创造性是领导艺术的灵魂

1、第十一章 领 导领导工作不仅是一门实实在在的严谨科学，具有内在的规律性、原则性，更是一门地地道道的艺术。领导者只有把科学性和艺术性有机结合、灵活运用才能胜任领导工作。【本章学学习提要要】领导的定定义及领领导的构构成要素素领导行为为及对领领导有效效性的影影响领导行为为理论和和领导权权变理论论领导艺术术及提高高领导有有效性的的手段领导是有有效管理理的重要要方面。关于领领导的有有效性的的研究，早期研研究认为为与领导导特质有有关，到到了200世纪660年代代，研究究发现领领导的有有效性还还与领导导的风格格、方式式等有关关，到了了20世世纪700年代，人们的的研究发发现，领领导的有有效性并并不完全全取决

2、于于领导者者采用哪哪种领导导方式，而是要要根据领领导所处处的情境境来选择择合适的的领导方方式，认认为与特特定情境境相适应应的领导导方式，可以成成为有效效的领导导。本章章将重点点介绍领领导的含含义、理理论及如如何成为为一个有有效的领领导者。【案例】为什么被撤换？营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。讨论：王斌被撤换的原因领导的概概念与原原则一、领导导的概念念（一）领领导的含含义关于领导导的含义义，不同同学者有有不同的的解释，我们把把领导定定义为是是一种影影响力，是指挥挥或带领领、引导

3、导或鼓励励追随者者为实现现目标而而努力的的过程。这个定定义包括括三层含含义：1影响是使他人或团队的态度或行为发生变化的活动或行为。（1）领领导者必必须有追追随者；（2）领领导者必必须拥有有影响追追随者的的能力，这些能能力包括括由组织织赋予领领导者的的职位和和权力，也包括括领导者者个人所所具有的的影响力力；（3）领领导的目目的，即即通过影影响力来来影响人人们心甘甘情愿地地努力达达到预期期的目标标。领导可以以分为正正式领导导和非正正式领导导。正式式领导是是通过规规则、章章程等在在团体或或组织中中被授予予正式地地位、名名称和权权限的人人，他们们拥有合合法的权权力进行行奖励和和处罚，其影响响力来自自于

4、他们们所在的的职位所所赋予的的正式权权力。非非正式领领导则是是从某一一个群体体中产生生出来的的，不在在正式组组织中拥拥有管理理职位，不是运运用正式式权力来来影响他他人的人人。现实生活活中人们们往往把把领导和和管理等等同，但但实质上上两者是是有区别别的。从从本质上上说，管管理是建建立在合合法的、有报酬酬的和强强制性权权力基础础上对下下属命令令的行为为，下属属必须遵遵循管理理者的命命令。领领导则不不同，领领导作为为一种影影响别人人的能力力，既是是来自于于职位赋赋予领导导者的合合法权力力，但更更多的是是来自于于个人影影响权和和专长权权，这两两种权力力是与个个人的品品质和专专长有关关而与职职位无关关的

5、。因因此，一一个人可可能既是是管理者者，也是是领导者者，但有有的管理理者并非非能成为为领导者者。也有有的人是是一个领领导者，但并不不是个管管理者，非正式式组织中中的核心心人物“无形领领袖”就是典典型的例例子。组组织并没没有赋予予他们职职务和权权力，但但他们却却能引导导和激励励甚至命命令自己己组织中中的成员员。（二）领领导的要要素领导的构构成要素素主要有有以下四四个方面面：1指挥挥指挥的基基础是职职位权力力，即某某个人由由其职位位所赋予予的可以以施加于于别人的的控制力力。这是是一种依依靠权力力施加影影响，借借助指示示、命令令等手段段指导下下属履行行其职责责的活动动。2激励励1激励理论请参阅第十章

6、由于人们们往往愿愿意追随随那些他他们认为为能够有有助于他他们实现现个人目目标的人人，所以以，领导导者要有有对人性性的基本本了解。在实际际工作中中领导者者既要熟熟谙激励励理论，深刻理理解各类类激励因因素，又又要有能能力把这这些激励励理论和和激励手手段加以以灵活应应用，才才能够界界定和设设计满足足这类需需求的方方法并加加以管理理，以达达到预期期的回馈馈。3感召召 感召能力力是领导导者以自自己的行行为和人人格魅力力激发和和鼓舞组组织成员员全力以以赴进行行工作的的能力。激励因因素的使使用源于于下属及及其需求求，而感感召力则则来自领领导者自自身。领领导者以以他的行行为和人人格魅力力引发下下属的忠忠诚、热

