企业管理需求与解决方案探讨

1、 企业管理需求与处理思绪中国科技大学商学院教授博士生导师陈晓剑第1页陈晓剑教授介绍时迈企业管理研究中心主任管理科学与工程专业博士生导师中国科大学位委员会组员国际经济研究所（北京）副所长管理科学研究所副所长广州某动力设备集团企业教授董事深圳毫威科技集团有限企业高级管理顾问深圳威士达真空系统工程企业管理顾问深圳天地通讯高技术股份企业高级顾问安徽金种子集团首席顾问金牛实业股份有限企业首席顾问丰乐种业股份有限企业独立董事 九华山旅游发展股份企业独立董事某大型商业集团股份企业教授董事安徽开元集团有限企业教授董事第2页中国经济社会现实状况传统经济与知识经济并存过剩经济与短缺经济并存微利时代到来和买方市场形

2、成在十倍速时代，变革、创新成为主旋律不规范市场经济，出现商业无信、缺乏行规由资本掠夺所创造一本万利时代即将结束由信息经营所创造无本万利时代已经开始第3页二十一世纪五大新要素管理时代：管理力量大于资本力量；人力时代：白领力量大于蓝领力量；民营时代：民营力量大于垄断力量；金融时代：虚拟力量大于实业力量；速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。第4页一、企业和企业领导人第5页当前国人商务活动心态游戏规则无信仰信用低急功近利山头思想他律第6页中国500家企业调查83%中国品牌厂家竞争第一选择是广告、价格100%国外品牌厂家竞争第一选择是品牌、质量怎样提升竞争力？第7页中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企

3、业印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价第8页成功是失败之母研究失败国外例子：苹果电脑企业遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业困境巴林银行盛衰王安试验室（电脑）国内例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶第9页企业寿命研究 荷兰壳牌企业研究结果跨国企业平均寿命是4050年1970年财富全球500强企业，到1982年有1/3销声匿迹在许多国家，40%企业活不到，平均寿命只有12.5年多数企业难以活过最初，这是死亡率最高阶段长寿企业能对环境保持敏锐反应和学习适应能力长寿企业为达成强烈认同感和保持一致而努力长寿企业允许有打破常规和宽容失败思索和试验第10页企业生命曲线1

4、：标准企业生命曲线123456规模时间初创期生存期盈利期成长久成熟期衰退期第11页企业生命曲线2：循环发展生命曲线规模时间第12页企业生命曲线3：小步调整生命曲线规模时间第13页来自中国企业一线经验与教训成功企业： 出色领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、企业文化突出、改制上市、产业创新、 技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展陷入困境企业： 爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星第14页沈阳飞龙姜伟20个失误决议浪漫化决议含糊性决议急躁化没有一个久远人才战略人才机制没有市场化单一人才结构人才选拔不畅企业发展缺乏远见企业创新不利企业理念无连贯性对国家经济政策反应迟缓忽略当代化管理管理规章不实不细利益机

5、制不均衡资金撒胡椒面市场开拓同一模式虚订市场份额没有全方面市场推进节奏地毯式轰炸无效广告国际贸易理想化第15页巨人集团总裁史玉柱认可：一、决议失误，摊子铺得太大；二、管理不善，经营失控；三、对宏观形势预计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发烧。第16页北京红高粱快餐企业十大反思反思1 ：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。反思2：对财务管理不正确管理，必将造成企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹利用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。反思4：没有准备好资金时，项目就轻易开启，结果总是把一分钱

6、当三分钱用，造成企业财务困难。第17页北京红高粱快餐企业十大反思反思5：过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不盈利，造成财务情况恶化。反思6：过分扩大品牌作用，认为只要品牌有名就能盈利，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”错误。反思7：过早否定厨师“手艺”，忽略厨师在中式快餐业中地位和作用。结果，既缺乏“手艺”操作，又缺乏必要机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。第18页北京红高粱快餐企业十大反思反思8：忽略产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”关系，造成企业发展迟缓，效益不好。反思9：没有建立合理结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认

