TS体系五大工具应用之基础概念

1、讲师:22致力于推广现代管理理念和技术，为您找到轻松打开企业经营管理之门的“金钥匙”！ TS体系五大工具之基础概念产品研发管理与质量策划概述ISO/TS16949标准的相关要求APQP各阶段、各工具的关系1.5小时以过程为基础的质量管理体系顾客要求管理职责测量、分析、改进资源管理产品实现顾客满意产品质量管理体系的持续改进基于ISO 9000：2005的八项原则及过程法增值活动信息流35.2 以顾客为中心 顾客的需求和期望跟要求有关的产品转化为要求设计和开发过程跟要求有关的业务转化为要求业务过程 通常，搜集顾客的需求和期望将同时影响 业务过程和跟产品有关的过程 业务期望将依次为质量，成本，交付，

2、技 术，伦理，心理，进度和其他许多期望 产品期望将体现在产品特性，公差，可靠 性和功能方面汽车业供应商的质量管理体系要求ISO9001:2008要求汽车业共同要求顾客特殊要求ISO/TS16949:2009顾客特定要求客户要求确定与评审：新业务导入过程客户代表作用有效发挥，客户要求充分、准确转化，保证落实效果客户营销部门业务部门(物流业务）生产部质量管理文本评审产品要求过程要求管理体系要求商务要求交易条件商务合同供货协议工艺卡产品标准PPAP要求（样件认可）技术协议SOR配送/加工协议质量保证协议SOR配送/加工协议质量保证协议二方审核要求(现场、体系）三方认证要求业务评审文本受控技术规范评审

3、与反馈文本受控、评审制造可行性评审和风险分析客户要求识别表APQP活动展开（产品实现流程PFMEA控制计划）差距分析对策拟定产品标准操作规程检验规范加工基准书/工艺卡PPAP批准&二方审核通过PSW提交均需及时按程序进行有效实施！6设计和开发过程图示顾客需求和期望产品要求产品/过程/体系特性或规范识别、确定设计和开发“设计和开发输入”的重要内容图1：设计和开发过程设计和开发要求的转化顾客要求与产品有关的要求设计和开发的输入设计和开发的输出产品和服务市场调研后组织确定顾客提出；顾客提出；组织补充根据顾客要求转化为设计依据，组织规定等如：设计任务书、APQP要求；国家行业标准、企业标准、规范等转化

4、为组织规定的规范和过程规范、材料规范等，满足输入和使用要求如：产品图纸、控制计划、工艺规范、检验规范等满足使用要求由顾客决定克接受性。过程流程图例:客户要求7.1APQP7.5.1.6生产排程7.2.2合同评审7.2.1客户下单7.3.6.2PPAP 7.5.5 仓库8.2.4 FQC7.5生产控管8.2.3&8.2.4 IPQC7.5.5 出货8.2.2.3 产品审核8.2.1.1准时交货绩效7.3 设计MSAFMEASPC7.5.1.1控制计划7.5.1.2作业指导书书7.5.1.3首件确认方法资格能力认可人员激励品质意识提高6.2训练训练计划OJT训练成效评估7.5.1.5工模治具管理7

5、.5.1.4 设备TPM预防保养人员机器7.5.5环境要求运搬处理7.5.5仓储管理7.4.3.1 IQC厂商交货准时MSA7.6 仪校7.6.3实验室室8.3不合格处理8.4.1 统计分析8.5 纠正预防4.1更新程序FMEA更新4.2.3.1, 7.1.4工程变更4.2.3文件控制4.1体系总要求7.4采购合格厂商7.4厂商定期评估估7.4厂商辅导原料7.5.1.7 市场退回1企业在构建自己的研发体系时，不但要建立一致、规范、跨部门的研发流程，而且还应该在此基础上，建立起适合流程运作的项目管理制度。在实际产品的开发过程中以结构化的流程来保证研发工作的一致性和规范性，同时以有效的项目管理来保

6、证流程的切实执行，最终保证产品开发成功。主业务流程立项前量产前准备量产量产售后管理支持管理支持COP在哪里？企业价值链价值链理论是哈佛大学商学院著名战略学家教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

7、波特价值链分析模型 价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与

8、利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 企业价值链介绍BOS-Business Operation System（综合经营管理体系）研发经营战略中最关键的就是产品战略！ 产品战略 产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面市场引入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发是关键扩大市场份额的有利时机市场销售是关键调整价格提高质量树立产品形象强化市场能力低成本变得更关键难以扩大市场份额促销成本控制是关键生产运营战略产品设计与开发是关键产品和工艺过程设计改动频繁生产能力富裕试生产阶段人员技能要求高生产成本较高产品规格有限设计改进迅速销售预测是关键重视产品和

