项目管理学习笔记风险管理②

1、学习必备 欢迎下载 项目风险治理 一, 项目风险治理概述： 1, 风险的定义： 当大事,活动或项目有缺失或收益与之联系,涉及到某种必定性和不确定性 和涉及到某种挑选时, 称为风险； 项目风险会对目标产生某种正面或负面的影响；项目风险包括对项目目标的威逼,也包括促进项目 目标的机会； 项目不同阶段会有不同风险,随项目进展而变化,不确定性会削减,最大不确定性在早期；项目各 种风险中,进度拖延往往是费用超支,现金流出,及其他缺失的主要缘由；为削减缺失在早期阶段主动 付出必要代价要比拖后好的多 2, 风险属性（特点） 1）风险的随机性：风险大事的发生及其后果都具有偶然性； 2）风险的相对性：指风险总是

2、相对项目活动主体而言,同样的风险对于不同的主体有不同的影响；人们 对风险的 承担才能因活动,人和时间不同 主要因素： 1）收益大小：收益大承担的风险也大 2）投入的大小：项目投入大,对胜利的期望越大, 情愿冒的风险 就小 3）项目活动主体的位置和拥有的资源；级别高的比级别低的能够承担的风险较 大,资源越多风险承担才能就大 3） 风险的可变性：项目实施过程中风险在质和量可以变化,有些风险得到把握和排除,有的会发生并得 处处理,同时在项目每一阶段都会显现新风险；即：风险性质的变化,风险后果的变化,显现新风险 3, 风险的种类： 1） 按风险后果：纯粹风险（不带来机会无获得利益可能；后果：造成缺失或

3、没有缺失） ,投机 风险（可能带来机会获利,隐匿威逼造成缺失；后果：造成缺失,不造成缺失,获得利益） 2） 按风险来源：自然风险（造成缺失） ,人为风险（人的活动造成的风险） 3） 按可治理分：可治理的风险（可估计可把握） ,不行治理的风险（不行估计） 4） 按影响范畴：局部风险（影响范畴小） ,总体风险（影响范畴大） 5） 按可估计性：已知风险（明确的可遇见的；发生概率高后果略微） ,可估计风险（可预见发 生不行预见结果,后果可能相当重） ,不行估计风险（未知风险,外部因素作用的结果） 另外分为 :技术风险 项目风险 商业风险 .商业风险又可分为市场风险（建立的软件虽优秀但不是市场需 要）,

4、策略风险（建立的软件不再符合公司整个软件产品战略） ,销售风险（建立了销售部门不清晰如何销售） , 治理风险（重点人员转移或失去上级部门支持） 4, 风险成本及负担： ,没有得到预算或人员的保证（预算风险） 1）定义：风险大事造成的缺失或削减的收益,以及防止把握风险大事而支付的费用；分为有形成本,无 形成本,预防与把握风险的费用； 2）有形成本：包括直接缺失和间接缺失 3）无形成本：造成不良后果：削减了机会,阻碍了生产率提高,资源支配不当 4）风险预防与把握的费用：一般只有当风险大事不利后果超过项目风险治理而付出的代价时,才会进行 第 1 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 风险治理 5）风险成

5、本的负担：风险成本不但项目主体承担（个体负担成本） 观也要负担一部分（社会负担成本） ,很多情形下与项目有关其他方面,客 5,风险治理的过程：风险治理方案制定 - 风险识别 - 风险定性分析 -风险定量分析 - 风险应对方案编制 -风险 监控 6,风险治理的作用 1）有效的风险治理可以提高项目的效率 2）提前对风险制定计策,在风险发生时快速作出反应,防止忙 中出错 3）可以增加团队的健壮性,提高成员的信心 4）可以帮忙项目经理抓住重点工作,将主要精力集中 于重大风险上； 二,风险治理方案的制定 1,定义：描述如何为项目处理和执行风险治理活动；应在项目规划阶段的项目早期完成； 2,输入：项目章程

6、,项目范畴说明书,项目治理方案,组织过程资产（预先定义了的风险治理方法） ,环境 和组织因素（企业组织和项目相关人对风险的态度和承担力） 3,工具：规划会议和分析；其他： 1风险核对表 2）风险治理表格 3）风险数据库模式 4,输出：风险治理方案 5,风险治理方案的内容： 1）方法论：实施风险治理的的方法,工具及数据来源 2）角色和职责：确定活动领导,成员及职责 3）预算：支配资源,估算治理所需费用,纳入项目费用标准 4）时间支配：确定项目声明周期中实施风险治理过程的次数和频率,建立进度应急储备的使用方案 5）风险类别：为确保识别风险的综合过程并保证风险效力和质量的风险治理供应一个框架 6）风

