本职能与管理理方式引入企企业内部管理理机制而建立立起来的一种种内部资金管管理机构，主主要职责是进进行企业或集集团内部日常常的往来结算算和资金调拨拨、运筹。设立内部银行是是把一种模拟拟的银企关系系引入到集团团内部的资金金管理中，各各分公司与集集团是一种贷贷款管理关系系，内部银行行成了结算中中心、货币发发行中心、贷贷款中心和监监管中心，对对现金管理的的特征主要表表现在：各分公司之间的的现金收付和和结算事项均均通过内部银银行统一开立立帐号办理，一一般不直接对对外进行。各分公司在内部部银行开立存存款帐户和贷贷款帐户，实实行存

27、贷分户户管理，具有有收支两条线线的特征。各各分公司与内内部银行是存存贷关系，实实行有偿存贷贷制度。各分公司在财务务上享有独立立财权，对贷贷款有权按用用途自行安排排使用，也即即各分公司享享有现金经营营权和决策权权。在实践中，内部部银行按对资资金管理的集集中程度又具具体分为：高度集中模式。该该模式是在内内部银行开始始实行时采用用的管理模式式，现在在许许多企业集团团仍具有生命命力。主要体体现在资金使使用权的高度度集中，统一一主要原材料料采购等重要要资金使用。集集权模式的使使用需要有畅畅通的信息渠渠道和有效的的控制监督手手段，保证资资金决策的效效率和正确性性。这种模式式适用于集团团中各分公司司地理位置

28、比比较集中，各各子公司之间间关系密切，集集团领导层决决策手段先进进，管理水平平高的情况，以以保证集权的的管理层能够够灵活反映，快快速决策，降降低管理成本本 。相对分散的模式式。该模式是是指集中控制制重大投资权权，集中对外外融资及纳税税，内部单位位集中在内部部银行开户，使使用权分散，各各单位对存放放在内部银行行的流动资产产使用完全负负责。该模式式适用于特大大型企业集团团各子公司在在生产经营内内容上有较大大差异的情况况。松散模式。在该该模式下，不不要求企业集集团的成员把把现金形态的的流动资产全全部存入内部部银行，而采采用类似银行行往来结算中中心的做法，仅仅在内部银行行开立结算帐帐户，存放结结算准备

29、金，以以保证集团内内部结算的顺顺利，并使集集团对下属单单位的奖惩有有资金的基础础。由于这种种模式下成员员的流动资金金管理有更大大的自由度，因因此当他们需需要在内部银银行贷款时可可采取不同于于资金全部集集中在内部银银行的成员的的利率计算。财务公司方式。财财务公司是一一种经营部分分银行业务的的非银行金融融机构。其经经营范围除抵抵押放款以外外，还有外汇汇、联合贷款款、包销债券券、不动产抵抵押、财务及及投资咨询等等业务。我国国的财务公司司大多是在集集团公司发展展到一定水平平后，由人民民银行批准，作作为集团公司司的子公司而而设立的，所所以，它还担担负着集团公公司的理财任任务。财务公司的特点点是：它是一个

30、独立的的法人企业，与与其他企业的的关系是一种种等价交换的的市场竞争关关系。它是部分银行业业务的非银行行金融机构，当当然它行使银银行的部分职职能。承担集团公司募募集资金、供供应资金和投投资的功能，并并且对集团所所属子公司寻寻找项目供应应资金，因而而财务公司也也行使对子公公司和对投资资项目资金使使用的监控功功能。从财务公司的功功能看，集团团设立财务公公司是把一种种完全市场化化的企业与企企业或银企关关系引入到集集团资金管理理中，使得集集团各子公司司具有完全独独立的财权，可可以自行经营营自身的现金金，对现金的的使用行使决决策权。另外外集团对各子子公司的现金金控制是通过过财务公司进进行的，财务务公司对集