7、为这是成功体系，开始无限制地连锁，会造成财务资源流失，企业受损。反思10：没有把员工训练作为长久、连贯经营战略。因为企业训练不足，造成企业管理水平和人员素质不变。缺乏发展动力。第19页是什么原因会犯这么错误？第20页 能够打败自己往往是自己搞好一个企业需要大家方方面面搞坏一个企业只要一个人企业领导第21页可能解释缺乏对市场规律把握；缺乏对企业管理深刻了解。第22页企业老板管理特征变得快而且变得多 内部不稳定，体系不牢靠，员工不知所措。“统”与“放”难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放；“人治”与“法治”难以处理 思想上认同“法治”，但潜意识里又不停

8、强化“人治”；制订了完备规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持企业关键岗位。“务虚”与“务实”难以处理 不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到企业经验不足，市场意识不强 创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不一样企业和不一样层次管理第23页企业老板六大误区结果好便一切都好面子是命根子老板比规矩大看不清贤人、小人你死我活投机大于投资第24页企业老板失败六大原因原因人数百分比缺乏处理坏消息能力疲劳综合症缺乏处理人事能力决议不足缺乏财务知识错失良机79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%第25页二、我们面临现实状况和

9、挑战第26页挑战表现形式科技进步，产品不停更新；交通便捷，地理位置已不成问题，商业国界已经消失用户趋于成熟，需求多样化、个性化，改变频率加紧市场全球化、竞争范围和竞争层面多变市场游戏规则从传统“四元素” 到“五元素”（产品、分销渠道、价格、市场推广+客户化）第27页客户化客户是企业最大资产客户满意度和忠诚度（apostle）提升5%，意味着赢利能力将提升35%第28页划分客户类别客户组织结构有什么特点？ 客户在市场中行为怎样？ 哪一关键方面决定了客户生命周期？ 从财务角度看，与客户关系是否能带来利润？ 客户对不一样形势反应？影响客户行为限制是什么？客户对市场认识程度怎样？ 市场细分方法限制认知

10、需求行为关系地域场所组织性 赢利性态度造成客户某种心态背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价值？ 客户地理位置在哪里？第29页客户化焦点ROI投资回报高低高低取得预先认可定向客户针对赢利客户提出区分服务保留住最有价值客户客户忠诚感建立客户为之说项初级中间 先进突破取得新客户企业成为客户生活顾问对系统投资障碍ROI客户服务焦点层次第30页企业面临困境理论方面管理理论跟不上发展，新理论层出不穷，但大多数行之无效和适用范围很小组织架构不适应企业发展，由U型结构、到M型结构、再到H型结构、到现在V型结构信息爆炸，数据越处理越多，处理跟不上，文件喧宾夺主企业智力结构问题（经营者控制权收益激励与规范、经理人

11、激励机制和其管理能力）中层干部管理缺乏方法与指导管理思想与方式：从经验到科学，经验不再是资产，而是负债管理绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参加管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制矛盾第31页企业面临困境实践方面怎样保持持速发展（三项业务安排）怎样创造竞争优势和关键竞争能力怎样实现人力资源开发与管理怎样快速地响应客户需求，实现本身价值怎样以用户价值为导向，同时或领先技术时尚，缩短新产品或服务上市时间组织结构改变管理方式改变经营模式改变企业文化改变宏观环境和游戏规则改变第32页企业领导者挑战管理能力困难因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电”不“充电”因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧困难

12、因为压力大，精神和物质激励出现匮乏因为工作面宽，需要沟通和协调量大而又难以处理因为机会多，一直处于不停选择和决议状态因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点因为团体运作，需要知道当代组织管理理论因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态第33页企业管理趋势企业国际化运行虚拟化基础信息化战略短线化管理流程化组织扁平化职能综合化第34页产业结构改变趋势农业经济 大规模种植工业经济 大规模生产服务经济 大规模定制信息经济 大规模市场知识经济 1：1市场营销第35页产业发展趁势1：市场越来越大，越来越自由国际性贸易组织（如WTO）消除地方保护主义产业保护办法降低及市场自由化快速发展“winner

