母公司对子公司财务控制

1、母公司对子公司司财务控制一、企业集团化化运作是一个个趋势主要内容：从数数据提出企业业集团化运作作是一个趋势势；集团化运运作的好处：资源整合；集团化运作作给财务管理理带来的难处处。（一）企业集团团的概念企业集团作为现现代社会中典典型的一种经经济组织形式式，总起来看看，可以把它它分为两大类类，即财团型型企业集团和和母子公司型型企业集团。财团型企业集团团的核心企业业以大银行和和金融机构为为主，有的也也包括工业企企业和综合商商社。整个企企业集团的各各成员之间呈呈环状持股，多多元结合，经经营范围几乎乎涉及各行各各业，是一种种横向的独立立法人之间的的关系，集团团没有统一的的投资机构，成成员企业主要要是为了

2、相互互提携业务、减减少市场风险险等目的而结结合成相对松松散的联合体体。这类企业业集团的规模模都十分庞大大，实力极为为雄厚，但其其数量相对较较少，通常在在一个国家中中仅有几家或或几十家，便便能掌握整个个国家的经济济命脉，如日日本的三菱、三三井、住友、芙芙蓉、第一劝劝业银行、三三和六大企业业集团，美国国的摩根、洛洛克菲勒、杜杜邦、花旗银银行、波士顿顿、梅隆、芝芝加哥、克里里夫兰、加利利福尼亚、德德克萨斯等十十大垄断财团团。母子公司型企业业集团是以特特大型公司为为核心，通过过控股、参股股、契约而形形成关系比较较紧密的经济济联合体，特特大型公司在在从事经营活活动的同时又又是母公司和和控股公司，它它们通

3、过控股股、参股，控控制和协调为为数众多的子子公司、孙公公司、关联公公司，利用业业务协作及长长期契约影响响大批协作企企业，在此基基础上形成具具有共同利益益的经济组织织。为了与前前一类企业集集团相区别，一一些人也将这这类企业集团团称之为集团团公司。它由由母公司和若若干子公司和和关联公司构构成，其中母母公司是集团团的核心，控控制和协调整整个集团的运运行，子公司司是母公司掌掌握绝对控股股权的下属企企业（一般持持股50%以以上），而关关联企业是指指母公司只拥拥有非控股性性股权的参股股公司，以及及各种固定协协作关系的企企业。从法律律上讲，集团团公司即母公公司、子公司司本身就具有有法人地位。今今天，无论是是

4、发达国家还还是新兴工业业化国家，母母子公司型企企业集团或集集团公司已取取代以往的财财团型企业集集团，成为许许多国家经济济的骨干。（二）企业集团团的产生、演演变和发展“当管理上的协协调比市场机机制的协调能能带来更大的的生产力、较较低的成本与与较高的利润润时，现代多多单位的工商商企业就会取取代传统的小小公司”(钱德勒，11987)。可可见，市场与与企业之间的的替代机制以以及由此而带带来的“交易内部化化”效应，是企企业从传统的的简单向复杂杂、从一元向向多元转变的的内在动因，而而另一方面，市市场经济不断断发展与股份份制日趋成熟熟的外在环境境也促进了这这种转变。119世纪末、220世纪初，在在西方资本主

5、主义从自由竞竞争走向垄断断的发展过程程中，一些欧欧美国家出现现了与当今企企业集团类似似的经济组织织：卡特尔（CCartell）、托拉斯斯（Trusst）、康采采恩（Conncern）等等。这些垄断断组织更多的的具有财团、财财阀或产业资资本与金融资资本融合的特特征，其目的的在于控制和和垄断市场，及及通过投资活活动控制中小小企业，以获获取丰厚利润润。自18557年德国出出现第一个卡卡特尔以来，这这些以不同形形式出现而发发挥企业集团团功能的垄断断组织在西方方国家的经济济生活中具有有举足轻重的的作用。如美美国，自18882年出现现了第一个托托拉斯（洛克克菲勒的美孚孚石油公司），到到20世纪初初所形成的

6、一一批（1520家）具具有企业集团团特征的工业业和银行垄断断财团，基本本上控制了美美国经济(AAlfredd D. CChandller，1977)。第二次世世界大战以后后，随着经济济、社会的发发展，企业环环境变动，在在银行等金融融组织中康采采恩的作用受受到限制，但但在工业企业业中康采恩的的作用却得到到加强，特别别是以分散化化管理为特征征的大型企业业的多元化发发展成为大势势所趋，这就就使得企业的的聚合体逐渐渐演变，成为为当今的企业业集团。特别别是20世纪纪70年代以以来，企业集集团进入了大大规模向海外外扩张与跨国国公司告诉发发展时期。在在美国1977519992年间发生生的第四次兼兼并浪潮中，

7、在在高潮期的11985年，其其一年的兼并并事件就达33000多起起，平均每天天达10起。11994年美美国爆发的第第五次兼并浪浪潮中，美国国企业19994年兼并中中金额高34419亿，到到1995年年兼并金额达达5180亿亿美元，创历历史最高。美美国历史上出出现的五大兼兼并浪潮，极极大地促进了了一批巨型、超超巨型的跨国国公司的产生生和发展，完完成了资产规规模的迅速扩扩张和增值，推推动了产业升升级和资产结结构的社会范范围的优化配配置，在美国国经济发展史史上具有深远远的影响。随着规模不断扩扩大和实力增增强，企业集集团在各个国国家经济发展展中的地位日日益增强，企企业集团在各各个国家经济济发展中的地地

