新项目管理制度

1、编号：RD.12/01新项目管理制度版本号：A/0页次：第 PAGE 34 页 共 NUMPAGES 34 页实施日期：2012.01.20新项目管管理制度度编制/日日期：编制负责责人：审核/日日期：批准/日日期：修订页 编制/修修订原因因说明：原章节号号现章节号号修订内容容说明备注编制/修修订部门门/人项目管理理科/参加评审审部门/人修订记录录：版本号提出部门门/人修订人审核人批准人实施日期期备注A/0研发部20122.1.20前言本产品开开发手册是在在研发部部（项目目科、设设计科）、采购购部、销售售部、质量量保证部部、生产产部、财财务部、人事行行政部等等部门系系统梳理理新产品品开发流流程及

2、其其内部工工作流程程的基础础上，共共同研讨讨完成的的。手册告诉诉我们：一个新新产品的的开发，需要所所有相关关部门的的共同参参与。产产品“开发”不仅是是产品研研发部门门的工作作，而是是所有相相关部门门（包括括外协单单位）的的共同工工作，只是在在不同的的开发阶阶段，各各部门参参加的工工作内容容和工作作量不同同而已。各部门的的参与是是建立在各部部门明确确分工的的基础之之上的。手册规规定了各各相关部部门在不不同开发发阶段应应完成的的工作；及为启启动下一一相应阶阶段的工工作所必必须具备备的前提提条件。即每个个阶段均均有明确确的入口口与出口口及责任任人。 产品开开发是一一个“过程”。本手手册阐述述了以全全

3、新平台台开发为为模板的的新产品品开发过过程。减减震器开开发和变变形开发发仅是该该过程的的简化，其内容容可在具具体的项项目计划划、项目目定义与与策划中中进一步步明确。该手册的的出版完完成于220122年1月月。在手手册编制制过程中中，得到到了公司司领导及及相关部部门的大大力支持持和帮助助，在此此，我们们表示衷衷心的感感谢。 项目管管理科20122.011.200目录概述 。 66新产品开开发流程程的地位位。6新产品开开发过程程。61.2.1整车车项目新新产品开开发分类类。661.2.2新产产品开发发基本程程序。71.2.2.11基本程程序定义义。 71.2.2.2基本程程序适用用原则。71.2.

4、2.3基本程程序中的的项目环环保。71.2.3新产产品开发发基本程程序阶段段划分。81.2.4各阶阶段项目目节点的的定义及及标志物物。91.3适适用范围围。111.4执执行责任任。121.5版版本更新新。12第二章 新新产品开开发基本本程序。132.1 概述述。1332.2 新产产品开发发基本程程序流程程框架 。1132.3 新产产品开发发基本程程序的实实施和控控制 。142.3.1 P0 阶段 。1442.3.2 P1 阶段 。1552.3.3 P2 阶段 。1662.3.4 P3 阶段 。1882.3.5 P4 阶段 。1992.3.6 P5阶阶段 。2112.3.7 P6阶阶段。222第

5、三章 项目目绩效考考核办法法。2243.1 目的的 。2443.2 实用用范围。2243.3 术语语。2443.4职职责。2243.5项项目考核核细则。2253.6 管理规规定。2883.7 考核核流程。3303.8 记录录。311第四章 质量量门。334.1 项目目的质量量门概述述 。334.1.1 质量门门定义及及目的 。3334.1.2 质量门门管理原原则 。3334.1.3 质量门门的设置置 。33概述新产品开开发流程程的地位位艾科公司司作为市市场经济济中的一一个经营营实体单单元，基基本战略略任务是是要不断断提高公公司强大大而长久久的生存存和竞争争能力，其核心心要素就就是通过过高水平平

