四章节绩效管理课件

1、第四章绩 效 管 理董福荣：广东省人力资源管理协会副会长 广州市人力资源管理学会副会长广东商学院人力资源研究中心主任、教授 绩效的定义 绩效，绩是业绩，效是效果、效率、行为、态度、品行等，从管理学角度看，是组织期望的结果。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了 。 绩效管理： 是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监

2、测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理需要强调的三点 第一、绩效管理首先是管理,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 第二、绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 第三、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必

3、须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工个人为什么需要绩效管理 绩效考评与绩效管理绩效考评:是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理：是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元

4、绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计第五单元 绩效管理系统的诊断与维护第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。包括系统、要素、结构和功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面关系。 具体说来绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 P258图 绩效管理系统的构成 （一）组成要素考评者与被考评者。是主体因素。绩效指标。是考评的内容。是被

5、考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。考评程序与方法。企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。考评结果。考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统 之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩

6、效结果的应用上 1.工作分析是绩效指标设定的基础 2.绩效管理为员工培训提供了依据 培训需求的来源： 工作分析和绩效管理 3.绩效管理为人员配置提供了依据 4.绩效管理是薪酬调整的依据 工作分析: 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作说明书： 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做的统一规定。应用一：培训与开发 绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结

7、果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化教育，能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%。工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。应用二：劳动工资与报酬321-1ABCDE工资增长幅度考核结果通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应

8、现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。应用三：岗位调配与晋升应用四：人力资源管理的专题研究制定新的测评指标的基础；应用于招聘录用；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训计划；应用五：基础管理的健全和完善绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；绩效管理具有全员性和全面

9、性，对企业管理具有推动和促进作用；三、绩效管理系统设计P260 绩效管理的方法体系主要有三个 目标管理（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）（一）目标管理1、基本思想：以目标为中心。强调系统管理。重视人的因素。 2、过程建立目标体系。组织实施。考评结果。新的循环。 （二）关键绩效指标 提出：20世纪60年代麦肯锡的丹尼尔。 应用普及：80年代斯隆管理学院的罗卡特。 任何企业都可以至少在三个层次上阐述其 组织目标。 愿景 战略 战术 KPI的精髓: 企业业绩目标的设置必须与企业的战略挂钩 。能力要求一、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序，绩效管理系统划分为三

10、个子系统 绩效指标体系 考评运作体系 结果反馈体系。 （二） 考评运作体系 考评组织的建立 考评者与被考评者的确定 考评方式方法 考评程序的确立 考评信息数据的收集与管理 绩效管理制度的建立与运行等。 （三） 结果反馈体系 人力资源管理其它子系统正常运行的基础和依据二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作 明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，进行岗位胜任特征模型设计。 （二）指标体系设计 根据企业战略目标的要求，设计企业层面的(KPI)，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI)；设计各类岗位的岗位

11、胜任特征指标(PCI)；设计各类人员的工作态度指标(WAI)。 （三）绩效管理运作体系设计 考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（四）绩效考评结果反馈体系设计 将考评结果与人力资源管理系统的其他环节相结合（五）制定绩效管理制度第二单元 绩效考评指标体系设计一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 指企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 美国思腾思特管理顾问公司1993年创设的一项财务类绩效评价指标。 该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度、和管理体系。 EVA体系的激励制度主要是

12、基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA红利库计划主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬。 EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。二、绩效棱镜P264（一）绩效棱镜的含义 绩效棱镜五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。（二）绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 （三）绩效棱镜设计 绩效棱镜包含相关联的五个方面：1.利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2.利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。3.战略采取的战略要

13、能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。4.流程能够执行组织战略的流程。5.能力能够运作组织流程的能力。能力要求：一、关键绩效指标体系的设计 （一）战略地图P266 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图 核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），进行创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如

14、何逐层定制、分解并实施的。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI （二）任务分工矩阵P268 为了完成任务分工而设计的工具。 作用： 1、 根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。 2、分解企业的KPI （三）目标分解鱼骨图 因果关系图、鱼刺图、特性要因图 运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要