8、位日益显著著。例如，19991年，日本本六大企业集集团163家家社长会成员员企业（金融融机构除外）在在数量上仅占占日本企业法法人整体的00.008%，而就业员员工占3.88%，总资产产占12.998%，销售售额占14.32%，纯纯利润占155.21%，持持有股票占上上市总量的225%，银行行融资占全国国的36.88%，可见企企业集团在日日本经济中举举足轻重的作作用。在德国国，前1000家大公司占占德国全部企企业销售额的的25%，企企业集团通过过其子公司、关关联公司等控控制着德国的的经济命脉。（三）企业集团团运作优势及及重点企业集团化发展展作为企业利利用内部市场场和外部市场场，克服组织织失效和市

9、场场失效而选择择的中间道路路，以其不可可比拟的优势势，在经济生生活发挥着越越来越大的作作用，成为企企业发展的一一个重要趋势势。其优点具具体表现在：协同作用：企业业集团是由各各个成员企业业子系统组成成的整体系统统，母公司和和各子（分）公公司是处于整整个系统中的的动态相互作作用的有机组组合部分，他他们联合起来来必将形成协协同作用。其其中，纵向一一体化的协同同作用的形成成可以使企业业集团的竞争争力增强，实实现一定程度度的垄断控制制；横向一体体化的协同作作用的形成，通通过克服竞争争及将各自的的优势统合利利用而扩大市市场份额，甚甚至产生垄断断；多元化的的协同作用包包括相关多元元化通过充分分利用集团公公司

10、积累的战战略资源所带带来的协同利利益，和非相相关多元化实实现的分散风风险、平衡利利益以及充分分利用剩余资资源的协同作作用。优势互补：企业业集团是由多多单元、多层层次、多职能能的管理子系系统所构成的的大系统，企企业集团各成成员单位在价价值创造、知知识创造的过过程中，将各各自分别拥有有的知识、专专门能力、资资源、技术结结合起来，从从而增加其价价值创造，谋谋求技术进步步。聚合效应：企业业集团以其雄雄厚的资金、庞庞大的规模、先先进的技术、众众多的人才、广广泛的信息网网络和市场渠渠道在市场竞竞争中占有有有利的地位，其其不仅可实现现规模经济性性，产生更多多的效益，而而其也引导和和规范成员企企业共同发展展，

11、是集团的的各成员单位位形成目标一一致、行动协协调、顾全大大局、相依相相靠的统一整整体，此即企企业集团的聚聚合效应。因此，企业集团团内部资源整整合是企业集集团运作的重重中之重，企企业集团通过过对梳理集团团内部各成员员公司优势资资源，重组其其业务成长，利利用核心企业业的权威（母母公司、控股股公司等集团团核心层）克克服市场失灵灵，在企业间间转移、交换换公司特有资资源（包括有有形资产的转转移和无形资资产的共享），达达到提高集团团效率和效益益的目的，体体现集团运作作协同作用、优优势互补及聚聚合效应等优优势，而不单单单是满足于于从规模扩大中中获得的收益益。但是，企企业集团内部部资源整合是一一项复杂的系系统

12、工程，涉涉及到集团战战略、产业发发展甚至政治治经济等宏观观环境，缺乏乏有效资源整整合而导致企企业集团运作作受挫、失败败的例子比比比皆是。一项项调查发现：1992年年美国发生的的并购活动中中，有44%的公司在若若干年之后被被卖掉，而且且大部分是卖卖价低于买价价。Chryysler公公司在收购了了Lamboorstinni公司和MMaseraari公司之之后，由于缺缺乏整合能力力，不得不将将之亏本卖出出；AT&TT公司在并购购NCR公司司后，5年内内损失了200亿美元，到到1995年年只好转手卖卖出。财务资源作为企企业资源系统统的重要子系系统，在企业业集团资源整整合过程作用用举足轻重。由由于企业集

13、团团复杂的组织织体系，决定定了企业集团团内部财务关关系的复杂化化和多层次性性，也决定了了企业集团的的财务管理不不能只局限于于集团总部自自身，还必须须关注集团内内部的分部、分分公司、子公公司以及其他他成员企业的的财务管理，并并建立起集团团总部与各成成员企业之间间财务管理与与控制的纽带带，其中母子子公司由于是是基于产权纽纽带形成的紧紧密关系，决决定了母公司司对子公司的的财务控制是是整个企业集集团财务控制制的重中之重重，本章将重重点介绍母子子公司财务控控制。二、选择母子公公司管理模式式主要内容：介绍绍四种模式；提出选择的的原则与因素素等。母公司与子公司司在法律意义义上是完全独独立的法人实实体，双方在

14、在法律上是各各自独立的、平平等的，母公公司只是通过过资本或行政政性的控制权权与子公司相相联系，这完完全有别于企企业内部的组组织管理体系系。在现代企企业制度框架架下，母公司司是子公司的的投资者、股股东，只能通通过董事会、监监事会、股东东会等法人监监理机构对子子公司进行管管理，由于现现实存在的母母子公司的信信息不对称问问题以及不断断出现的“内内部人控制”问问题，母公司司对子公司的的控制与管理理成了一个新新的难题。在在新型的母子子关系框架下下如何进行有有效的组织结结构设计，如如何进行有效效的控制，使使母子公司的的结构能够有有效率地运转转，是母子公公司体制得以以成功运作的的关键。因此此，母公司对对子公

15、司的控控制模式必须须考虑企业集集团的具体特特点、行业情情况等因素进进行设计，一一般来说具有有以下四种模模式 引自葛晨、徐金发，母子公司的管理与控制模式，管理世界，1999，第6期 引自葛晨、徐金发，母子公司的管理与控制模式，管理世界，1999，第6期（一）行政控制制模式母公司对子公司司实施直接控控制，母公司司直接任命子子公司的管理理层，母公司司的职能部门门对子公司的的相关职能部部门实施控制制和管理。母母公司对子公公司的财务、人人事、经营活活动进行全面面的控制。子子公司的产品品和经营方向向由母公司指指定，子公司司的决策由母母公司决定，子子公司的收益益全部归属于于母公司。这这种模式在我我国国有企业