13、gets all”通吃 “all of what?”是“all of negative” 还是“all of zero”第36页产业发展趁势2：无国界市场经济产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩游戏、个人电脑、汽车技术与元器件全球化人才和资金起源全球化第37页产业发展趁势3：超分工整合发展策略外包：outsourcing,人才招聘、信息系统、生产器件。专注关键能力：提升附加价值及成长弹性信息技术进步：经过虚拟整合，在超分工整合中发挥效果第38页产业发展趁势4：由产品导向变成用户导向卖方和买方市场转换，关键在于念好“卖经”成熟产品极难以技术、制造创造差异，处理方案、速度、服务、品牌形象将成为竞

14、争“防火墙”企业经营模式发生改变：用户终生管理对赢利至要第39页产业发展趁势5：价值创造起源转移过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键原因（卖方市场）现在：从用户观点出发，专利技术以及含有附加价值服务越来越主要第40页产业价值链概念 织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售第41页联想经营方式（微笑曲线）分销 品牌机 主机板 系统集成 零售 微处理器 操作软件 R & D 生 产 流 通速度成本第42页产业发展趁势6：e 时代数字革命物质资源是有限，但商业模式和技术领先企业能够产生巨大影响。利用Internet建立用户数据库、营销信息系统及个性化产品与服务。中介服务价值降低，直接影响通路、中介

15、服务和经纪人经营模式。在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候服务，也大大提升了客户服务质量。用户与企业取得市场信息差距越来越小。第43页产业发展趁势7：产业发展空洞化原有产业步入夕阳阶段原有产业调整需要时间和方向指导新技术、新观念引发新产业出现可能 在新旧产业转型期间产业断层形成了产业发展空洞化第44页产业发展趁势8：产业链延伸与平台拓展 产业链不一样产业之间联络异常紧密，以关键产业为中心产业链延伸范围日益扩大同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方法相互渗透日趋显著产业链之间形成了拥有明确利益表达战略联盟形态产业平台个性化消费时代引发了产业平台拓展，产品与服务种类数量和细分程度空前提

16、升不一样产业平台间融合，使新产业平台浮出水面第45页产业发展趁势9：技术创新成为产业发展动因技术创新带来了利润中心迁移，从而引发资金投向转移，带来了新产业兴起和原有产业转移As：信息技术产生对传统工业冲击技术创新周期缩短与创新幅度增大，引发了产业生命周期缩短和产业内部关键业务不停改变As：计算机制造行业变迁第46页三、企业管理需求分析第47页1、企业最大不足是什么?经济层面：企业资源企业层面：外部资源政策、形象、品牌 内部资源资金、制度、人才企业发展三大困难（PJ）1）没有独特专利技术和关键能力2）产品或服务市场拥有率较低3）企业规模不经济第48页2、企业最大挑战是什么？企业治理结构和管理结构

17、调整挑战 产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择人才激励方式创新挑战 激励对象：新老创业者激励 管理、技术和市场三大骨干激励 特殊人才尤其激励 激励方法：短期激励工资 中期激励股份 长久激励期股产业创新和产品与服务宽度与深度选择挑战 产品：全部过程、部分过程 服务：销售地域、销售渠道、客户类别第49页3、企业最需要突破工作是什么？融资渠道：1、股份制；2、基金；3、资产重组企业股份制：1、本身股改；2、参股；3、协议收购基 金：提议政府出面组织，组建“民营企业发展基金”资产重组：存量-增量，扩张资产重组“四动策略”： 市场拉动；企业主动；政府推进；政企联动。资产重组坚持“三个导向”选择：

18、 以市场为导向；以国家产业政策为导向；以地方资源开发为导向。资产重组技术问题： 利益调整问题；评定问题；费用问题（1、债怎么办？2、充裕人怎么办？3、退休金怎么办？4、非经营性资产怎么安排？）企业形成“五联”格局： 联资、联劳、联责、联利和联心第50页3、企业最需要突破工作是什么？资金需求量：资金需求最低额；资金需求额；资金需求最大额资金起源：纯资金起源老板个人投资；亲朋借款；风险投资；股份合作；合资；银行贷款；民间集资；政府贷款；上市；内部集资出让股份。非资金渠道出让技术、销售权、特许权、品牌使用权及销售网络；换货；租赁；降本增效。酬资方法：信心是前提，关键是基础，项目是依据，谈判是伎俩。第