31、团团各子公司进进行专门约束束，而且这种种约束是建立立在各自具有有独立的经济济利益基础上上的。集团公公司经营者（或或最高决策机机构）不再直直接干预子公公司的现金使使用和取得。针对以上几种集集团资金管理理模式，NCC均提供了相相应了解决方方案。3.2.2 逻辑角色色逻辑角色角色职责部门经办或员工工根据业务需要及及权限办理请请款及报销手手续主管一（二）。既定权限内审批批应收会计负责处理应付款款确认、收款款业务及统 计查询工作作应付会计负责处理应付款款确认、付款款业务及统计计查询工作出纳负责资金收付及及资金日常业业务资金会计负责企业资金管管理总账会计负责各类账证表表工作 3.2.3 应应用流程3231

32、1 统收统统支制 / 拨付备用金金制部门或员工借款款、报销流程说明：NC提供了功能能强大的审批批流平台，可可进行单据的的大额单笔审审批或结合预预算体系进行行预算控制，从从而严格控制制资金支出，使使各项资金支支出在既定的的规则内实时时接受监控；部门经办或员工工提交的借款款单和报销单单，经过预定定的审批流审审批后，通过过动态会计平平台可自动生生成会计凭证证传至总账。审批流可以提供供跨公司的审审批。应收应付与筹投投资集成管理理流程说明：应收会计所管理理的应收单一一部分是在销销售系统进行行收入确认的的同时形成，此此外也可以录录入其他内容容的应收单，例例如应收员工工的各种款项项等等。根据据应收单的到到期

33、情况进行行催收工作，同同时进行收款款处理。应付会计所管理理的应付单一一部分来自于于采购系统的的采购发票的的确认，同时时也可以录入入一些其他内内容的应付单单。根据应付付单的到期情情况进行支付付，并在支付付的同时进行行严格的控制制。对需要计息的应应收、应付、筹筹投资单据、以以及各资金账账户利用系统统预置的计息息公式编制利利息单；将各类需要财务务计量的单据据通过动态会会计平台传至至总账。32322 结算算中心 对外结算流程说明：根据应用架构，集集团设立外部部账号，分子子公司设立分分账号；集团核定分子公公司外部账号号限额，并拨拨付；分子公司在限额额内安排资金金支出，但各各项支出须经经预置审批流流审批，

34、当日日收入存入外外部银行分账账号，当日超超出限额部分分上缴给集团团，存入其在在集团的内部部银行账号；分子公司独立处处理对外收付付。内部结算流程说明： 根据应用架构，集集团设立外部部账号，分子子公司设立分分账号；分子公司在限额额内安排资金金支出，但各各项支出须经经预置审批流流审批。内部部单位结算收收支额，由集集团办理内部部的收付结算算，从内部单单位的内部账账号中划拨；分子公司的收付付款单与内部部结算单可经经协同生成。内部银行外部结算：内部结算：流程说明：按照应用架构各各分子公司在在集团内部银银行开户；分子公司发生应应收、应付款款项后，按正正常结算程序序确认应应收收付，形成应应收、应付单单。外部结

35、算：集团团内部银行负负责与客户、供供应商结算，形形成外部结算算单。内部结算：如客客户、供应商商为其他分子子公司（内部部单位），同同样由集团内内部银行负责责与其结算，但但形成的单据据为内部结算算单。内部协同：集团团内部银行形形成的内外部部结算单通过过内部协同自自动形成相应应分子公司的的收付款单；核销：将收付款款单与应收应应付单核销。内部银行定期出出对账单，与与各分子公司司核对内部银银行账户余额额及发生额信信息。32344 财务务公司外部结算流程说明：集团及各分子公公司既在外部部银行独立开开具账号又在在财务公司开开设内部账号号；外部结算可选择择通过财务公公司或不通过过财务公司，如如选择财务公公司，