16、业中非常普遍遍，也受到很很多批评，但但事实上，在在很多紧密型型运转的母子子公司中，这这种模式被证证明是十分有有效率的。如如图1所示：集团产品部集团财务部集团人事部集团总部母公司 集团产品部集团财务部集团人事部集团总部母公司子公司A产品部子公司A财务部子公司A人事部子公司A总经理子公司子公司A产品部子公司A财务部子公司A人事部子公司A总经理子公司A子公司B产品部子公司B财务部子公司B人事部子公司B总经理子公司B产品部子公司B财务部子公司B人事部子公司B总经理子公司B子公司B子公司C产品部子公司C财务部子公司C人事部子公司C总经理子公司子公司C产品部子公司C财务部子公司C人事部子公司C总经理子公司

17、C子公司D产品部子公司D财务部子公司D人事部子公司D产品部子公司D财务部子公司D人事部子公司D总经理子公司D子公司D图1 企业集团团的行政控制制模式相关链接：企业业集团的行政政控制模式实实例日本丰田汽车公公司是世界上上最大的汽车车生产企业之之一，丰田汽汽车公司在国国内外有很多多子公司，但但所有的子公公司都无权销销售整车和零零部件，只是是执行公司计计划的生产单单位，公司总总部掌握所有有子公司的生生产计划、财财务和人事权权，丰田在全全球的36000个销售服服务网点，全全部由公司总总部直接管理理。丰田汽车车公司认为，汽汽车市场的开开发、服务网网点建设、技技术开发、产产品开发都需需要高额投入入，同时汽

18、车车的生产特点点决定了对经经济规模的要求也很大大，要保持足足够规模的投投入，必须保保持高水平的的销售利润率率，如果每个个子公司独立立拥有经营和和销售权，必必将造成内部部削价竞争，很很难保持必需需的销售利润润率。在这种种情况下，采采用行政控制制模式，集中中管理是必然然的选择。这这种高度集中中的控制和管管理模式，无无一例外地被被全世界大部部份的大汽车车公司所采用用。 日本丰田汽车车公司的母子子公司管理与与控制模式属属比较典型的的行政控制型型模式。在行行政控制型的的模式中，母母公司通过全全资投入子公公司，或者是是兼并子公司司的方式，取取得子公司的的绝对控制权权。母公司直直接任命子公公司的管理层层，对

19、子公司司的财务、人人事、经营等等活动进行直直接控制。（二）资本控制制模式母公司通过资本本的纽带与子子公司相联系系，母公司通通过资本投资资取得子公司司的控股权，母母公司不直接接控制子公司司，而是通过过子公司的股股东会、董事事会对子公司司的经营活动动进行控制与与管理。因此此母公司对子子公司实施间间接的控制。在在这种模式中中，母公司与与子公司的联联系是股东会会与董事会，二二者对母子公公司管理与控控制起决定作作用。母公司司通过取得股股东会及董事事会的人数优优势或表决优优势继而取得得控制权，在在子公司重大大经营活动及及总经理和重重要管理层人人员的聘用上上通过董事会会起控制作用用。母公司的的收益来自于于子

20、公司盈利利的分红。如如图2所示：总经理董事会监事会股东会总经理董事会监事会股东会子公司A子公司A总经理董事会监事会股东会总经理董事会监事会股东会子公司B母公司子公司B母公司其它股东其它股东总经理董事会监事会股东会子公司C总经理董事会监事会股东会子公司C董事会总经理监事会股东会子公司D董事会总经理监事会股东会子公司D图2企业集团的的资本控制模模式相关链接：企业业集团的资本本控制模式实实例深圳赛格集团公公司是深圳市市属大型国有有企业，经过过十多年的创创业，特别是是近几年的结结构调整，已已发展成为一一个以电子高高科技产业为为主导，以资资本为纽带，资资产经营一体体化的大型国国有企业集团团，目前集团团拥

21、有全资、控控股、参股企企业84家，内内部股份公司司2家。 赛赛格集团作为为我国电子工工业中第一个个企业集团，在在发展初期出出现了投资过过度膨胀、过过于分散，战战线拉得太长长（集团下属属公司最多达达168家），导导致经济效益益低下。1993年年集团公司领领导层果断地地调整了经营营战略，强化化母公司功能能建设，构造造母子公司体体制，以资本本为纽带重新新构筑母子公公司关系。一一方面，赛格格集团通过剥剥离无效资产产回收2亿多多资金，关停停了50多家家企业， 另另一方面，通通过强化集团团内部企业之之间的资本联联系，理顺了了产权关系。赛赛格集团作为为赛格股份有有限公司的发发起人，将其其下属独立发发展与主导

22、产产业直接相关关且效益较好好的8家子公公司的股权置置换成赛格股股份有限公司司的股权，赛赛格股份有限限公司作为88个子公司的的控股公司， 形成以产权权联结为纽带带，以高科技技产品发展为为龙头，以母母子公司为主主体的企业集集团结构。（三）参与控制制模式母公司投资控股股子公司，并并让子公司的的管理层人员员参股子公司司成为子公司司的股东，子子公司的管理理层人员进入入子公司的股股东会及董事事会等决策机机构，这样，母母公司与子公公司的管理层层人员在经营营决策及子公公司的经营总总目标制订方方面共同进行行研究决策。子子公司的董事事会为母公司司与子公司管管理层相互协协商、共同决策提提供了有效的的机制，公司司的重