19、51页4、企业最需要什么样决议机制？集权、授权、分权决议理念：“决议失误是最大失误”、 “民主决议、权威管理”等；决议方法：多目标选优； 单目标拍板决议方法。决议模式：听多数人意见（三大骨干） 跟少数人商议（经营班子） 最终老板说了算（董事会）第52页决议管理体制现实分析决议压力多重化：产权压力、行政压力、市场压力、员工压力决议效率：事项扩大、决议咨询能力缺乏、决议权力分散懂事会和经营班子分权分工交差：决议与执行交差运作、主要领导人之间靠默契合作维系、懂事会和经营班子权责交差显著决议程序不规范：决议责任空白：压力决议激励空白：动力第53页5、企业最需要管理规范是什么？ 企业管理规范主要强调“八

20、化”： 目标数字化、决议程序化、监督责任化、议事规则化、制度系统化、管理标准化、行为规范化、企业企业化 管理规范“三标准”：有制度规范且合理，果断照办执行有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见没有制度规范，制订建立制度规范。 岗位上事应该办，大小事认真办，紧急事突击办，困难事想方法办，发展事创新办，一切事依法办第54页6、企业最需要什么样企业文化？Culture= 狗肉 ，Culture=稻草 ，Culture=围墙企业文化关键：生存、发展、团结、创新企业文化主旋律： 用生存警示企业 用发展壮大企业 用团结凝聚企业 用创新打造企业第55页企业文化任务： 决定使命和远景 确定长久目标要素

21、+长久目标要素使命远景激感人心目标范围关键能力基本目标关键优势重点未来第56页本田“三喜欢”标准造车者员工卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）第57页华为关键价值观（追求）在电子信息领域实现用户梦想。（员工）认真负责和管理有效员工是最大财富。（利益）在用户、员工与合作者之间结成利益共同体。 第58页TCL关键价值观为员工创造机会为用户创造价值为社会创造效益第59页宜家家居使命成为家居市场独特供给者采购者设计者创造者为社会创造效益用一组独特经营活动表示使命第60页 宜家企业活动体系图有限用户服务低生产成本组合式家俱设计用户自选用户自己组装易于运输及组装能够解释目录、富有信息展览及标签“未装配

22、”配套元件组装易于生产广泛多样化有巨大停车场郊区现场用户自己运输更多即兴购置高速通行储运仓库年周转库存库存中大多数商品从长久供给者100%外购现场大量贮存有限销售人员未来购置增加可能性在生产成本上集中家庭设计第61页7、企业最需要什么样人才？懂政策、懂法规、懂财务、懂科技会学习、会思索、会创新、会管理不求清白，但求清楚鹰眼光、狗嗅觉、兔子耳朵、羚羊速度、人类大脑和炽热心职业管理者： 对目标负责人；是队伍建设者；既能“挖掘潜力”，又能“创造潜力” CEO、CFO、CIO、 CMO 、COO、CTO、第62页8、企业最需要精神是什么？“敢创新真管理”拼搏意识。“未雨绸缪”战略意识。合资合作开放意识

23、。“老板说了算”权威意识。“无功便是过”实绩意识。善于借鉴嫁接学习意识。“多干事、少揽权”团体意识。“人力资源大于天”人才意识“服务大于管理”管理意识。“市场营销无小事”市场意识。第63页9、企业最需要价值观念是什么？价值在于服务 用户们越来越看重诸如咨询，服务和交货等辅助性服务价值，而不是单纯产品。用户竞争策略 最终竞争优势不是起源于技术或经济规模，而是对用户了解和对应商业营利模式，以及保持这二者跟得上形势改变能力。BCG, 第64页10、企业最需要转型辅导是什么？产业选择进入方式经营观念转化市场、客户划分行为模式建立本身和客户商业机会敏感性培养第65页资本运作可能目标企业资产重组和企业再造