7、热忱和献献身精神神，下属属接受领领导者的的鼓舞并并不是为为了满足足自己的的需要，而是对对自己所所中意的的领导者者所表现现出来的的一种无无私的支支持。4造势势组织环境境在很大大程度上上影响着着组织成成员的工工作热情情和工作作效率。领导者者的首要要任务就就是努力力设计并并保持一一个能够够让员工工为之奋奋斗的组组织环境境，而要要做到这这一点，就要靠靠领导者者崇高的的价值观观、良好好的领导导风格以以及营造造环境的的能力。二、领导导的原则则人们总是是趋向于于追随那那些在他他们看来来可以帮帮助他们们实现个个人目标标的人。因此，管理者者越是了了解下属属的需求求和如何何利用这这些需求求激励下下属，并在管管理过

8、程程中得以以体现，那么管管理者也也就越有有可能成成为有效效的领导导者。就领导的的管理职职能而言言，一些些原则或或方针可可以归纳纳如下：1目标标一致性性原则员工和组组织的目目标一致致性来自自于员工工对共组组织的共共同目标标、共同同利益及及价值观观念的认认同感。这种目目标的一一致性首首先表现现为利益益目标的的一致性性。必须须让每个个员工明明白组织织利益目目标的实实现是个个人目标标实现的的前提，二者相相辅相成成，缺一一不可。其次体体现在组组织的发发展与员员工自身身素质的的提高上上。通过过个人的的发展来来促进组组织的进进步，使使员工深深深地感感到，惟惟有促进进组织成成功，才才能实现现自我价价值。总总之

9、，管管理者越越能使员员工个人人目标与与组织目目标协调调一致，组织运运行就越越是具有有效率。2激励励原则激励的有有效性涉涉及到对对激励时时机、激激励频率率、激励励程度、激励方方向等等等的把握握，管理理者越是是能够认认真仔细细地制定定奖励措措施并设设身处地地地加以以对待，同时将将之同整整个管理理系统结结合起来来，激励励工作就就越是有有效。请请参阅本本书第十十章。3沟通通明确性性原则使用信息息接收者者能够理理解的表表达语言言和传递递手段进进行的沟沟通往往往最具明明确性。信息发发送者的的职责在在于应当当能够有有系统地地陈述信信息以便便接收者者理解，这样可可以提高高沟通的的有效性性。与此此同时，书面、口

10、头、非语言言信息与与发送者者的品行行越是表表现出整整体一致致性，接接收者对对信息的的接收程程度就越越高。请请参阅本本书第十十二章。4非正正式组织织的辅助助性应用用原则当管理者者使用非非正式组组织作为为正式组组织的辅辅助性沟沟通渠道道时，沟沟通就会会更为有有效。非非正式组组织是管管理者必必须接受受的一种种现象。无论正正确与否否，信息都都会很快快地流经经非正式式组织。因此，管理者者可以利利用它的的这一优优点来修修正错误误信息，同时收收发那些些正式沟沟通系统统所无法法有效传传递或正正确接收收的信息息。领导理论论自上世纪纪40年年代起，西方管管理学者者先后从从领导者者的个人人特质、领导行行为和组组织所

11、处处的环境境等方面面对领导导效能的的影响进进行了研研究，形形成了各各自的理理论体系系。一、领导导行为理理论1领导特质论：早期研究认为领导者取得成功的原因是领导者个人性格和特征，如生理、智力与能力、个性、社会特征等等行为科学学认为不不同的人人具有不不同的特特质。研研究发现现，领导导的行为为很大程程度上取取决于领领导的风风格，即即不同的的领导风风格会导导致不同同的领导导行为。主要理理论有：（一）勒勒温理论论最早对领领导行为为进行研研究的是是德国社社会心理理学家勒勒温（KKurttLewwin），他从从19339年就就开始相相关的研研究实验验，并根根据研究究的结果果把领导导的风格格分成三三种类型型（

12、图11111）：(1)独独裁型(auttocrratiic)：这类领领导者习习惯于发发号施令令，要求求下级绝绝对顺从从，激进进而独断断，利用用赏罚来来进行领领导。(2)民民主型(demmocrratiic)：或称参参与型(parrticcipaativve)，这类领领导者在在计划和和决策时时会同下下属一起起商量，并鼓励励他们积积极参与与。有些些领导者者如果没没有得到到下属的的支持，他们不不会擅自自进行决决定；有有些领导导者虽然然自己做做出决定定，但会会在和下下属讨论论咨询后后才予以以实施。(3)放放任型(freee-rreinn)：这这类领导导者很少少甚至根根本不使使用手中中的权力力，给下下属