23、大经营营决策在董事事会上做出决定，由由子公司的管管理层人员负负责实施，子子公司的信息息可以及时反反馈到董事会会，母公司与与子公司管理理层人员按股股份比例取得得收益。如图图3所示。子公司A总经理子公司A董事会子公司A监事会子公司A股东会子公司A总经理子公司A董事会子公司A监事会子公司A股东会子公司B总经理子公司B董事会子公司B监事会子公司B股东会子公司B总经理子公司B董事会子公司B监事会子公司B股东会母公司母公司子公司C总经理子公司C董事会子公司B监事会子公司C股东会子公司C总经理子公司C董事会子公司B监事会子公司C股东会子公司D总经理子公司D董事会子公司D监事会子公司D股东会子公司D总经理子公

24、司D董事会子公司D监事会子公司D股东会图3企业集团的的参与控制模模式相关链接：企业业集团的参与与控制模式实实例中国华诚集团奥奥尼斯特电子子有限公司是是中国华诚集集团投资的一一家高科技企企业，是我国国较大的计算算机销售和系系统集成商之之一，公司年年销售额逾55亿元，在全全国11个中中心城市建立立了子公司， 形成了完整整的销售网络络体系。公司司在子公司的的建立中，采采用了参与控控制型的管理理模式。子公公司的建立采采用“7211”模式，即即母公司投资资70， 子公司管理理层人员投资资20，母母公司再给予予子公司管理理层人员100的经营股股份。这种模模式大大调动动了子公司管管理层人员的的积极性，取取得

25、了良好效效果，同时，母母公司将一部部份产品的主主导经营权下下放到经营较较好的子公司司，简化了母母公司的产品品经营机构，部部份子公司代代行母公司的的产品经营职职能，母公司司专注于子公公司的协调和和管理以及公公司的宏观决决策。大部份份子公司在当当地成为名列列前茅的高科科技企业。 中国华华诚集团奥尼尼斯特电子有有限公司的母母子公司管理理与控制模式式具有较典型型的参与控制制型模式特征征。参与控制制型是近年来来新出现的行行之有效的母母子公司管理理模式，在这这种模式中，母母公司投资控控股子公司，而而子公司的管管理层人员以以自然人身份份投资参股子子公司，使子子公司的管理理层人员成为为子公司的股股权所有者，充

26、充分调动子公公司管理层人人员的积极性性。（四）平台控制制模式这种模式特别适适合于建立跨跨地域的销售售体系，母公公司为销售自自身的产品，在在各城市或地地区投资设立立子公司，而而这些子公司司完全按母公公司的统筹安安排销售母公公司的产品，子子公司本身没没有产品决策策权，市场策策划、产品决决策、经营方方针由母公司司全部决定，由由母公司下属属的各产品事事业部负责实实施，这些子子公司是母公公司的“平台台”，母公司司下属的各产产品事业部直直接指导、安安排该产品事事业部的产品品在子公司的的销售活动，在在子公司“平平台”上“着着陆”，子公公司在行政、财财务、人事上上受母公司管管理，在产品品经营活动上上受母公司下

27、下属各事业部部指导，在这这种模式中，母母公司控制了了生产、经营营和决策权，子子公司的主要要作用是按母母公司的统一一部署在子公公司所在地进进行市场宣传传，按母公司司各产品事业业部的要求招招募当地的销销售人员，开开展销售活动动，同时提供供技术服务，为为母公司各产产品事业部提提供“平台”型型服务。如图图4所示。销售子公司丁销售子公司丙销售子公司乙销售子公司甲销售子公司丁销售子公司丙销售子公司乙销售子公司甲母公司母公司产品事业部C产品事业部B产品事业部A产品事业部C产品事业部B产品事业部A图4 企业集团团的平台控制制模式相关链接：企业业集团的平台台控制模式实实例北大方正是国内内知名的高科科技企业，从从

28、1987年年开始经营北北大汉字激光光照排系统开开始，不断拓拓展业务，11988年实实现利税总额额2.4亿元元， 19997年入选国国家120家家大型试点企企业，占领了了中文电子出出版领域900 以上的的国内市场份份额和80以上的海外外中文电子出出版市场份额额，成为全球球中文电子出出版系统最大大的软件开发发商和系统供供应商。北大大方正集团在在国内的业务务核心是北大大方正电子有有限公司，下下属8个产品品分公司， 一个技术研研究院及全国国6大区322家子公司， 公司在对于于全国各地的的子公司采用用了平台控制制型的管理模模式，方正全全资投入子公公司，各子公公司严格局限限于销售方正正自身生产的的各种产品

29、，为为方正下属的的专业产品分分公司提供销销售平台，并并承担本地市市场的市场营营销和售后服服务，各地子子公司接受母母公司的直接接领导和控制制。在产品销销售上接受方方正下属专业业产品分公司司指导和统一一协调，为方方正产品在全全国销售形成成了统一完整整的市场网络络。19999年，方正经经过高层人事事变动后，进进一步加强了了对子公司平平台体系的控控制和管理，将将原来的322个分公司关关掉了8个， 分公司改变变独立运行的的状态改编为为6个大区，财财务上垂直管管理。 北大方正集集团属较典型型的平台控制制型。在平台台控制型模式式中，母公司司通过全资或或绝对控股的的形式投资子子公司，投资资额一般不大大，子公司

30、成成为母公司的的“作业平台台”，子公司司完全按母公公司的总体安安排，在“平平台”上与母母公司下属的的产品事业部部配合，为母母公司完成特特定的工作（如如加工、生产产、销售等），子子公司是为母母公司特定目目的而建设的的“平台”型型企业。三、母子公司财财务控制模式式及其选择主要内容：介绍绍母子公司财财务控制模式式；提出选择择因素及其对对财务管理模模式选择的影影响。企业集团财务一一般呈现出产产权关系复杂杂化、财务主主体多元化、财财务决策多层层次化、投资资领域多元化化、关联交易易普遍化、母母公司职能双双重化等特征征。（图5）产权关系复杂化财务主体多元化产权关系复杂化财务主体多元化 财务决策多层次化关联交