36、此时财财务公司业务务与内部银行行同。内部结算流程说明：按照应用架构各各分子公司在在财务公司开开立账户；分子公司发生应应收、应付款款项后，按正正常结算程序序确认应应收收付，形成应应收、应付单单。财务公司负责办办理内部各分分子公司间的的业务结算，形形成的单据为为内部结算单单；财务公司形成的的内部结算单单通过内部协协同自动形成成收付款单；财务公司定期出出对账单，与与各分子公司司核对内部银银行账户余额额及发生额信信息；集团通过财务公公司对各分子子公司业务流流进行监控。 3.2.4 关键控制点点多模式的资金集集中管理：支持多种集团资资金监控的模模式；有效控制资金支支出，降低资资金使用成本本；明确资金使用

37、与与资金成本配配比关系，避避免资金缺口口，均衡调剂剂资金使用，提提高资金周转转率。严格的资金支付付控制：对单笔资金的审审批流控制。根根据单据发生生金额及预先先设定的不同同级别主管的的审批权限进进行控制，此此单据发生金金额对应的最最后一位审批批主管可根据据已有的审批批意见进行裁裁决，最终审审批后，财务务部门才能根根据单据付款款。对资金的预算控控制。配合NNC系统的全全面计划预算算管理对各项项资金支出进进行控制，控控制方式可选选：超预算后后严格控制，追追加预算后方方能审批。或或是超预算后后另走特批流流程，由具有有特批权限的的主管特批后后办理付款。应收账款的管理理：信用控制。设定定企业往来客客户的信

38、用限限额，配合预预警机制，当当企业应收款款超过此客户户的信用额时时，系统预警警，据此可提提醒业务部门门停止或减少少对其业务发发生，从而降降低风险。账龄分析。通过过NC系统可可较准确地对对企业发生的的各类应收款款进行账龄分分析，便于企企业管理应收收款，及时调调整债权政策策，降低风险险坏账风险。到期款项的自动动预警、催收收。到期款项项，NC系统统自动预警并并及时生成催催收函寄给相相应客户，配配合企业催收收工作。坏账提取。精确确的账龄分析析为坏账准备备金提取提供供依据。应付款管理：及时获取现金折折扣。根据付付款合同的付付款条件，提提醒企业在最最佳时间付款款，利于获得得最优惠的折折扣。资金流量流向及及

39、时监控实时的现金收支支分析。可以以对现金的流流入、流出按按照收支的项项目进行分析析，随时的查查询现金流量量表的情况。及时的资金预测测。通过应收收、应付及收收付款的集成成处理，可进进行短期或中中长期的资金金预测，从而而减少资金缺缺口，使资金金运作有序。3.3全面成本本管理成本管理就是企企业为了降低低成本费用的的开支所进行行的一系列预预测、决策、计计划、组织、核核算、分析和和控制工作。根据成本管理的的对象和核算算范围的不同同，NC提供供了制造成本本的管理和项项目成本的管管理。制造成本主要提提供针对制造造业产品成本本的核算与管管理；项目成成本针对企业业价值链各环环节所发生的的成本和费用用，按照某类类

40、成本对象进进行归集核算算和分析。3.3.1 制造成本 33111 应用用模式分析制造成本所核算算的对象就是是企业所生产产的产品，包包括各种自制制半成品和产产成品，所核核算的范围仅仅限于生产环环节所发生的的各种费用。为了达到降低成成本，提高效效益的目标，企企业会建立起起一套完整而而有效的标准准成本管理体体制。制定标标准严格的消消耗定额，实实行内部核算算价格的市场场化，并且分分解和落实目目标成本到车车间和工作中中心，核算和和控制标准成成本与实际成成本的差异，严严格考核，奖奖惩相应的责责任者。针对这样的成本本管理模式，NNC提供了完完整的成本管管理解决方案案。从成本管理的对对象上划分，包包括产品成本