13、充分分的自主主权。这这类领导导者主要要依赖下下属制定定并执行行计划，他们将将自己视视为群体体与外部部环境的的联系人人，为下下属提供供充分的的信息，以此帮帮助他们们来完成成计划。(二)系系统模式式理论密执安大大学的利利克特(RennsissLikkertt)教授授和他的的同事们们对领导导人员和和经理人人员的领领导类型型和作风风做了长长达300年的研研究，提提出了领领导系统统模式理理论，将将领导行行为归结结为四种种基本模模式：（1）专专制权威式式 采采用这种种方式的的领导者者非常专专制，很很少信任任下属；采取使使人恐惧惧与惩罚罚的方法法，偶而而用奖励励来激励励下属；采取自自上而下下的沟通通方式；决

14、策权权只限于于最高层层。（2）开开明权威式式 采采用这种种方式的的领导者者对下属属有信任任感和信信心；采采取奖赏赏和惩罚罚并用的的激励方方法；允允许一定定程度的的自下而而上的沟沟通；向向下属征征求想法法和意见见；授予予下级一一定的决决策权，但牢牢牢掌握政政策性的的决策权权。（3）协协商式 采用用这种方方式的领领导者对对下属抱抱有相当当大的但但又不是是充分的的信任和和信心；通常设设法采纳纳下属的的方法和和意见；采用奖奖赏，偶偶尔用惩惩罚和允允许一定定程度的的参与的的激励方方法；进进行上下下双向沟沟通信息息，在最最高层制制定主要要政策和和总体决决策时，允许下下属部门门做出具具体决策策，并在在某些情

15、情况下进进行协商商。（4）群群体参与与式 这是最最有参与与性的方方式。采采用这种种方式的的领导者者对下属属在一切切事务上上都抱有有充分的的信任和和信心；总是从从下属获获取设想想和意见见，并且且积极地地加以采采纳；组组织群体体参与确确定目标标和评价价实现目目标的决决策，在在此基础础上给予予物质奖奖赏；更更多地进进行上下下之间的的沟通；鼓励各各级组织织做出决决策，或或本人作作为群体体成员同同下属一一起工作作。利克特的的研究发发现，那那些应用用群体参参与式进进行管理理的领导导者都取取得了最最大的成成就，这这些组织织在设置置目标和和实现目目标方面面都是最最有效率率的，因因为他们们具有共共同的需需要、价

16、价值观、抱负、目标和和期望。因此，有效的的管理者者应坚决决地面向向下属，依靠人人际沟通通使各方方团结一一致地工工作，使使群体全全部成员员都采取取相互支支持的态态度。这这是领导导一个群群体的最最有效方方式。以上关于于领导行行为的研研究，主主要是从从领导者者如何运运用其职职权的角角度来划划分领导导方式、风格或或形式的的。二、管理理方格理理论1领导风格不是一维的,任务导向和员工导向并存不仅是可能的，而且对管理的高绩效也是至关重要的在俄亥俄俄州立大大学和密密歇根大大学的研研究基础础上,罗罗伯特布莱克克(Rooberrt BBlakke)和和简莫顿(Janne MMoutton)开发出出管理方方格图(M

17、annageeriaal GGridd)，用用来衡量量管理者者对员工工与生产产的相对对关心程程度。管理方格格是一张张方格图图，横轴轴表示领领导者对对生产的的关心程程度，纵纵轴表示示领导者者对员工工的关心心程度。图中的的横轴和和纵轴上上各有99个点，1表示示关心程程度最低低，9表表示关心心程度最最高，如如图1112说说明了55种比较较典型的的管理风风格。 从上述不不同方式式的分析析中，显显然可以以得出下下述结论论：作为为一个领领导者，既要发发扬民主主，又要要善于集集中；既既要关心心任务的的完成，又要关关心员工工的正当当利益。只有这这样，才才能使领领导工作作卓有成成效。三、领导导方式连连续统一一体

18、理论论11973年坦南鲍姆和施密特认为领导方式具有开放系统的性质，并强调组织内部环境和社会外部环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。美国学者者罗伯特特.坦南南鲍姆(RTTannnenbbam)与施密密特(wwHschhmiddt)认认为，领领导方式式是多种种多样的的，按领领导者授授予下属属自主权权程度划划分，从从专制型型到民主主型之间间，存在在多种过过渡型方方式。根根据这种种认识，19558年他他们提出出了“领导方方式的连连续统一一体理论论”，如图图113概括括地描述述了他们们这种理理论的基基本内容容和观点点。 领导方式式连续统统一