31、易普遍化企业集团财务决策多层次化关联交易普遍化企业集团财务特征投资领域多元化投资领域多元化母公司职能双重化 母公司职能双重化图5 企业集团团财务特征（一）母子公司司的财务定位位根据图6对母子子公司的财务务定位，可以以看出，为这这种财务定位位相配套，集集团应压缩管管理层次，实实现扁平化管管理，不设或或尽量少设三三级或三级一一下子公司；推行目标管管理和过程管管理相结合的的管理模式，以以考核最终成成果为核心，以以过程监控为为补充，实现现对分部的绩绩效评价和控控制；扩大集集团总部战略略中心、投资资中心和财务务中心的管理理职能，强化化集团战略与与业务规划、经经营计划于全全面预算的实实施与管理；成立采购中

32、中心，统一采采购制度，严严控采购成本本：投资决策中心投资决策中心资源分配中心定位理念资源分配中心定位理念母公司是推动和实现企业整合与产业升级的“企业家集合”；母公司是推动集团战略规划的设计者和领导者；各子公司是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团的治理结构下实现战略协同母公司的母公司的财务定位信息中心信息中心制度中心制度中心监控与考评中心监控与考评中心收入利润中心收入利润中心成本费用中心成本费用中心内部制衡与自律中心子公司的内部制衡与自律中心子公司的财务定位制度执行中心制度执行中心信息反馈中心信息反馈中心图6 母子公司司财务定位（二）母公司对对子公司财务务控制设计的的一般原

33、则、母公司对子子公司的财务务控制应与现现代企业制度度相适应母公司对子公司司的财务控制制，必须遵循现现代企业制度度，必须以产产权制度为依依据，母公司司作为子公司司的第一大股股东，享有的的权利包括：对子公司的的剩余索取权权、股份转让让权、收益分分配权、资本本结构变更及及其他重大事事项的决策权权和对子公司司经营者的选选择权及监督督权等。而子子公司作为独独立的法人，则则拥有完整的的法人财务权权。根据产权权制度的基本本要求，母子子公司作为各各自独立的法法人主体，其其关系处理必必须遵循两个个原则：其一一是独立责任任原则，独立立责任是法人人制度的重要要组成部分，它它要求母子公公司作为两个个不同的利益益主体，

34、承担担各自的独立立责任，这一一特征不因其其加入集团而而改变；其二二是有限责任任原则，母公司对其子子公司或其他他以资本为纽纽带的成员企企业的责任以以出资额为最最大限度，承承担有限责任任；这类成员员企业始终保保持其原有的的法人资格，其其独立身份不不因加入集团团而改变。因因此，母公司司对子公司进进行财务控制制首先就要明明确界定集团团公司及子公公司的之间财财务管理的权权责利问题。、与企业集团团组织体制相相适应集团的规模、战战略定位、发发展阶段等都都会影响到集集团的组织结结构，而财务务体制的建立立则必须之相相适应、相协协调。具体见见表1表1企业集团组组织体制与财财务控制组织结构财务控制特征适用类型U型结

35、构集权型。母公司司对子公司实实行严格财务务控制，统一一投融资及财财务政策、标标准产品结构单一、规规模较小的企企业集团H型结构分权型。母公司司强化对子公公司的结果控控制与考核，母母公司利用预预算控制多元化经营、无无关产品和业业务型、子公公司具有较大大的独立性M型结构分权与集权相结结合。总部董董事会和经理理班子作为战战略决策层其其主要职能是是战略规划与与交易协调，每每个子公司实实际上是一个个U型结构。具具体形式有事事业部制等、对集权与分分权进行充分分地比较按照权力分配的的集中程度，集集团财务体制制可分为集权权型、分权型型、集权分权权相融合型三三种模式。一一般来说，集集团公司对其其成员企业既既不应过

36、度集集权也不应过过度分权，因因此，集权分分权相融合型型的模式是较较为理想的模模式，但也不不能一概而论论，现实中集集权型、分权权型财务体制制在不同的企企业中都可能能存在，也各各有利弊（见见表2）。权权力分配的关关键在于“度”的掌握，无无论集团选择择何种模式的的财务体制，都都应根据实际际情况遵循权权力分配的适适度原则。表2 财务集权权与分权的优优、缺点比较较优点缺点财务集权财权和资金集中中，避免失控控；确保公司司战略目标和和整体利益的的实现，增进进公司实力使子公司缺乏主主动性、积极极性，丧失活活力财务分权子公司和集团整整体的适应性性强；子公司司主动性和积积极性强，最最大限度发挥挥业务单位的的潜能财

37、权分散、管理理失控、削弱弱整体实力（三）母公司对对子公司的财财务控制模式式及其选择1、母公司对子子公司的财务务控制模式母子公司型企业业集团的财务务控制模式根根据集权与分分权的程度范范围三种：集集权型、分权权型和相融型型，三种财务务控制模式运运作特征、母母公司对子公公司的财务决决策权范围及及财务机构设设置对比如表表1：表3 三种财务务控制模式对对比表模式类型运作特征母公司对子公司司的财务决策策权范围财务机构设置集权型子公司被视为子子公司的二级级法人，母公公司拥有子公公司所有重大大财务事项的的直接决策权权，以及对子子公司所有财财务机构设置置与财务经理理人员任免权权。母公司对子公司司财务决策权权的范