6、的技术术创新活活动迅速速壮大艾艾科品牌牌，并不不断拥有有具有竞竞争优势势的产品品。使我我们的产产品：承担环保保的社会会责任满足安全全与法规规的强制制要求蕴涵超越越用户期期望的上上乘质量量具有市场场竞争力力的价格格和服务务保障这一目标标的确立立，是因因为日趋趋激烈的的全球性性竞争而而决定的的；用户户的要求求愈来愈愈高；市市场的变变化愈来来愈快；技术的的进步日日新月异异。所以以，用简简略的语语言来概概括产品品开发过过程，那那就是要要用“正确”的产品品、在“恰当”的时机机、以“合适”价格来来赢得市市场。在公司经经营活动动中，客客户的需需求和期期望是各各项活动动的中心心。而任任何产品品都有一一定的生生

7、命周期期，因此此，不断断改进产产品和开开发新产产品，以以满足市市场的需需求，才才能确保保公司强强大而长长久的生生存能力力和更大大的发展展。为此此，公司司决策层层要求：构建公公司历时时16个个月（PP1-PP6）的的全新平平台开发发为基础础的新产产品开发发流程，用以规规范公司司产品开开发的各各项活动动，使各各专业活活动所依依赖的组组织结构构和责任任得到明明晰和集集成化，使得公公司各部部门之间间的协作作关系得得以顺畅畅有效运运行。因此产品品开发流流程与订订单管理理等其他他流程一一样，在在公司的的经营管管理中居居于核心心地位，是对公公司全部部经营活活动进行行战略控控制的必必要手段段。新产品开开发过程

8、程减震器项项目新产产品开发发分类减震器项项目的新新产品开开发可分分成为：A点开开发、BB点开发发、项目目改进。新产品品开发属属于何种种类型，由总经经办根据据新产品品前期研研究成果果和项目目的战略略内容来来确定。 AA点开发发：客户户为了开开拓市场场，增加加全新的的平台、全新车车型而选选定减震震器供应应商一起起开发的的项目。产品设设计和开开发不确确定因素素较多，技术上上要做结结构、强强度CAAE分析析、匹配、调调试，重重要零部部件的验验证，同同整车开开发进度度一致，周期较长长。 BB点开发发：客户户产品开开发已完完成，为为了降价价、提高高产品质质量、降降低供货货风险等等而开发发第二家家减震器器的

9、项目目。产品品技术成成熟，主主要做过过程开发发，项目目开发时时间较短短。 项项目改进进：原项项目已批批量上市市，经客客户同意意，因产产品质量量或技术术升级等等原因，确定进进行改动动的项目目。1.2.2新产产品开发发基本程程序1.2.2.11 基本本程序的的定义因新品开开发过程程受各业业务部门门的影响响，因此此有必要要规定出出标准化化的程序序，以使使开发过过程稳定定运行。我们将将A点开开发的标标准流程程称基本本程序，即本手手册是以以A点开开发过程程为模板板进行描描述的；而B点点开发和和项目改改进仅是是该过程程的简化化，其内内容可在在具体的的项目目目标、项项目定义义与策划划中进一一步明确确。 定义

10、义基本程程序的目目的是为为了有效效的策划划、组织织和控制制整个新新产品开开发过程程，使其其获得最最佳的目目标结果果。其运运行的前前提条件件是：业业务部门门之间以以及所有有外部合合作伙伴伴（包括括公司内内部部门门）之间间的工作作必须协协调合作作并采用用同步工工程方法法。本开开发程序序的基本本要求是是：所有有部门必必须共同同努力，按进度度计划完完成其任任务。 当有有外部公公司（设设计公司司/系统统供应商商/零部部件供应应商）参参加开发发时，应应以签订订合同的的形式明明确业务务关系。1.2.2.2基本程程序适用用原则1. 具具体项目目的策划划工作应应以基本本程序为为基础；2. 具具体项目目应以该该项