19、体理理论不是是要在专专制或民民主两种种领导方方式中做做出选择择，而是是提出了了一系列列的领导导方式，不认为为某种方方式是正正确或错错误的，而认为为适合的的领导风风格取决决于领导导者和被被领导者者所处的的情境。坦南鲍姆姆和施密密特认为为以下因因素会对对领导风风格产生生影响：(1)对对管理者者个性产产生影响响的一些些因素，例如管管理者的的价值观观体系、对下属属的信任任、领导导风格的的偏好以以及在不不确定环环境中的的安全感感等等；(2)由由于下属属的影响响而对领领导者产产生影响响的因素素(诸如如他们乐乐于承担担责任的的意愿、知识与与经验，以及对对模棱两两可的事事情的容容忍度等等等)；(3)情情境因素

20、素，诸如如组织的的价值准准则和传传统、下下属作为为组织中中的一员员的工作作效率、问题的的本质和和如何恰恰当地授授予下属属解决问问题的权权限，以以及时间间的压力力等等。四、领导导权变理理论研究发现现，领导导的有效效性还与与领导所所处的情情境有关关系，领领导应该该根据具具体的情情境来确确定最合合适的领领导方式式，这种种观点被被称为领领导的情情境论(sittuattionnal appproaach to leaaderrshiip)，或称之之为权变变理论。该理论论对领导导有效性性的描述述可以通通过下列列函数式式表示：领导有效效性=ff(领导导者，被被领导者者，环境境)表明领导导的有效效性不仅仅取决

21、于于领导者者本身，而且与与被领导导者和他他们所处处的环境境有关。这在实实践中具具有重要要的指导导意义。1菲德勒的权变理论（一）菲菲德勒的的权变领领导理论论菲德勒(FEEFiideller)的领导导权变理理论是比比较具有有代表性性的一种种权变理理论。该该理论将将领导者者的特质质研究和和领导行行为研究究有机结结合起来来，并将将其与情情境因素素联系起起来研究究领导的的有效性性，强调调了权变变的特点点。菲德勒将将影响领领导有效效性的情情境因素素具体分分为三个个方面：1职位位权力即领导者者所处的的职位能能提供的的权力和和权威是是否明确确、充分分，在上上级和整整个组织织中所得得到的支支持是否否有力，其职权

22、权越大，群体成成员遵从从的程度度越高，其环境境也就越越好。2任务务结构即任务的的明确程程度和部部下对这这些任务务的负责责程度。任务越越明确，并且部部下的责责任心越越强，则则领导环环境就越越好。3领导导与被领领导之间间的关系系即群体成成员爱戴戴、信任任领导者者和乐于于追随领领导者的的程度。上下级级之间关关系越融融洽，领领导环境境就越好好。菲德勒根根据以上上三种环环境的特特点，通通过对11 2000个企企业和团团体的调调查研究究，得出出了以下下结论并并用图11144做了概概括。 当领导者者所处的的环境是是“有利”或“不利”的情况况下，采采用任务务导向领领导方式式，将是是最有成成效的。即在职职务权力

23、力很高，任务结结构明确确，上下下级关系系良好，或职务务权力不不高，任任务结构构不明确确，上下下级关系系恶劣时时，关心心任务的的领导者者将是最最有成效效的。与上述情情况相反反，当职职位权力力相对较较强，任任务结构构明晰，领导与与成员关关系融洽洽这就就形成了了一个对对领导者者较为“有利”的环境境。菲德德勒发现现在这种种环境下下任务导导向型的的领导者者同样有有很高的的效率。但是，如果情情况介于于“有利”与“不利”条件的的中间位位置(图图表中部部)，这这时以关关系为导导向的管管理者则则表现出出较高的的效率。1路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊万斯(MEvans)于1963年首先提出，其后由其同事

24、豪斯(RJHovse)及华盛顿大学教授米切尔(TMitchell)予以扩充和发展，于1974年秋发表了著名的关于领导方式的途径一目标模式一文。）按照菲德德勒的研研究成果果，我们们发现无无论以任任务为导导向或是是以关系系为导向向的领导导风格都都不存在在一种自自适性，或者说说是“好或不不好”。领导导是否有有效是与与组织环环境密切切相关的的。理想想的领导导者，在在将理论论付诸于于实际管管理工作作的过程程中，会会清楚地地意识到到他们同同时也是是在从事事一种艺艺术工作作。但是是需要注注意的是是，在这这一过程程中，领领导者必必须要考考虑到对对员工的的激励，以及在在达成组组织目标标的前提提下，自自身能够够满