15、步骤如下：1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素,满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。(四）确定关键绩效指标的原则 SMART原则明确性（Specific）KPI是否具体？可测性（Measurable）KPI是否可衡量？可达成（Attainable）KPI是否遥不可及？相关性（Relevant）与战略目标是否紧密相关？时限性（Time-based）有无明确的时间要求？（五）关键绩效指标的内容 完整的KPI包括: 指标的编号、名称、定义、设定目的、 责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。（六）关键

16、绩效指标的分解P271图示例：关键绩效指标分解 1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2011年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2011年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%

17、3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开

18、展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%二、岗位职责指标的设计根据部门和岗位说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。P271可以具体区分为：岗位工作说明书、部门工作说明书。 三、工作态度指标的设计 （WAI）工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等P276 表45 四、岗位胜任特征指标的设计 岗位胜任特征指标是针

19、对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。 可通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。建立胜任模型特征的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系 只适用于对人的考评，不适用对组织的考评。 见第276页表 五、否决指标 是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接严重的后果。 六、绩效指标库 可以按照企业组织层级的角度建立 第一部分为组织层面的KPI和NNI 第二三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI， 第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。 在指标库中，每个指

20、标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式和考评周期等。P277 第三单元 绩效管理运作体系设计主要包括: 考评的组织设计 考评流程设计 考评的方式方法 考评工具设计 一、考评组织的建立主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门。二是绩效管理工作在企业开展的组织工作。（一）考评组织部门的建立1.绩效管理委员会领导班子成员、财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部门的主要负责人组成2.绩效日常管理小组可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成 委员会的职责：领导和推动企业的绩效管理工作研究绩效管理重大政策和事项设计方案与实施控制解释现行绩效管理方案的具体规定临机

21、处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项 战略规划部： 1、负责按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案； 2、负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议； 3、提供年度和月度考评参数； 4、负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。 人力资源部： 负责收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议； 向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；对绩效结果的运用提出建议； 指导和督促绩效管理日常工作的开展； 负责汇总计算绩效分值并形成报告。 财务部： 负责从资

22、金流向及运行效率上，运用各种财务指标采集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查 （二）考评的组织实施P280 1.横向分工 2.纵向组织 二、考评方式与方法设计P281（一）考评方式与方法1.根据指标类别不同选择合适的考评方式 可以把考评方式分为两种： 考核：“考量+核算”：针对数量化的指标。 各 级KPI采用的考核方式 评议：“评价+议论”，对难以量化的定性指标所采用的考评方法。在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。 2.依据考评者和被考评者的关系 选择考评方式 上级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。 使用最广泛的是上级考评，而最

23、前沿最复杂的考评方式则是360度考评 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者。1）全方位360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。2）基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作（或组织、文

24、化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。360度评价特点3）评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还 要进行专门的评分方法训练。4）多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度 的反馈能够帮助个体调整自我知觉、

25、自我评价和行为，增强 个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及 时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行 为表现。5）促进发展 360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些 咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业 生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争 优势，有助于强化组织的核心价值观。360度评价特点(二）KPI与PRI考评企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况。部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式；二是直接由上级制定指标

26、。（三）PCI考评 PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标又要设定胜任特征发展目标。 步骤 P283 1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 依据员工的职业生涯发展规划说明书，收集员工的胜任特征构成、员工现任岗位和各个目标岗位的胜任特征模型，然后以员工的胜任特征构成和岗位的胜任特征模型中的胜任特征为测评指标，将各个指标分级。根据员工的实际情况绘制员工的胜任特征水平线 2、考察员工与其所在岗位的匹配程度P283（四）NNI考评 由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI的异

27、常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同 所谓绩效合同，就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指标方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及衡量标准等 （二）绩效考评表格 能力要求： 绩效考评的程序P287（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间（四）进行考评（五）计算考评的成绩（

28、六）绩效面谈与申诉（七）制订绩效改进计划 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。选择排列法（行为导向型主观考评方法)强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过

29、宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。成对比较法ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总-5

30、-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”成对比较法行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：1) 关键事件法2) 行为锚定等级评价法3) 行为观察法4) 加权选择量表法 行为导向型客观考评方法关键事件法关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进

31、和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。表4-4行为锚定等级评价法 （BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完

32、成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报行为锚定等级评价法 （BARS)实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据

33、销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心行为锚定等级评价法工作步骤1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并