11、目的的时间进进度计划划为参考考依据；3. 对对项目各各个阶段段的质量量门审查查次序及及要求应应按质质量检查查门管理理流程进行；4. 重重大变化化须经总总经理批准。1.2.2.3基本程程序中项项目环保保应确保艾艾科公司司的环保保方针在在每个新新产品开开发项目目中得以以执行。环保目标标以下列列内容为为中心：1.材料料 2.涂涂层 3.油 44.循环环利用，回收和和车毁 55.有害成成分 6.后期使使用阶段段的环保保冲突 7.噪声污污染上述内容容应体现现到产品品开发基基本程序序中，并并且必须须考虑到到产品的的整个寿寿命周期期。在解解决所有有技术问问题时都都考虑到到对环境境的影响响，并作作为对项项目的

12、评评价指标标。对待待环保目目标，责责任划分分和实施施方案以以及更改改的审批批程序与与对待质质量目标标一样。1.2.3新产产品开发发基本程程序阶段段划分预开发是是独立于于产品开开发流程程之外的的连续的的过程；新产品开开发基本本程序按按项目管管理角度度可划分分为：项项目概念念阶段（以项目目研究指指令为起起点）、项目规规划阶段段、项目目实施阶阶段；新产品开开发基本本程序按按产品开开发角度度可划分分为：产产品规划划阶段（以项目目研究指指令为起起点）、先期减减震器开开发阶段段、减震震器开发发阶段；新产品开开发基本本程序按按产品开开发项目目节点控控制分为为：P00阶段、P1阶阶段、。PP6阶段段。其中：从

13、从P0P6阶阶段共设设有7个个项目核核查节点点，用来来确保产产品开发发在每个个阶段的的活动标标准已得得到满足足，产品品和过程程已达到到该阶段段成熟、稳定的的条件，可以进进入产品品开发的的下一个个阶段。整个新新产品开开发过程程以P11点（项项目立项项）作为为整个项项目考虑虑的起点点。预开发 预开开发是独独立于产产品开发发流程之之外的连连续的过过程。其其目的是是对零部部件、结结构、工工作（工工艺）方方法以及及系统进进行探索索和研究究，从而而开发出出具有明明显优势势、可供供选择、并易于于掌握的的系列零零部件：为疑难难的产品品和技术术问题分分析设定定前提条条件，提提供系统统解决方方案。新产品开开发基本

14、本程序阶阶段划分分1、 预预开发是是独立于于产品开开发流程程之外的的连续的的过程 (如技技术革新新、开发发主动式式悬架、底盘零零部件等等)；2、 新新产品开开发基本本程序按按产品开开发项目目节点控控制分为为：P00阶段、P1阶段段、P6阶段段P0 项项目可行行性分析析报告（产品结结构、重重要零部部件开发发、关键键/特殊殊工艺设设备、质质量计划划） 产产品报价价 P1 立项开开发指令令（技术术协议、商务协协议）P2 图纸和和数模冻冻结、产产品设计计BOMMP3 半工装装样件（供应商商开发协协议、产品开开发协议议、工装装制造协协议、设设备制造造协议）P4 OTSS 认认可P5 PPAAP 批批准P

15、6 项目总总结其中：从从P0P6阶段共共设有77个项目目核查节节点（PP0P6），用用来确保保产品开开发在每每个阶段段的活动动标准已已得到满满足，产产品和过过程已达达到该阶阶段成熟熟、稳定定的条件件，可以以进入产产品开发发的下一一个阶段段。整个个新产品品开发过过程以PP1点（项目立立项）作作为整个个项目考考核的起起点。预开发预开发是是独立于于产品开开发流程程之外的的连续的的过程。其目的的是对零零部件、结构（与造型型无关）、工作作（工艺艺）方法法以及系系统进行行探索和和研究，从而开开发出具具有明显显优势、可供选选择、并并易于掌掌握的系系列零部部件；为为疑难的的产品和和技术问问题分析析设定前前提条