41、本和责任成本本。从成本管管理的内容上上划分，包括括实际成本和和标准成本。产品成本：产品品生产过程中中发生的各项项费用按照产产品进行归集集分配，形成成产品成本。产产品成本核算算以产品为对对象，这里的的产品包括企企业所生产的的各种自制半半成品和产成成品。责任成本：产品品生产过程中中发生的各项项费用按照责责任单位进行行归集分配，形形成责任成本本。责任成本本核算以各责责任中心而不不是产品为对对象，对费用用的归集和分分配遵循可控控原则。责任任成本核算分分清了成本发发生的责任，有有利于成本控控制和业绩评评价。标准成本：又称称定额成本，按按照标准的消消耗量和标准准的价格计算算出的成本。标标准的消耗量量包括对

42、各种种原材料的定定额消耗量和和对各种作业业的定额消耗耗量。通过标标准成本的制制定，可以进进行消耗定额额的控制。实际成本：按照照实际发生的的各项费用和和消耗量，计计算出来的成成本。准确的的实际成本计计算对于定价价决策、生产产管理的过程程控制有重要要意义。在成本核算的组组织模式上，由由于集团内工工厂之间所生生产的产品会会存在不同的的关系，因而而会存在多种种集团的成本本核算组织模模式。（在此此的工厂是指指集团内的一一个独立核算算的且从事生生产制造的单单位，在有些些集团内也称称为事业部、分分厂等）。一种是各工厂所所生产的产品品相对独立，之之间不存在上上下道工序的的领用关系，因因而各工厂的的成本核算相相

43、对独立，集集团无须进行行集团成本的的计算工作。这这种模式的集集团企业主要要包括如下几几种模式：有有行业性质相相同但是各工工厂生产是不不同的产品线线，例如一个个生产彩电，一一个生产冰箱箱等；或者集集团内的各工工厂的行业性性质就不同，例例如一个进行行机械加工，一一个从事食品品加工，一个个从事医药加加工等多元化化经营。另外一种就是集集团内各工厂厂之间存在着着上下道工序序产品的领用用关系。例如如对于钢铁集集团，炼铁、炼炼钢、轧钢这这三个工厂之之间就存在着着上下道工序序产品的领用用关系。对于于每个工厂来来说，由于是是独立核算，因因此他从其他他工厂得到的的产品是按照照结算价格记记入工厂成本本的。但是从从整

44、个集团的的角度来考虑虑，需要剥离离出最终产品品成本中所包包含的内部利利润，计算出出真实成本。成本核算的方法法，提供基于于作业成本的的多种成本计计算方法。基基于作业的成成本计算方法法，改变了过过去仅仅依靠靠工时或者产产量来进行成成本分配的方方法，而是依依靠对作业的的消耗来进行行成本的分配配，大大提高高了成本计算算的准确性。33122 逻辑辑角色制造成本管理，不不仅仅是财务务人员的职责责，而是企业业中与企业生生产业务相关关的各环节各各部门的人员员的共同职责责。逻辑角色角色职责工艺员物料清单（BOOM）和工艺艺路线的设计计工时等消耗定额额的制定财务人员制定各种标准费费用率。财务人员成本分析员标准成本

45、的计算算和查询财务人员按车间归集各种种直接费用和和间接费用。车间统计员完工、在产、费费用的统计；人工工时等作业业量的统计；成本核算员实际成本计算。成本分析员实际成本分析；责任成本分析；标准成本差异分分析；集团成本核算员员进行集团成本核核算。集团成本分析员员进行整个集团的的成本分析。33133 应用用流程图每个工厂的成本本核算流程：集团成本核算流流程：33144 应用流流程说明每个工厂的成本本核算流程：标准成本的制定定：首先由企业的设设计部门的设设计人员制定定产品的物料料清单（BOOM）以及工工艺路线。在在物料清单中中制定了对各各种原料的消消耗定额，在在工艺路线中中制定了在每每个车间每个个工艺路