9、工艺流程可靠性选择与提高产品竞争优势增加生产能力开始批量化生产提高经营能力产品区域标准化产品更新速度减缓达到最佳市场能力生产过程趋于稳定人员技能要求不高大批量生产改进生产作业降低生产成本产品差异化小使成本最低行业生产能力过剩停业生产非盈利产品削减生产能力产品寿命周期与生产运营战略产品选择应考虑一下因素： 1.产品的市场潜力 2.产品的收益性 销售利润率、资金利润率 3.市场竞争性 应综合考虑市场容量、竞争优势和弱点选择有利于发挥企业核心技术优势的产品进行开发。 4.可利用的资源条件 便利程度、经济性、环保要求 5.技术水平和生产能力 6.经销能力 营销渠道、服务能力 7.国家政策法律法规等要求

10、产品战略 (五)什么是新产品 1.概念：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。 2.特征: 新颖性、先进性、经济性、风险性。 3.类型: (1)全新产品 (2)换代产品 (3)改进产品新产品开发现代企业的R&D（一）个性化定制生产 3C：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change） 生产方式：“一对多” “一对一” 玛泰尔公司 巴碧娃娃 增强企业的柔性（Flexibility）： 1.产品生产柔性 顾客对产品规格、型号、数量、质量和交货期等 要求的独立性和随机性

11、导致企业生产任务的不断变动。 组合柔性、产量柔性、质量柔性、交货期柔性 2.产品设计柔性 当顾客有新产品要求时，也即要求产品性能要发 生变化，即产品的功能、结构、加工工艺等方面要发生变化。产品设计柔 性是指快速开发新产品和改造老产品的能力。 新产品的研究和开发能力以及相应的生产技术是企业赢得竞争优势的 根本保证。 （二）研究与开发（Research and Development，简称R&D)基础研究、应用研究、技术开发研究新产品开发面临的压力 1.目前,新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、回报下降等压力。2.失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。3.开发动力:技术推动

12、、市场牵引、同行竞争。4.新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求.5.原则:技术与市场匹配.3000原始想法300提议125小项目9项开发4项重大1.7启动1成功1 2 3 4 5 6 7 *产品死亡率：98.2%新产品开发产品开发对生产过程成本的影响1.产品开发的时间构成：据统计，产品设计时间占产品开发时间的近60%（如图）。因此，为缩短产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着产品的创新速度。产品开发时间 100%设计时间 55%制造 22%装配 23%、2.产品寿命周期的缩短：产品的寿命周期越来越短，革新换代越来越快（如图）。实践证明：若产品寿命周期为5年，产品开发

13、时间每延长6个月，利润就损失1/3。AT&T:电话2年 1年 HP公司：打印机 4.5年 22个月0 5 10 15 20 25行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在时间(年)新产品开发产品开发对生产过程成本的影响3.产品成本的决定:一般产品成本的70%以上由设计阶段决定,而这一阶段本身所占用的费用仅为产品成本的6%以下(如图)。70%6%20%36%7%40%3%18%设计阶段 制造阶段 材料采购 其它阶段费用成本的决定因素实际成本消耗新产品开发 此外： （1）产品制造效率的70%80%是在设计和工艺阶段决定的； （2）所有质量的40%可以归因于低劣的设计和工艺。新产品开发产品构思产品可行性

14、研究产品功能设计产品制造设计产品设计审核产品最终测试产品进入市场及评估(源于市场需求及环境变化)(产品市场调查)(产品价值分析)(产品如何制造)(产品经济性)(产品是否满足需求)(产品是否成功)产品设计、试制和定型新产品开发系统 企业的技术活动影响着产品的成本、质量和制造的效率。尤其产品设计/工艺设计在产品开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。因此，根据管理学中的ABC分类思想，企业技术活动，尤其是企业的产品设计和工艺设计是企业快速响应客户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。新产品开发需要管理？！研发管理(R&D Management）结构研发管理就是在研发体系结构

15、设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。 研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队。项目管理关键是对风险的管理（时间，质量，成本）项目时间质量成本风险衡量研发管理优劣的三个关键指标是：质量、时间和成本。如果出现三者难以同时兼得的情况，那么决策者一定要搞清楚质量、时间、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施 。PACE法、ISO9000族质量体系、CMM/CM

16、M、PMBOK、敏捷开发RUP集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）一书。IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半。研发管理思想避免企业在研发管理的五大误区误区之一:研发管理是研发部门的事情。误区之二:研发管理改革应立竿见影误区之三:IPD是研发管理的唯一选择误区之四:IPD是CMMI的组

17、成部分误区之五:中小企业不需要研发管理。IPD1998年引进中国以来，华为、方太、中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，等公司较先使用。其中方太截止2004年11月30日，同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。 设计和开发活动政府部门Legal上层管理Upper Management项目小组Proj. Team采购与后勤Purchasing & Logistics

18、生产部Production财务部门Financial Dept.分包商Sub-contractors工程部Engineering Dept.研发部Development Dept.质量部门Quality Dept.职能经理Function Manager市场&销售M & S时间客户投诉制造及装配设计确认FMEA产品策划设计制造应用预防寻找方法及解决问题成本1000100101各阶段纠正问题的成本产品研发周期显著缩短、 产品成本降低、 研发费用占总收入的比率降低、人均产出率大幅提高、 产品质量普遍提高、 花费在中途废止项目上的费用明现减少； ISO/TS 16949:2009的构成 TS 的 组