16、件件，提供供系统解解决方案案。独立于于具体项项目之外外的零部部件、结结构（与与造型无无关）的的预开发发过程链链中的开开发方法法和程序序的预开开发加工方方法、物物流概念念和方案案的预开开发新产品品工艺标标准新技术术和管理理软件与供应应商同步步开发零零部件与产品品有关的的市场开开拓及战战略研究究从用户户满意度度角度进进行的质质量评估估财务评评估1.2.4各阶阶段项目目节点定定义及标标志物新产品开开发项目目管理过过程中设设置的一一系列控控制点（P1P6），是用来来确保产产品开发发项目在在每阶段段所有活活动的目目标已经经得到满满足、工工作可以以进入产产品开发发的下一一个阶段段而设定定的。在在每个项项目

17、节点点（P11P6），均设有有质量门门及其标标志物。1.2.4.11 P00节点项目预预研定义：根根据公司司总经办办战略规规划的输输出，评评审公司司产品发发展战略略。目前前主要评评审销售售部接到到客户开开发合作作的新项项目的制制造可行行性和具具战略目目的的盈盈利可能能性。制制造可行行性包括括技术方方案（包包括产品品结构的的数模、CAEE、重要要零部件件开发、开发质质量计划划）、制制造工艺艺可行性性、设备备可行性性；盈利利可能性性包括产产品报价价、物流流方案、产品量量产目标标、市场场竞争等等。同时时，根据据评审的的结果，经总经经理批示示确定启启动新项项目。标志物同客客户签订订的技术术开发协协议和

18、商商务开发发协议。1.2.4.22 P11节点项目立立项定义：由由公司总总经理批批准的反反映项目目目标、产品周周期和范范围、市市场基础础、竞争争的优势势和关键键技术、主要性性能、设设计元素素、项目目边界条条件、制制造地、生产目目标等项项目立项项的战略略文件，项目立立项，启启动项目目开发。标志物项目目开发指指令：由由公司总总经理批批准的关关于某一一具体产产品的项项目立项项指令。指令任任命项目目经理、项项目组成成员及其其岗位职职责，及项目目网络计计划，明确定定义项目目的背景景、项目目开发目目标、预预算、SSOP时时间等。1.2.4.3 PP2节点点图纸纸冻结定义：完完成P阶段设设计的节节点。详详细

19、产品品设计完完成，DDFMEEA完成成，并已已经提供供了对产产品和零零部件的的所有要要求和细细节，不不会发生生重大的的设计更更改；用用虚拟手手段（计计算机模模拟）将将减震器器数模通通过客户户组装成成整车，以验证证产品设设计的可可行性；工艺部部门进行行产品的的可制造造性和可可装配性性分析，并与设设计部门门达成一一致意见见；验证证样件制制造图纸纸、规范范、工程程文件已已经完成成并下发发。标志物冻结结数模和和2D图图纸下发发：用虚虚拟手段段（计算算机模拟拟）组装装的符合合P设计要要求的整整车，用用以初步步验证产产品设计计的可行行性（包包括可制制造性和和可装配配性）。P3节点点手工工或半工工装样件件定

20、义：依依据供应应商提供供的手工工样件或或非量产产状态条条件的样样件，在在公司非非量产状状态条件件下生产产的减震震器，按按DVPP&R设设计验证证样车已已完成规规定的试试验项目目，发现现的问题题已查明明原因，产品更更改方案案获得批批准。标志物设计计验证样样件：用样样件控制制计划制制造出来来的，验验证结果果符合PP设计要要求的减减震器。且完成成根据下下发的产产品图纸纸，采购购完成零部件件开发协协议的的签订，以及零零部件首首次到位位；工艺艺完成工工装图纸纸设计和和供应商商的选定定，以及及工装首首次到现现场并经经过初步步验收；设备科科完成设设备采购购合同及及技术合合同的签签订，及及设备经经过预验验收；