7、险概率和影响的定义：为确保实施风险定性分析过程的质量和可信度,要求界定不同层次的风险概 率和影响 7）概率和影响矩阵 8）修改干系人承担力 9）汇报格式：风险记录的内容和格式,如何对风险治理活动的结果进行登记,分析,沟通 10）跟踪：说明如何记录风险活动各个方面,以供当前项目使用；或中意将来需求中意体会教训总结过程 需要；确定是否对风险治理过程进行审计,怎样审计 三,风险识别 1,定义：风险识别是确定何种风险可能会项目产生影响,并将这些风险的特点形成文档； 风险识别是不断重复的过程；是一项贯穿全过程的治理工作,目标是识别和确定项目到底有哪些风险, 项目风险有哪些基本特点,可能会影响项目哪些方面

8、；仍应识别和确认项目风险是属于内部因素仍是外部因 素； 2,风险识别要解决的问题： 1）识别并确定项目有哪些现在风险（第 1 项目标）：整理风险清单 2）识别引起这些因素的主要缘由 第 2 项目标 ： 3）识别项目风险可能引起的后果 第 3 项目标 ：项目风险识别的根本目的就是要缩小和排除项目风险可 第 2 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 能带来的不利后果,争取和扩大项目风险可能带来的有利后果； 3,风险识别的输入： 1）项目章程（对项目的期望和假设条件） 2）项目范畴说明书（假设条件的不确定性作为潜在项目风险） 3）项目治理方案 4）组织过程资产 5）环境及组织因素 4,风险识别的工具：

9、1）文档评审：实行对项目文档的结构化评审；方案的质量,项目需求,假设条件的一样性都可能存在的 风险； 2）信息收集方法： a头脑风暴法：最常见的识别手段,目标是猎取一份风险列表；一般是项目团队承担这项任务； 过程是：争论识别 -风险分类 -风险列表 b德尔菲法：本质上是一种匿名反馈的函询法,是专家就某一专题达成一样看法的一种方法；项目风 险治理专家以匿名方式参加此项活动,主持人用问卷的方式征询对有关重要项目风险的见解,再将这些看法 进行综合整理归纳统计,然后匿名反馈到各专家,再次征求看法,再反馈,直到得到稳固的看法；有助于减 少数据方面偏见,防止由于个人因素对识别项目风险的结果产生不良影响；

10、c访谈法：通过访谈资深项目经理或相关领域的专家进行风险识别； d优势 /劣势 /机会 / 威逼 SWOT 分析 3）检查表分析（核对表分析） 核对表是项目治理中用来记录和整理数据的常用工具；用它进行识别风 险时,将项目可能发生的很多潜 在风险列于一张表上供识别人员进行检查核对,以判定项目中是否存在所列或类似风险； 核对表的内容都是历史上类似项目或曾经发生过的风险因素；项目治理者重点放在：项目规模,项目范 围,客户特性,过程定义,技术要求,性能要求,开发环境等 4） 假设分析：从不精确,不完整的假设中识别项目风险 5） 图解分析： 因果分析法（鱼骨刺） ,系统或过程流程图,影响图（用图形方法表示

11、变量和结果的因果关系,事 件时间次序以及其他关系 5, 风险识别输出 1） 风险记录 （风险登记册） ：最初开头于风险识别过程中, 主要依据以下信息编制而成： a已识 别的风险列表； B风险征兆或警告信息 c潜在的风险应对方法列表, 应对方法在此可能有初 步的建议； D 风险根本缘由；通过对根本缘由 的分析可以有效应对风险 e更新的风险分 类：为风险类别列表添加新的风险类别,修改 RBS 2,更新的项目治理方案：风险识别可能更新部分项目治理方案 四,定性风险分析： 1,概念：是对已识别风险进行优先级排序,以便实行进一步措施,如进行量化分析或风险应对； 是通过风险发生的概率及影响程度的综合评估来