25、足组组织成员员需求的的能力。（二）路路径一目目标理论论路径一目目标理论论(paath-goaal ttheoory)认为领领导的主主要职责责是为下下属设定定并阐明明适合的的目标，帮助他他们消除除障碍，找到达达成目标标最好的的方法，如图11155。该理理论的创创始人罗罗伯特豪斯(Robbertt Hoousee)认为为，这种种方法是是建立在在其他多多种激励励理论和和领导理理论的基基础之上上的。其其他一些些能够提提高领导导效率的的因素也也应被考考虑进去去。这些些情境因因素包括括：(1)下下属的特特质，如如他们的的需求、自信心心和能力力；(2)工工作环境境，包括括任务类类型、报报酬系统统以及与与同事

26、间间的关系系等方面面的因素素。路径一目目标理论论将领导导行为(1eaaderr beehavviorr)分为为四种类类型：(1)支支持型领领导行为为支持型领领导行为为需要适适当地考考虑下属属的需要要、对下下属的情情况表示示出关心心和慰问问、为他他们创造造愉快的的组织气气氛。当当下属处处于受挫挫或是不不满意的的状况下下，这类类领导行行为对提提高他们们的绩效效最为有有效。(2)参参与型领领导行为为参与型领领导行为为表现出出下属对对上级决决策过程程的积极极参与，这样的的做法有有助于提提高团队队士气和和动力。(3)指指示型领领导行为为指示型领领导行为为给予下下属以相相当具体体的指导导，帮助助他们搞搞清

27、楚自自己对工工作的期期望，主主要包括括计划、组织、协调以以及控制制等几个个方面。(4)成成就导向向型领导导行为成就导向向型领导导行为包包括设定定富有挑挑战的目目标，寻寻求提高高绩效的的方法，并对下下属达成成目标的的能力表表现出极极大的信信心。路径一目目标理论论认为，对于一一个领导导者来说说，没有有什么固固定不变变的最佳佳领导行行为，要要根据不不同的环环境选用用适当的的领导方方式。指指示型的的领导行行为适合合于不清清晰的工工作或领领导没有有经验的的下属。但对于于有丰富富的经验验和清晰晰的工作作，例如如会计工工作，指指示型的的领导行行为只会会令下属属反感。但工作作环境不不好，下下属感到到灰心的的时

28、候，支持型型的领导导行为则则最合适适，可以以重新建建立下属属的信心心。参与与型的领领导行为为最适合合于领导导有内在在控制能能力的下下属，由由于他们们认为自自己具有有影响力力，因此此，特别别喜欢参参与决策策。成就就导向型型的领导导行为适适用于复复杂的工工作，因因为这种种行为可可以通过过加强下下属完成成工作的的信心来来增加他他们付出出的努力力，从而而改善工工作表现现。路径一目目标理论论的核心心是：领领导者的的影响作作用在于于采用与与环境相相适应的的领导方方式，帮帮助下属属找到实实现目标标的途径径。领导导者通过过规定职职位与任任务角色色，清除除实现业业绩的障障碍，在在设置目目标方面面谋取群群体成员员

29、的支持持，促进进群体的的内聚力力和协作作精神，增加实实现个人人业绩的的机会，减轻压压力和外外界的控控制，使使期望目目标明确确化，以以及采取取另外一一些能满满足人员员期望的的措施。（三）赫赫塞和布布兰查德德的情境境理论权变领导导理论的的重要模模型之一一是由鲍鲍尔赫塞(Pauul HHenssey) 和KKH布兰查查德(KKHBlaanchhardd)提出出的情境境领导模模型(ssituuatiionaal lleaddersshipp moodell)。该该模型认认为最有有效的领领导风格格应随员员工的“成熟度度”的变化化而变化化。赫塞塞和布兰兰查德把把员工的的成熟度度定义为为员工追追求成功功、承

30、担担责任的的愿望以以及工作作能力、技巧和和经验等等。追随随者的目目标与知知识水平平是决定定领导风风格有效效性的重重要变量量。赫塞和布布兰查德德认为，随着员员工的成成长，领领导者和和追随者者之间的的关系要要经历四四个阶段段。领导导者要因因此而不不断改变变自己的的领导风风格见图图116。他他们把领领导方式式分为四四种：命命令式、说服式式、参与与式、授授权式。第一阶段段（M11）：在在员工成成熟的起起始阶段段，领导导者采用用任务导导向的命命令式领领导风格格最为合合适。领领导者必必须指导导员工如如何进行行工作，使他们们熟悉组组织的规规则与运运作程序序。领导导者不发发布指示示和命令令，会让让新员工工产生