38、围包括括：子公司资资本增减变动动决策权；子子公司对外投投资决策权；子公司对外外筹资权；子子公司重大资资产处置权；子公司现金金及其重要资资产的调配权权；对子公司司管理业绩评评价权；其他他重要事项。子公司财务机构构或财务经理理人员为母公公司管理总部部的派出机构构，受双重领领导分权型子公司财务机构构受母公司业业务指导，但但母公司依然然拥有对子公公司的重大财财务事项决策策的权限子公司资本增减减变动权；重重大投融资项项目的最终审审批权；股利利分配决策权权；子公司经经营者选择任任命权等。母公司设独立的的财务部门，负负责集团整体体的财务战略略与预算管理理及对子公司司的业绩考评评；子公司独独立设置财务务机构，

39、受子子公司领导相融型事业业部制集团公司对事业业部实行高度度集权，对事事业部实行资资金控制、预预算控制和人人事控制；事事业部作为利利润中心在集集团公司预算算框架下拥有有较大经营自自主权事业部的财务机机构具有二重重身份总部的派派出机构与事事业部下属子子公司或工厂厂的财务管理理机构事业部下管理总总部财务机构构的主要职责责：（1）负负责公司经营营战略在财务务上的实施、适适应环境变化化等方面，如如：检查经营营战略与财务务战略实施要要点、确定集集团公司财务务控制关键点点、通过资本本支出预算来来对各事业部部分配资金、分分析环境变化化对财务的影影响、为集团团公司的最高高管理层提供供建设性意见见、保持较大大的灵

40、活性来来适应新的投投资业务的需需要等；（22）管理核心心在于建立 统一的财务务制度，以制制度管理代替替人的管理。结合中国实际，事事业部体制下下母公司财务务管理职能：（1）战略略预算的编制制、实施与监监控；（2）确确定最佳的资资本结构，以以保证为实施施战略预算所所需要的资本本，并规划其其资本来源渠渠道；（3）协协调与外界的的财务关系，包包括股东、银银行、税务、审审计师和资本本市场等；（44）建立与实实施集团公司司财务政策；（5）负债债经营性财务务计划的落实实，包括资本本预算、现金金流转计划等等；（6）风风险管理，包包括确定负债债总量、债务务结构与财务务杠杆控制；（7）业绩绩衡量标准化化的建立，并

41、并通过预算考考评等方式实实施业绩评价价；（8）集集团内部财务务报告政策的的制订与报告告制度。事业部的财务机机构的财务职职责定位：（11）事业部战战略预算的编编制、上报与与组织实施；（2）执行行集团统一的的财务政策与与财务战略；（3）实施施对事业部下下属单位的财财务运作过程程的控制；（44）强化下属属单位的业绩绩考核；（55）规划事业业部内部各单单位间的资金金平衡与调度度；（6）其其他。 2、财务控制制模式的选择择因素 企业集团团究究竟采取哪种种管理模式体体系，以扬长长避短，实现现优势互补，不不能一概而论论，必须综合合考虑各种因因素。1、集团公司发发展战略发展战略是企业业发展的总设设计和总规划划

42、，各种不同同的发展战略略影响财务控控制模式的选选择，如表22。表4不同发展战战略下的财务务控制模式选选择发展战略控制模式选择扩张型战略分权程度大，以以鼓励子公司司开拓外部市市场稳定型战略母公司从严把握握总体投融资资权力，而有有关资金运营营效率方面的的权力可以分分离紧缩型战略强调财务集权混合型战略战略定位为集中中资金扩大规规模，则强调调集中管理决决策；战略定定位为集约化化经营，分权权程度大一些些2、集团公司的的产品或产业业选择从理论上分析，企企业集团的产产业定位的差差别是明显的的，按照多元元化程度的差差异，可以把把企业集团产产品（产业）定定位划分为四四种类型：单单个产品密集集型定位、一一体化产业

43、定定位、相关联联多元化企业业和无关联多多元化企业，不不同的产品或或产业定位，财财务控制模式式也不同，如如表3。表5 不同的的产品或产业业定位下财务务控制模式的的选择产品或产业定位位控制模式选择单个产品密集型型定位财务高度集权一体化产业定位位强调财务集权相关联多元化企企业强调财务分权无关联多元化企企业强调财务分权（子子公司分权型型体制）3、企业集团发发展阶段一般来说，初始始阶段，集权权管理程度较较大；成熟与与成功阶段示示，母公司统统一政策目标标与领导控制制下的不同程程度的分权管管理4、分支企业对对母公司财务务战略影响的的重要程度与集团发展的战战略结构、核核心能力以及及扩大核心产产业的市场优优势相

44、关的分分支企业母公司应当当有高度的统统一控制与管管理权，即使使是一时或部部分的分权也也必须限于集集权的结构框框架之内。与与集团发展战战略、核心能能力、核心业业务以及可预预见的未来发发展没有多大大关系的分支支企业倾向于分分权管理。5、管理文化结结构的差异中外企业财务控控制权配置情情况的比较：东方企业倾倾向于集中统统一，西方企企业更强调适适当分权管理理。英国著名名的战略管理理专家 Geerry JJohsonn指出：控股股公司最主要要的特征是业业务单位的自自治程度，尤尤其是战略决决策的自主权权。四、集团内部财财务集中管理理是一个趋势势目前的问题是权权限过度集中中或过度分散散，最风险的的倾向是财权权

45、分散，因此此财务集中控控制是集团公公司实施财务务控制的必然然选择。集中中控制的理论论依据是不完完整法人财产产权理论，也也就是说子公公司享有的是是在母公司控控制下的不完完整的法人财财产权。集中中控制的基本本方法是目标标设定与战略略协调控制、人人事参与控制制、预算控制制、流程延伸伸控制、内部部结算价格控控制、绩效评评价控制等。主要内容：分析析现代市场经经济条件下资资源整合的必必要性，以及及管理信息系系统的构建所所带来的信息息传递模式的的演进及其对对资源整合可可能性的论证证；以中石化化为例说明大大集团财务集集中的趋势和和好处。（一）集团财务务集中管理的的必然性在集团的规模和和地域跨度越越来越大、组组