46、线上上的各种作业业量的标准消消耗。由财务人员根据据费用预测，以以及产量预测测，制定各种种费用的标准准消耗率。例例如每人工工工时多少人民民币。根据上述资料，结结合各种物料料的标准价格格或者最新采采购价格或者者最新成本，计计算出标准成成本。实际数据的统计计： 财务人员员负责按产品品按车间进行行各种直接费费用和间接费费用的归集。 车间统计计员进行各种种产量和作业业量消耗的统统计。这种统统计可以按一一定的期间进进行。实际成本计算成本核算员根据据上述资料，计计算出不同产产品或者不同同批次产品的的实际成本。成本分析标准成本与实际际成本的分析析。责任成本的分析析。车间利润的分析析与考核。集团成本计算的的流程

47、：各工厂上报数据据：各工厂成本核算算员首先进行行本工厂实际际成本的核算算。将实际成本数据据、以及其他他工厂产品的的消耗量、存存量等信息上上报。进行成本还原： 集团成本核核算员根据各各工厂上报的的成本数据，按按照集团的成成本路线进行行成本还原计计算。进行集团成本分分析： 集团成本本分析员进行行各工厂成本本分析以及还还原后的成本本分析。33155 关键键控制点说明明标准成本控制： 建立一套完完整的标准成成本体系。 严格按消耗耗定额进行成成本管理，超超定额领料进进行控制和提提示。 通过标准成成本和实际成成本的差异分分析，包括价价差的分析和和量差的分析析，及时调整整不利差异。责任成本分析：责任成本分析

48、的的对象是车间间，甚至可以以更明细到工工作中心。责任成本的分析析主要体现在在对各种实际际消耗量与标标准消耗量的的差异的分析析上。标准消耗量在进进行标准成本本编制时，已已经分解到各各车间和工作作中心；实际际消耗量是按按照车间和工工作中心来进进行统计的。通过对各车间或或者各工作中中心责任成本本分析，达到到降低成本的的目标。车间利润考核： 按照可控性性的原则，来来计算每个车车间的实际成成本，并按照照该车间所生生产产品的内内部转移价格格或者标准成成本来计算实实际收入，由由此产生的差差异就是车间间的利润。通通过车间利润润的计算，来来进行考核评评价，通过奖奖优罚劣，不不断完善成本本的管理。3.3.2 项目

49、成本 33211 应用用模式分析对于制造业来说说，制造成本本仅仅核算了了其与生产过过程相关的成成本，但是在在企业经营活活动的各个环环节都有成本本费用的发生生，如何计算算和考核在整整个价值链上上的总成本？在整个价值链的的各运做环节节中，能够带带来收益，同同时也消耗成成本费用，需需要进行投入入产出分析，进进行收入成本本利润考核的的对象也是多多种多样的。我我们把这类对对象称为成本本对象。例如如某张销售定定单或者销售售合同的总收收入、总成本本总利润；某某个项目所发发生的总成本本费用，所带带来的总收入入；各成本中中心、利润中中心的总成本本、总利润；每个员工的的投入产出分分析等等。33222 逻辑辑角色由

50、于项目成本核核算和考核的的整个价值链链的总收入和和总成本，因因此应用的角角色可以说应应该是涉及到到企业经营活活动各环节的的所有角色。在本方案中，把把企业经营活活动各个环节节中产生收入入发生成本费费用的相关责责任人称为业业务员，这些些业务员负责责原始收入、成成本等相关数数据的确认。逻辑角色角色职责业务员负责在收入成本本发生的环节节，就进行收收入成本相关关数据的确认认。业务主管收入成本预算的的制定。成本核算员根据归集的收入入成本数据，按按照一定的方方法，进行分分配和结转，计计算出每个成成本对象的收收入、成本。成本分析员按成本对象进行行收入成本利利润的分析；33233 应用用流程图33244 应用用流程说明编制收入成本预预算：确定成本对象，即即需要对什么么进行收入成成本考核和利利润分析。例例如，