31、焦焦虑与困困惑。因因为新员员工需要要被组织织起来。所以，参与性性的、高高度重视视人际关关系的领领导风格格在这一一阶段是是不适当当的。第二阶段段（M22）：在在下属开开始理解解他们的的工作任任务时，任务导导向的领领导风格格仍是必必要的。因为不不进行有有效的组组织，下下属还不不能履行行其职能能，因此此，领导导采用说说服式领领导方式式较好。然而，当领导导者对员员工越来来越熟悉悉，并且且希望激激发起他他们更大大程度的的努力时时，领导导者对员员工的信信任与支支持也在在增加。这时领领导者需需要加强强关系导导向的领领导行为为。 第三阶段段（M33）：员员工开始始产生更更强的能能力和更更高的成成就动机机，但他

32、他们没有有足够的的积极性性，他们们不再需需要领导导者像开开始那样样直接指指挥了，而且，过多的的干预会会引起他他们的不不满。这这时领导导者采用用参与式式的方式式给予下下属适当当的支持持、关心心，以坚坚定他们们承担更更大责任任的决心心。 第四阶段段（M44）：随随着下属属更为自自信，更更能够自自我指导导，更具具有经验验，而且且愿意承承担任务务，领导导者采用用授权式式的领导导方式较较好，可可以降低低支持与与鼓励的的比重了了。 由于情境境领导模模型向人人们推荐荐了一种种动态、灵活而而不是静静态的领领导风格格，所以以它引起起了人们们广泛的的兴趣。在变化化的环境境中，领领导者必必须持续续地评估估下属的的动

33、机、能力与与经验，才能确确定哪种种领导风风格的组组合是最最为适当当的。根根据赫塞塞和布兰兰查德的的观点，适当的的领导风风格不仅仅能够激激励下属属，而且且可以帮帮助他们们发展专专业性技技能。因此，领领导者若若想使下下属得到到发展，使他们们的自信信得到增增强，使使他们的的工作技技能得到到提高，就必须须经常转转变自己己的领导导风格。 领导的有有效性【案例】 何实施有效领导? 根据调令A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说

34、，要不是他知道自己要调离，一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。讨论： 对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现?通过前几几节的学学习，我我们明白白了领导导工作必必须结合合实际工工作的具具体情况况，在各各种领导导理论的的指导下下巧妙地地、灵活活地处理理各种关关系、矛矛盾和冲冲突，才才能取得得理想的的领导效效能。一、领导导的艺术术（一）领领

35、导艺术术的含义义及其本本质领导艺术术，是指指领导者者以一定定的智慧慧、学识识、经验验、能力力为基础础，以领领导者应应普遍遵遵循的领领导原则则为准则则，在领领导活动动中熟练练运用的的富有创创造性的的领导思思维方式式和行之之有效的的领导策策略，以以及各种种独特、灵活、恰当的的领导方方法和技技能。这个定义义概括了了领导艺艺术的基基本内容容和精神神本质，说明领领导者通通过实践践活动中中不断学学习、总总结，可可以提高高自己的的领导艺艺术。（二）领领导艺术术的特点点1.独特特的创造造性创造性是是领导艺艺术的灵灵魂，也也是领导导艺术的的集中体体现。离离开创造造，就根根本没有有领导艺艺术可言言，更谈谈不上丰丰

36、富和发发展领导导艺术。领导的的创造性性首先要要求领导导者学习习和借鉴鉴他人的的领导艺艺术，其其次结合合自身的的实际工工作环境境，创造造性地运运用领导导理论和和方法。2.鲜明明的经验验性领导艺术术离不开开前人的的经验，经验是是领导艺艺术深深深植根的的肥沃土土壤和不不断发展展的动力力之源。古往今今来众多多优秀领领导者身身上，都都凝聚着着弥足珍珍贵的领领导实践践活动，蕴涵着着人类社社会中可可以通用用的领导导艺术。因此，领导者者要吸取取前人的的经验，才能获获得更大大的成功功。3.高度度的灵活活性领导艺术术不是按按照规范范化的程程序和数数字化的的公式来来认识和和解决问问题，而而是根据据不同时时间、地地点