46、织结构和经经营领域越来来越复杂化和和多元化发展展态势下，无无论从集团整整体发展的战战略高度考虑虑还是从集团团财务管理的的具体细节考考虑；无论从从集团外部的的适应能力和和竞争能力考考虑还是从集集团内部的控控制能力和管管理能力考虑虑，随时掌控控集团内部各各成员企业的的财务状况，并并从集团整体体的利益出发发在集团范围围内对资金进进行集中调度度、合理配置置、实时监控控和有效管理理具有极其重重要的意义。同时，互联网和信息技术的应用为集团资金集中管理提供了必要条件，尤其在集团规模和地域跨度不断扩大，经营与发展趋向全球化和多元化的现实情况下，互联网及信息技术的应用对于实行集团资金集中管理显得至关重要。借助网

47、络工具与信息手段，加快了各成员企业与集团总部之间传递信息的速度，使集团总部能够通过网络及时了解并实时监控各成员企业的财务状况和资金流动，并可根据实际需要随时对集团资金进行适当的管理与控制。目前在国际上，大大型的跨国企企业集团都是是通过资金集集中管理的方方式，随时监监控集团内部部的资金流动动和财务状况况，充分发挥挥资金的整体体优势，实现现集团整体经经济利益的最最大化。就我我国集团而言言，目前在资资金管理方面面存在诸多问问题，资金管管理水平也与与国外集团的的差距很大，加加强资金集中中管理显然是是势之所趋。集集团资金的统统一管理和集集中控制，能能给集团本身身及其内部各各企业都带来来显著的好处处，具体

48、反映映在如下几方方面：1、从集团整体体角度分析（1）通过资金金纽带，增强强集团公司对对下属公司的的财务控制力力度。集团公公司对资金进进行集中控制制和管理，首首先可获得知知情权，即通通过对资金流流入、流出的的总控制，了了解、掌握其其下属公司正正在做什么；其次是通过过对下属公司司收支行为、尤尤其是支付行行为的有效监监督，实现对对下属公司经经营活动的动动态控制，保保证资金使用用的安全性。（2）从企业集集团的高度融融通资金，发发挥集团的资资源调配优势势。集团总部部的资金管理理人员统揽全全局，能够发发现许多为单单个子公司所所想不到的困困难和机会。资资金的集中管管理能够保证证一切决策都都以追求集团团整体利

49、益的的最大化为目目标，能使企企业集团尤其其是跨国公司司在法律和行行政约束范围围内最大程度度地利用转移移定价机制，增增强集团盈利利能力，促进进集团全球化化经营战略的的设计和实施施。（3）加速资金金周转，提高高资金使用效效率。对下属属公司的资金金进行适度的的统一调配和和集中管理，能能够降低集团团平时保持的的总现金资产产，减少银行行贷款总量，从从而提高集团团内部资金的的使用效率，降降低资金成本本。（4）增强集团团在银行的信信誉。集团内内部资金统一一结算后，其其结算规模比比以前分散结结算大大提高高，信誉等级级相应提高，还还贷能力也增增强了，其融资能能力必将显著增增强。（5）节约财务务费用。资金金统结算

50、后，方面增加集集团公司资金金优势，活化化资金，加速速资金周转，提提高资金效益益；另一方面面资金统一结结算后、可调调剂出一部分分资金作为信信贷资金，减减少银行贷款款规模，减少少银行利息支支出。这两方方面均可减少少财务费用。2、 从集团成成员企业角度度分析（1）结算方便便，资金使用用效率提高。到到集团公司结结算单位办理理结算，将原原来到多家银银行结算缩小小到只到集团团公司结算单单位办理结算算，便于管理理；也有利于于将原分散到到多家银行的的少量资金集集中起来使用用，用活资金金，提高资金金的使用效率率。（2）贷款方便便，资金使用用成本降低。将将各成员企业业和整个集团团进行比较，在在实力和融资资优势上比

51、较较，显然，下下属成员企业业比整个集团团规模要小很很多，信贷能能力相对不足足。成立集团团内部统一的的结算单位后后，可方便到到集团内部结结算单位申请请贷款，其贷贷款手续和筹筹资费用均比比银行低。此外，需要注意意的是在集团团资金集中管管理的情况下下，各成员企企业资金在集集团公司结算算单位的所有有权并不变化化，因此不用用担心资金被被别的企业使使用。（二）案例：中中国石化集团团财务公司资资金结算与集集中控制案例例研究 改编自中国石化集团财务公司资金结算与集中控制案例研究，袁琳，2003，21、中国石化集集团及财务公公司结算中心心的背景石化财务公司是是中国石化集集团公司的子子公司，成立于19988年7月

52、月，1993年年经中央银行行批准，改制为有限限责任公司，1997年年增资扩股，目前资本金金为15亿元元。石化财务务公司结算中中心成立主要要是内部转账账结算的需要要，解开上、中中、下游企业业之间的债务务链。此外，集中结算之之前，由各分支机机构自行到银银行多头开户户、多头贷款款，资金分散，使用效率低低，占用成本居居高不下，并一度成为为各分支机构构违纪违法的的工具，最终又将风风险转嫁到总总公司。19998年国务务院决定对石石油天然气总总公司和石化化总公司进行行重组，组建石油、石石化两大集团团公司。集团团公司重组和和管理机制的的变革要求集集团公司内部部对资金实行行集中统一管管理，而重组后石石化集团实现