34、确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），

35、总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。行为观察量表实例评定管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内：5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ）（2）解释为什麽变革是必须的 （ ）（3）讨论变

36、革为什麽会影响员工 （ ）（4）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极参与变革的工作 （ ）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）克服变革的阻力0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准；21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。表4-4加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具

37、体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。加权选择量表法加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：1) 目标管理法绩效标准法直接指标法4) 成绩记录法 4.3 结果导向型评价方法目标管理法目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意

38、的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。目标管理法的基本步骤：1） 战略目标设定2） 组织规划目标3） 实施控制强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A .）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理Process Manager目标绩效管理的结构“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。目标确定的误区 宏观目标指标

39、惊人吹破牛皮；年度目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密无人理解；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。绩效标准法与目标管理法基本接近, 采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效标准法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。直接指标

40、法成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。 成绩记录法 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织对自己工作绩效的看法，共同分析原因，在以后的工作中不断改进绩效、提高技能就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 绩效

41、面谈的种类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 能力要求一、绩效考评结果反馈体系设计（一）绩效反馈面谈的程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论。7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助 的问题进行讨论。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。（二）绩效反馈面谈技巧1.考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟

42、通。2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定别考评者的长处。3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。4. 应该鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 二、绩效考评结果的应用 （一）培训开发 培训需求分析 培训成效的测定和衡量 （二）薪酬调整 薪酬等级的变动 奖金额度的确定 绩效矩阵P291第五单元 绩效管理系统的诊断与维护绩效管理诊断的内容:P292 1.对管理制度的诊断。2.对绩效管

43、理体系的诊断。3.对绩效考评指标体系的诊断。4.对考评全面全过程的诊断。5.对绩效管理系统与人力资源管理 其他系统的衔接的诊断 能力要求：绩效管理调查问卷设计绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。绩效管理诊断的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询 第二节 平衡计分卡设计与应用 一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系 “杜邦财务分析体系”是以权益资金利润率为源头 在工业经济时代，财务指标体系能够全面系统地反映企业的经营绩效，符合决策和管理的要求 时代变迁，出现了许多问题P296(二）企业绩效评价理论与实践的变革 一些新的绩效管理（评价）的工具被相

44、继设计出来，具有代表性的有目标管理理论（MBO）、关键绩效指标理论（KPI)以及平衡计分卡（BSC）等 （三）平衡计分卡的产生平衡计分卡是1992年由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 诺顿创建的。平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标。 图49P298二、平衡计分卡的内容平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略目的评估目标做法目的评估目标做法目的评估目标做法目的评估目标做法平衡计分卡的具体内容 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系 （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“

45、只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。 财务绩效指标主要包括： 收入增长、 成本减少 生产率提高、资产利用、 投资战略 具体的指标: 经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、 销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、 营业净利润额、现金流量净额等。（二）客户方面 客户方面绩效指标主要包括： 1.市场份额 2.客户保留度 3.客户获取率 4.客户满意度 5.客户利润贡献率（三）内部流程方面企业内部的业务包括以下三个方面： 1.革新过程2.营运过程3.售后服务过程 内部业务流程指标主要包括三方面：P299 1.评价企业创新能力的指标 2.评价

46、企业生产经营绩效的指标 3.评价企业售后服务绩效的指标 评价创新能力的指标：新产品开发所用的时间新产品销售额在总销售额中所占的比例比竞争对手率先推出新产品的比例所耗开发费用与营业利润的比例第一次设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例在投产前需要对设计加以修改的次数 评价企业生产经营绩效的指标： 产品生产时间 经营周转时间 产品和服务的质量 产品和服务的成本评价企业售后服务绩效的指标：企业对产品故障的反应时间和处理时间售后服务的一次成功率客户付款的时间 (四) 学习与成长方面 1.评价员工能力的指标 2.评价企业信息能力的指标 3.评价激励、授权与协作的指标 评价员工能力的指标： 员工满意度 员工保持率 员工工作效率 员工培训次数 员工知识水平评价企业信息能力的指标：信息覆盖率信息系统反应的时间接触信息系统的途径当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量所采纳建议的数量个人和部门之间的协作程度四个方面的关系：财务是根本，其他三个方面的指标最终体现在财务上四个方面不是独立的，具有因果关系平衡计分法的逻辑关系股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过