19、 成 ISO/TS16949:2009质量管理体系要求ISO/TS16949:2009检查表IATF的ISO/TS16949:2009指南AIAG共7本VDA共14本通用的顾客手册(共41本)ANFIA共9本FIEV共11本IATF的ISO/TS16949:2004认可规则重要的顾客手册 -AIAG产品质量先期策划和控制计划（APQP&CP）潜在失效模式和后果分析参考手册（FMEA）测量系统分析参考手册（MSA）-第4版 2008年11月-第四版 2010年6月统计过程控制参考手册（SPC）-第二版 2005年7月生产件批准程序（PPAP）-第四版 2006年3月-第2版 2008年11月IS

20、O/TS 16949:2009参考的相关手冊体系策划国家政策、法律法规追踪研究伙伴单位和客户需求及市场信息调查分析组织内部建议质量、环境与安全健康卫生评估、社会责任（管理体系标准）管理评审运行情况监视、测量和评价(内审)公司活动与运行控制资源管理（策划、提供、维护）沟通与宣传组织（职权）实施方案、程序规划与计划目标与指标发展战略研究方针(IMS)管理体系的策划思路三大策划运行策划实现策划管理策划Management ModeBusiness ModeApplication ModeMBA33工具/文件联接顾客需求潜在需求和/约束设计特性过程特性过程流程特性矩阵测量系统分析DFMEAPFMEA控

21、制计划过程能力SPC过程指导书ISO/TS16949：2009系统流程 07:32:2935APQP与CP、FMEA、PPAP、MSA和SPC的关系： 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 计划和 产品设计 过程设计 产品和 反馈、评定 确定项目 和开发 和开发 过程确定 和纠正措施 样件制作 试生产 批量生产 PPAP MSA DFMEA PFMEA SPC SPC （Ppk1.67) （Cpk1.33） 样件CP 试生产CP 生产CP APQP如何省时间结合项目管理方法，注意项目的时效性和行政管理强调预防，有效利用FMEA工具，减少设计开发过程中的更改和返工！注意小组成员的横向

22、协作和经验互补整合质量例会，小组需随产品项目存在而不得解散技术开发和产品开发是不同的。技术开发的最终结果是难以预料的，技术开发往往会有全新的发现，因而难以预计开发所需时间的长短。技术开发任务的计划完成日期确切的讲是一种目标。 技术开发具有的特征:可能出现多种结果，错综复杂；决定将某一技术用于产品开发主观性较大；开发过程中的经验可借鉴性较差。 产品开发的阶段性比较明显，开发过程的经验可以借鉴，可事先对每一阶段进行相对准确的预测，项目可控性较好。产品开发与技术开发的区别新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工

23、艺步骤生产设施研究设计修改最终设计最终产品开发最终生产工艺流程设计市场开发与新产品实施新产品设计开发与生产制造工艺流程之间的关系产品开发与技术开发的关系设计开发与质量策划(产品实现策划）的关系产品实现的策划和产品开发这两个概念还是有所区别的：产品实现的策划包括产品的技术设计，工艺、工装设计，产品生产流程以及过程的控制等等整个产品实现过程的策划。产品的技术开发主要以开发产品为目的，以这一点为中心所做的市场调研、构思、筛选、制定初步设计方案，样品试制、产品测试、修正、以及试产等等一系列的工作。产品实现的策划包括一些管理工作，而产品开发主要的是一些技术性的工作。ISO/TS16949:2009技术规

24、范的7.1要素-“注: .”PPAP第四版术语-质量策划（QUALITY PLANNING）是指一种确定生产某具体产品或系列产品（如：零件、材料等）所用方法（如：测量、试验）的结构化的过程。与缺陷探测不同，质量策划包含缺陷预防和持续改进的理念（见产品质量先期策划与控制计划参考手册）。质量策划 quality planning（ISO9000:2005 3.2.9) 质量管理(3.2.8)的一部分，致力于制定质量目标(3.2.5)并规定必要作业过程(3.4.1)和相关资源以实现质量目标。项目与一般作业的区别项目作业负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能组织组织管理项目团队线性管理管理方法变更

25、管理保持连贯是否持续一次性经常性是否常规独特性的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标目标导向效率和有效性项目管理的知识领域中国项目管理知识体系将项目管理知识分为九个领域：1、范围管理6、沟通与信息管理2、时间管理7、采购管理的通用管理知识3、费用管理8、风险管理4、质量管理目管理信息系统9、综合管理5、人力资源管理经营需要BusinessNeeds批准立项 Project Approval可行性分析Feasibility Analysis项目需要Project Needs产品实现策划与产品开发项目管理项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目小组。计划、设计项目；管理、控制项目资