37、、对对象和具具体条件件，灵活活运用领领导者已已有的知知识、经经验、阅阅历和判判断力来来应对和和处理各各种实践践问题，特别是是一些突突发事件件。因此此，领导导者必须须善于审审时度势势，随机机应变，只有这这样才能能使自己己的领导导艺术达达到炉火火纯青，出神入入化的境境界。（三）领领导艺术术的能力力要素 要提高领领导的有有效性，除了要要掌握一一定的领领导理论论还必须须懂得领领导艺术术，我们们认为这这样的才才能要由由四个方方面的要要素共同同构成：(1)能能以负责责的态度度有效地地运用其其在该位位置上的的权力；(2)具具有审时时度势的的能力，洞察到到人们在在不同的的时间、不同的的情境中中会拥有有不同的的

38、动机；(3)充充分鼓舞舞团队士士气的能能力；(4)具具有营造造激发员员工工作作积极性性这种组组织环境境的能力力。二、提高高领导的的有效性性1如何提高领导的有效性领导者的的工作效效率和效效果在很很大程度度上取决决于他们们的领导导艺术。领导艺艺术是一一门博大大精深的的学问，其内涵涵极为丰丰富。从从领导实实务的角角度看，要求做做好以下下几方面面的工作作：（一）在在其位，谋其政政古人云：“在其位位，谋其其政”，即干干自己岗岗位上应应该做的的事情。领导的的事包括括决策、用人、指挥、协调和和激励。这些都都是领导导者应该该做的，但绝对对不是说说都应由由单位的的最高领领导人来来做，而而应该分分清轻重重缓急，主

39、次先先后，分分别授权权给下属属各级领领导去做做，让每每一级去去管本级级应管的的事。组组织的最最高领导导者应该该严格按按照“例外原原则”办事。按照例例外原则则办事就就是领导导者只负负责处理理条例、规章、制度没没有规定定的例外外事情。事必躬躬亲是领领导忙于于日常事事务的一一大弊病病。 （二）高高效合理理地利用用时间作为领导导，需要要利用有有限的时时间来为为组织作作出正确确的决策策。从这这一角度度来看，时间对对一个领领导来说说非常重重要。因因此，首首先要科科学地组组织管理理工作，合理地地分层授授权，把把大量的的日常工工作分给给副手、助手、下属去去做，自自己则可可以做好好自己的的本职工工作。领领导者要

40、要成为时时间的主主人，下下列二方方面是值值得注意意的。(1)观观察自己己原来使使用时间间的习惯惯，改进进不合理理的地方方领导者可可以将自自己每天天时间的的安排做做一个记记录，日日积月累累就可以以发现自自己做了了哪些事事情，其其中哪些些事情的的确应该该由自己己做的，哪些事事情是自自己不应应该做的的，哪些些事情安安排了合合适的时时间做了了，哪些些事情处处理上时时间安排排不合理理。在以以后的时时间里，就会慢慢慢养成成合理利利用时间间的习惯惯。(2)提提高开会会的效率率开会也要要讲求艺艺术，开开会也要要讲求经经济效益益。会议议占用的的时间也也是劳动动耗费的的一种。会议的的成本应应纳入组组织运行行效率之

41、之内进行行考核，借以促促进提高高开会的的效率，节约领领导者和和与会者者的宝贵贵时间。（三）争争取下属属的主动动合作组织中光光有领导导者一人人，无论论其权有有多大也也是孤掌掌难鸣，难以实实现组织织目标，领导者者就是要要通过指指挥和协协调下属属紧紧围围绕在组组织的目目标左右右，为实实现组织织目标而而共同努努力。换换言之，领导必必须取得得下属的的友谊和和合作。要建立立起这种种关系，除了要要求领导导者的品品德高尚尚、作风风正派以以外，还还要求领领导者精精通领导导艺术。一般说说来要注注意以下下几个方方面：(1)友友好的态态度领导者首首先要从从思想中中剔除“官贵民民贱”的思想想，领导导与被领领导者在在人格

42、上上是平等等的，职职位也没没有高低低贵贱，只是所所做的工工作不同同。因此此，领导导者在与与同事和和下属相相处中，要谦虚虚待人，以诚待待人。作作为领导导，在一一个组织织中，要要以集体体和群众众的利益益为先。当人们们面临困困难的时时候，如如果你能能伸出友友谊之手手，这种种友谊将将特别宝宝贵和持持久，也也更能获获得下属属的支持持与合作作。(2)信信任的态态度只有真正正信任下下属，才才能让其其产生一一种被尊尊重和被被信任的的感觉，这样才才能让下下属发挥挥更大的的积极性性和主动动性，而而且还会会主动加加强同领领导合作作的意识识。这就就要求领领导者对对下属不不要再三三关照叮叮嘱，更更不要随随便插手手干预，