53、现一体化经营营及内部紧密密化经营及内内部紧密化管管理也为内部部转账结算工工作开展制造造了条件。集中结算和控制制取得了显著著成效。加快快了企业货款款回笼，促进了资金金的周转，企业的应收收帐款也大幅幅下降，1997年年末为2255 18亿元元，到19999年末降为1177 1亿亿元。石化内内部结算的实实际天数较以以往通过银行行结算快100天左右。内内部统一结算算促使大多数数石油公司与与地县石油公公司之间建立立了资金“收支两条线线”管理机制，推推动了企业(特别是省市市石油公司)资金集中管管理模式的建建立，加强了资金统统筹管理力度度。同时内部部结算促进了了集团公司内内部经营机制制的改善，使使物资流与资

54、资金流得以配配套运行，不仅使货款款得以及时回回笼，更重要的是是石油及石化化的资源配置置状况得以根根本改善，促进了原油油、成品油市市场秩序的改改善，规避了企业业间无序竞争争带来的原油油和成品油市市场的混乱。2、中石化财务务公司结算中中心模式及运运行机制(1) 限定结结算范围及对对象：集团共有113家已上市市的子公司及及参股公司，上海石化和和仪征化纤两两家既是股股上市公司又又是股上市市公司，北京燕化和和镇海炼化为为股上市公公司，其余均为股上市公司司。该集团公公司的特征是是先有子上市市公司、然后后划归母公司司、母公司再再上市这种相相当少见的资资本运作。因因此业务整合合的关键在于于集权，因而对结算算和

55、资金集中中的范围和品品种作了限定定。内部结算算对象限于集集团公司所属属成员单位，包括集团公公司的全资企企业、控股企企业和参股企企业(包括上上市公司和存存续公司)，各类企业业主体的下属属单位只能通通过主体企业业办理结算业业务；内部结算的的结算品种主主要限于集团团公司内部的的主营产品和和业务，如：原油购销、成成品油购销、原原料互供、物物资装备购销销、关联交易易等。(2) 实行“四个统一”、“三项协议”、“二级财务控控制”机制。“四个统一”，即统一结算算软件，统一凭证格格式，统一票据传传递，统一结算报报表。实行“四统一”是实施结算算中心的基础础，使参与结算算各方的信息息质量从源头头得以保证，并使信息

56、在在集团内部传传递迅速，保证集团总总部对资金流流动的方向和和效率实施实实时监控。“三项协议”，即内部转账账结算协议。由由供货方、收收货方、财务务公司三方就就内部转账结结算的范围、期期限、有关货货物发货方式式及货款支付付方式、及在在出现拖欠情情况时的处理理及对责任方方的处罚等，签订“内部转账结算协议书”。（2）结算周转贷款协议书。为便于结算业务正常进行，依据“内部转账协议书”的有关规定，甲方(借款方)向乙方(贷款方)申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算，并由借贷款双方就贷款项目、授信额度、用途、利率、协议有效期、违约责任及协议的解除和变更达成协议。（3）汇票贴现、转贴现协议书。财务公司将

57、对开展内部转账结算的企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务，参与贴现的单位首先需持票向财务公司申请，报各大区财务公司分支机构批准，各大区财务分支机构对票据要素进行审核、查询并签署是否同意贴现的意见书及转贴现操作建议(包括行别、金额等)，申请单位必须承诺同意遵守中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。“三项协议”的目的是界定各参与方在内部转账、结算贷款和票据贴现过程中的责任、义务、和权限，使整个结算以及与结算有关的经营和融资行为，建立在严格的金融法律和法规的基础之上，使集团内部长期存在的相互拖欠、导致风险最终无人负担的状况

58、得到事前的防范。“二级财务控制制与管理机制制”包括二个层层次。第一层层，作为石化财财务有限责任任总公司是对对整个集团财财务控制的最最高层级，第二层是将将整个集团财财务公司划分分为7块，即中国石化化财务有限责责任公司和66个财务分支支机构(业务务点或办事处处)。总部对对各分支机构构实行法人授授权经营管理理，分支机构只只能在授权范范围内办理各各种经营活动动。第一层级级的财务控制制职能可概括括为负责整个个集团统一信信贷、统一结结算规则、统统一资金集中中、统一资金金调配，统一稽核监监管和考核，因此在这个个层级是票据据流、资金流流和信息流的的终端，其业务的发发生与监控主主要是在各财财务分支机构构与财务公

59、司司总部之间进进行。图 中石化二层层财务管理组组织体系第二层级的财务务控制是由各各分支机构严严格掌握在总总部授权范围围内进行的。具具体包括：各分支机构构负责制定自自身的经营计计划和资金额额度并上报总总部；负责所属辖辖区内各分(子)公司三三项协议的签签订、办理日日常的的资金金转账结算(包括票据的的流动、资金金的流动和信信息的传递；按照批准的的信贷计划办办理存贷款，对各分(子子)公司头寸寸进行控制与与集中；负责传递各各分子公司的的经营计划完完成状况、各各类贷款、投投资、资金结结算、资金拆拆借和应收帐帐款的详细情情况，并对贷款、往往来款项进行行跟踪管理，及时注意有有关客户财务务状况变化，对异常情况况

60、和可能发生生异常的情况况及时向总部部汇报；分支机构与与总部之间实实施一条线管管理，总部设稽核核处，受公司主管管经理直接领领导，业务上受人人民银行指导导，各分支机构构设专职、兼兼职稽核员，受分支机构构主要负责人人直接领导，业务上受稽稽核处指导。该层级所涉及的的业务既是在在各分支机构构(含总部所所管辖地区)与各分(子子)公司之间间进行，同时又在分分支机构与财财务总部之间间进行。分支支机构的职责责是双重的，既是总部的的派出机构受受其监控，又对下属各各分(子)公公司实施管理理。由于涉及及的企业和公公司其管理主主体各异，分属于当地地政府和石化化总公司管理理，尽管没有统统一集中核算算，但由于采取取统一的结