24、可行性强企业比如：环境保护、汽车、交通、纺织成长性高中小型企业新兴、民营和高科技产业比如：IT、生物市场化程度不高、市场潜力大产业。比如：教育、文化和体育产业企业关键资源或市场当地化，企业经营中起关键作用是管理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先产业。比如：百货零售业、水务业和房地产业在市场全球化条件下，在国际产业分工中含有比较竞争优势企业比如：人员成本低、劳动密集性产业在国内含有独特资源优势企业比如：电广传媒业、报纸业第66页四、企业经营管理十三个运作思绪第67页1、发展战略不求最快，但求最实1、发展误区 无视宏观经济走向；忽略市场改变；盲目多元化2、散上一层土扎实，再散上一层土再夯 管理

25、规范化、工作专业化、人才职业化3、慎重跨行 GE标准：只在本行业扩张；必须有12%投资回报第68页2、企业诊疗：不求方法多新，但求问题确认发觉问题是水平，处理问题是能力重复出现问题，要从规律上找原因；普遍出现问题，要从制度上找原因。确认问题以事实为基础方法创新以问题为对象确认问题：上下沟通确认，内外交流确认，中介诊疗确认，危机发生确认。第69页3、经营策略不要更加好，但要不一样凡响争第一、求唯一不是分蛋糕，而是做蛋糕Michael Poter 假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家企业能够胜出。领先一步并保持领先地位基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于对

26、手。所以，主要不是把工作做得更加好，而是与众不一样。第70页4、组织机制不求最全，但求最顺财务资产 现金 投资 应收帐款 负债及股东权益 员工及供给商资产 员工 供给商 合作搭档 组织资产企业声誉 系统流程领导能力 组织架构经营策略 知识管理企业文化 智慧财产 第71页5、人员管理不求最亲，但求最行1、建立“普通人”制度工作是靠“普通人”，而不是靠“非凡人物”完成“按部就班”工作，永远是企业最主要工作，也是最大量工作企业任何步骤工作，都应适合这一步骤中技能最差人员负担2、重同心，更重同路“工作关系”是企业与员工主要关系，“工作约束”是对员工主要约束企业家不是政治家，他要求员工是工作任务，而不是

27、政治信仰企业与员工，“同心”是最理想，但不是要求，“同路”是职责，必须执行提倡“同心”，坚持“同路”；重“同心” ，更重“同路” ， 不“同心” ，照样“同路”第72页5、人员管理不求最亲，但求最行3、从屋顶学说到土壤学说屋顶学说员工在企业上班、支薪，企业提供资源让员工在里面成长，但员工不能超出企业，更不能超出老板土壤学说企业用各种资源浇灌土壤，员工在这片土地上接收风雨考验，能够长高就长成苍天大树，不能长就成灌木小草。这么就成了现有大树，又有小草“生态企业”4、有德无才者，培育着用；有才无德，观察着用；无才无德，一概不用。5、实干人才做老婆，优异人才做情人。6、培育人才（培训、实践），留住人才

28、（ESOP、MBO），输出人才（规模扩张）第73页6、管理控制不求集权，但求授权企业决议者、执行者职责要详细、性质要单一，二者之间不能含糊授权不等于放权，“放权”对决议者来讲是一个渎职，对执行者来讲是一个越权，渎职和越权都是管理大忌授权既是对决议者挑战，也是对执行者锻炼，更是企业发展过程中必定要出现第74页7、生产销售不求有限产品生产赢利，但求无限产品做大有限产品/消费摄影机、CD、计算机.第二产业无限产品/消费底片、唱片、软件.第三产业少一点生产,多一点服务少一点工厂,多一点市场第75页8、经营管理不求规范化，但求专业化专业化管理理念： 专业事让专业人做专业化管理方法：专门委员会、学习型组织专业化管理内容：战略管理、人力资源开发、市场营销、生产与技术管理、信息化管理第76页9、人才吸引不求全部，但求所用员工招聘管理：1、一个好招聘程序2、一个合理招聘标准3、一支优异招聘队伍员工招聘标准：求职看动机；年老看能力；年轻看潜力；最终讲成本人员流动、经理跳槽；人员流动频率/经济环境时迈与深圳威士达、合肥有线、安庆中宜等第77页10、企业沟通管理不求权力大小，但求有效沟通传统信息管理：断流（Stop）信息流可能停顿在某个人或步骤流