12、确定其优先级； 是建立风险相应方案优先级的 快速有效方法,为定量分析奠定基础； 2,定性风险分析的输入 1）项目治理方案（风险治理方案 ,风险记录） 2）组织过程资产 3）工作绩效信息 4项目范畴说 第 3 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 明 5）风险记录 3,定性风险分析的方法： 1）风险概率及影响评估：风险概率指风险发生的概率；风险影响描述在风险发生时对项目目标的影 响程度；可以用特别低,低 特别高来描述 ,也可以用线性的 0102.0.3 来表示 2）概率及影响矩阵：也成为风险等级评定矩阵；将概率（ Y 轴）和影响（ X 轴）结合起来建立一个对 风险和风险情形的评定等级（极低 特别高）

13、的矩阵；高概率高风险风险可能进一步地定量分析及积极的 风险治理； 概率标度取值在 间,评估一般通过专家判定；影响标度可以接受序数标度（极低 -特别高）或 基数标度（ ） 风险值 = 概率 p*影响（ I ）；在矩阵高风险区域内会造成负面影响,需要积极应对；低风险区只支配应急 储备并监视列表,不实行主动措施；对机会而言,高风险区易于胜利并能供应最大利益的将优先考虑,其他 只是监视 3）风险数据质量评估：定性分析可信度要求精确无偏的数据,风险数据质量分析是评判风险治理中的 数据有效的技术；包括：精确度,质量,可信度,完整性 4）风险种类分析：发觉不确定性对项目哪些方面存在影响；可利用风险源分类（

14、RBS）或影响范畴分 类；把具有相同根本缘由的风险进行分类,有利实行有效风险应对措施； 5）风险紧急度评估：响应越早的风险越具有高的紧急程度； 4,定性分析的输出： 更新的风险记录：更新的内容如下： 1） 项目风险的相对排序或优先级清单；使用矩阵分类 先级 -项目经理重点关注对目标最重要的风险 按类2） 别分类的风险风险成因或需特别关注的项目领域3） 近期就需要应对的风险清单须进一步分析和应对4） 的风险清单低优先级观看清单 5） 定性分析结果的趋势；通过反复分析详细风险可能 6） -划分高中低风险 -针对进度成本和性能目标排列优 7） 显现某明显趋势； 五,定量风险分析 1,定义：定性分析的

15、基础上,量化分析每一个阶段的概率及对目标影响,也分析项目目标的总体风险程度； 主要使用蒙特卡罗模拟和决策树技术 2,输入： 1）项目治理方案（风险治理方案,更新的风险列表,带历时估算的进度方案,成本治理方案,范畴治理 方案, WBS ） 2）组织过程资产（历史项目,争论成果,风险数据库） 3）风险记录 3,工具和技术： 1）数据收集和表示技术 a访谈： 常用于分析可能对项目目标造成的影响； 所收集的信息取决于接受什么样的概率分布； 三角 分布,正态分布 第 4 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 b概率分布：连续概率的分布常常用来表示活动的历时或成本估算中的不确定性；离散概率分布表 示某种测试的

16、输出或决策树中的某分支不确定性；常用的是三角分布和 c专家访谈 2）定量风险分析和建模技术 : 1灵敏性分析 :有助于确定哪些风险对项目具有最大潜在影响 beta 分布,匀称分布 .将其他不确定因素都固定在基线值再 来考察每个因素的变化对目标产生多大程度影响 ；常见 表现形式龙卷风图；步骤：确定变量参数,设定范 围,灵敏性测试,将各灵敏参数对测试结果排序 2）期望货币价值分析（ EMV ） : 当某些情形在将来可能发生也可能不发生时,运算平均结果的一种 分析方法； Emv0 表示机会 emv 0 表示风险, emv 是建立在风险假设之上； EMV= 将每个可能结果的数 值与其发生的概率相乘,再

17、将全部乘积相加 ；常常用于决策树分析； 3）决策树分析：通过决策树图表进行分析；运算各挑选点 EMV ；框：决策点 ；圈：分支点 4）建模和模拟： a项目模拟旨在使用一个模型,运算项目各细节方面的不确定性对项目的潜在影响；反复模 拟常使用蒙特卡罗技术； b模拟中利用项目 模型进行多次运算；每次运算都从变量概率分布中随机抽取数 据作为输入 c 通过多次运算得出一个概率分布； （成本风险分析使用成本估算, 对于进度风险分析使用进 度网络图和连续时间估算） 蒙特卡罗分析法（统计试验分析法） 本- 模拟价值结果 -分析结果 2,输出 更新的风险记录： ：步骤：选取变量 -分析各变量概率分布 -选取各变