43、使对方方感到你你对他的的能力有有所怀疑疑。如果果领导者者能在授授权范围围之外，主动征征求并采采纳下属属对工作作的意见见，使下下属感到到领导对对他的器器重，这这将有利利于增进进相互之之间的友友谊和合合作。反反之，不不仅会影影响下属属作用的的发挥，而且可可能招致致他们的的不满和和怨恨。(3)平平等的态态度人有好恶恶感觉，这是正正常的社社会现象象，领导导者也不不例外。但是，为了加加强组织织的内聚聚力，克克服离心心倾向，领导者者不能只只团结与与自己意意见一致致的同事事，而对对与自己己意见不不一，联联系不紧紧密的同同事则加加以排斥斥。相反反，应对对他们更更加关心心和尊重重，努力力争取他他们的友友谊和合合

44、作。当当碰到关关系下属属利益和和荣誉的的时候，或当下下属犯错错误的时时候，都都必须一一视同仁仁秉公办办理。（四）善善于同下下属交谈谈，倾听听下属的的意见领导必须须要有追追随者，领导者者才能指指挥这些些追随者者做事，而在指指挥和协协调的过过程中，必须把把自己的的想法、感受和和决策等等信息传传递给被被领导者者，才能能影响被被领导者者的行为为。同时时，为了了进行有有效的领领导，领领导者也也需了解解被领导导者的反反应、感感受和困困难。这这种双向向的信息息交流十十分重要要。信息息交流是是领导的的一种艺艺术，可可以帮助助领导实实施有效效管理。理解反反思探究【复习思思考题】1理解解下列概概念：领领导 领导连

45、连续统一一体理论论 路路径目标理理论 权变理理论2领导导的影响响力基础础是什么么？请运运用所学学理论分分析一位位你所敬敬佩的领领导者的的领导风风格。3领导导的要素素包括哪哪些方面面，如何何提高领领导的有有效性？【案例分分析】 逐渐巩巩固了领领导地位位的首席席执行官官王凤彬管理学第二版，222-223页，北京，中国人民大学出版社，2003)土星电脑脑公司和和美国硅硅谷的许许多高科科技公司司一样，以火箭箭般的速速度发展展，但也也面临着着来自东东海岸大大公司的的激烈竞竞争。公公司刚开开张时，一切就就像闹着着玩似的的，高层层管理人人员穿着着T恤衫衫和牛仔仔裤来上上班，谁谁也分不不清他们们与普通通员工有

46、有什么区区别。然然而当公公司财务务上出现现了困境境，局面面开始有有了大改改变。原原先那个个自由派派风格的的董事会会主席虽虽然留任任，但公公司聘入入了一位位新的首首席执行行官琼斯斯。琼斯斯来自一一家办事事古板的的老牌公公司，他他照章办办事，十十分传统统，与土土星公司司的风格格相去甚甚远。公公司管理理人员对对他的态态度是：看看这这家伙能能呆多久久?! 看来来，冲突突矛盾是是不可避避免的了了。第一次公公司内部部危机发发生在新新任首席席执行官官首次召召开高层层管理会会议时，会议定定于上午午8点半半开始，可有一一个人99点钟才才跌跌撞撞撞地进进来。西西装革履履的琼斯斯眼睛瞪瞪着那个个迟到的的人，对对大家

47、说说：“我再说说一次，本公司司所有的的日常公公事要准准时开始始，你们们中间谁谁做不到到，今天天下午55点之前前向我递递交辞职职报告。从现在在开始到到我更好好地了解解你们的的那一天天，你们们的一切切疑虑我我都担待待着。你你们应该该忘掉过过去的那那一套，从今以以后，就就是我和和你们一一起干了了。”到下午午5点，十名高高层管理理人员只只有两名名辞职。此后一个个月里，公司发发生了一一些重大大变化。琼斯颁颁布了几几项指令令性政策策，使已已有的工工作程序序改弦易易辙。从从一开始始起，他他三番五五次地告告诫公司司副总经经理威廉廉，一切切重大事事务向下下传达之之前必须须先由他他审批。他抱怨怨下面的的研究、设计、生产和和销售等等部门之之间缺乏乏合作。在这些些面临着着挑战