18、量的样 1）项目可能性分析 2）实现成本和进度目标的可能性 3）已量化风险的优先级列表（包括最大威逼 和最大机会的风险） 4）定量分析结果中的趋势 六,风险应对方案编制 1,概述： 1）它通过开发备用的方法,制定某些措施以提高项目胜利机会,同时降低失败威逼； 2）依据相应优先级的次序,同时考虑实际需要,把应对风险的所需成本与措施加入到项目预 算和进度中 3）应当考虑风险重要性,成本的有效性,应对的准时性,项目环境中的现实性,是否被各方 接受,有一个明确的负责人,一般有多个应对方案挑选最好的 2,输入： 1）风险治理方案（主要有：项目成员任务支配,风险分析定义,风险等级,风险治理中的进 度和成本

19、预算） 2）风险记录（主要有：风险等级,优先级记录,近期风险清单,定性风险分析结果,需额 外分析的 风险,风险分类,风险预备因素等,某些过程输出（如概率分布,可能性分析,风险分析结果中 趋势） 3,风险应对方案的步骤： 1）为每项风险挑选最可能产生成效的策略和策略组合,通过风险分析工具（如决策树）挑选最适当 方法； 2）制定详细行动方案去实施该策略,可以挑选主要策略和备用策略（备用策略是指被选策略无效的 风险发生时实施 3）要为时间成本支配应急备金 4）制定应急方案并识别应急方案的实施触发条件 4,各种应计策略： 第 5 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 负面风险的应计策略： 1）防止：如修改

20、项目方案,隔离项目目标,放宽项目目标；早期风险可能通过澄清,沟通,专家 指导得到解决 2）转移：把威逼的不利影响转移到第三方；如外包 3）减轻：降低风险概率和影响,达到可接受的范畴；方法：更简洁流程,更多测试,挑选稳固供 应商；不降低概率的情形下要考虑减小影响；如增加冗余设计 正向风险的应计策略： 1） 开拓：制造条件使机会的确发生,削减不确定性；做法：支配更好更多的资源给项目 2） 共享：重要信息供应应一个能够更有效利用本机会的第三方,项目得到更大好处 3） 强大：通过增加可能性和积极影响转变机会大小 同时适用威逼和机会的应计策略： 成本,资源） 既应对威逼也接受机会； 做法： 预留突发大事

21、的预备资源 （进度, 应急响应策略： 一些应对措施设计只有特定大事发生后才接受； 启动应急方案触发因素如未中意内 部里程碑或得到更高优先级,应当被事先定义好 并始终追踪 6, 输出： 更新的风险记录： 1 已识别的风险及其描述；如受影响的 wbs, rbs 及它们如何影响目标 2 风险责任人和职责 3）定性定量风险分析过程结果 4）一样认同的应计策略 5）执行挑选策略 的详细行动 6）应计策略执行后期望的残留风险水平 7）风险发生时的预警和信号 8）风险应对 时所需预算和时间 9）时间和成本应急储备 10）启动应急方案的触发条件 11）风险一旦发生所 接受的回退方案 12）残留风险 13）二级

22、风险 14）需要的应急储备量 风险相关的合同协议 七,风险监控： 1,概述： 1）跟踪已识别出的危急,监控残余风险,识别新风险,保证风险方案的执行,并评判这些方案对减 轻风险的有效性； 2）可能涉及挑选备用策略,执行某一应急方案,实行订正措施,重新制定项目方案； 3）风险应对负责人定期向项目经理或风险小组汇报方案有效性,任何新影响,减轻风险的订正措施 2,IT 监控项目风险的目标： 1）识别和度量项目风险 2）努力防止项目风险发生 3）积极排除项目风险 大事的消极后果 4）充分吸取项目风险治理体会教训 3,输入： 1）项目治理方案（风险治理方案,风险记录） 2）工作绩效信息（方案交付状态,改正措施, 执行报告） 3）批准的变更恳求（任何口述的非书面变更不应被处理或执行） 4,风险监控的方法（技术） 1）风险再评估 : 对新风险进行识别 ,并对风险