21、1.2.4.55 PP4节点点OTTS 认认可定义：设设计确认认样件完成规规定的试试验项目目，尤其其是通过过客户的的认可；发现的的问题已已查明原原因，且且产品设设计更改改已经完完成，产产品设计计冻结；工艺设设计完成成；作业业人员到到位。单单机/单序生生产能力力和过程程能力符符合设计计要求；所有的的单件和和总成件件都已到到位，并并都是用用批量生生产的设设备及工工装模具具、按试试生产控控制计划划制造出出来的；整个生生产过程程可在不不连续的的条件下下按B阶段的的图纸进进行生产产，从而而对各工工序加工工能力、生产设设备、试试生产控控制计划划是否适适当以及及生产线线的制造可可行性、装配可可行性、通过性性

22、、批量量生产的的适宜性性进行实实际验证证；作业业人员经经过理论论、线下下和线上上的培训训；客户户启动2TTP计划划。标志物设计计确认样样件：采用用OTSS样件，用样件件控制计计划制造造出来的的，确认认结果符符合B设计要要求的减减震器。整个生生产过程程可在不不连续的的条件下下按B阶段的的图纸、试生产产控制计计划控制制且1000%使使用正式式批量工工装模具具生产的的零件和和PPAAP件装装配出来来，主要要用来提提供特定定评价和和培训用用以及作作进一步步的分析析和质保保路试。1.2.4.66 PP5节点点PPPAP批批准定义：在在生产线线上按设设计的生生产节拍拍全线拉拉动生产产，组装装出符合合B设计

23、要要求的减减震器，且过程程能力达达到设计计要求；制造过过程工艺艺确认完完成，制制造工艺艺变更冻冻结。标志物在生生产线上上按正式式生产节节拍、正正式的生生产工装装、正式式生产控控制计划划连续生生产、且且1000%使用用PPAAP零部部件组装装出来的的整车。1.2.4.77 PP6节点点项目目总结定义：项项目通过过客户的的PPAAP的批批准，且且在完成成按设计计节拍、正式控控制计划划等正常常生产条条件下连连续生产产的SOOP的爬爬坡。对对整个项项目过程程进行总总结和评评价，分分享经验验和教训训；所有有文件移移交到各各职能部部门。标志物项目目总结报报告：由由项目组组编制，公司总总经理批批准的关关于项

24、目目经验的的总结（可以包包含对项项目合同同、设计计方案、项目目目标等的的确认和和验证）。最后后项目风风险金发发放1.3适适用范围围本手册适适用于艾艾科公司司产品开开发的所所有业务务部门。所提供供的信息息反映了了目前对对产品开开发过程程的认识识状态，是产品品开发各各项目活活动的指指南。艾艾科公司司的供应应商在为为艾科进行行零部件件开发时时，应参参照执行行，并不不得与本本手册相相脱节或或冲突。1.4执执行责任任项目组织织机构中中各成员员及职能能部门，应根据据项目组组织管理理制度中中的职责责及各职职能部门门的职能能描述，将新产产品开发发手册中中描述的的相应工工作内容容付诸实实施。1.5版版本更新新由

25、艾科公公司项目目管理部部负责按按公司体体系文件件相关控控制流程程对本手手册进行行修订。各业务务部门有有义务将将本手册册中不完完善或需需要修订订的内容容及时告告知项目目管理部部以便手手册的及及时更新新和完善善，保证证手册的的持续有有效。涉及到修修改多部部门参与与的活动动规定时时，由项项目管理理部召集集相关部部门会议议讨论决决定。第二章新新产品开开发基本本程序2.1概概述项目新产产品开发发可分为为：A点点开发、B点开发发、项目目改进。本手册册以全新新平台开开发过程程为模板板进行描描述，适适用于全全新平台台开发项项目。BB点开发发和项目目改进仅仅是该过过程的简简化，其其内容可可在具体体的项目目定义与

26、与项目策策划中进进一步明明确。新产品开开发项目目的实施施和控制制要点：项目的各各领域（部门）负责人人应对其其分管的的领域进进行监控控和总结结，向项项目经理理提交该该领域的的项目进进展状态态报告；项目经理理对项目目的进展展状态从从技术、质量、环保、成本和和进度等等方面进进行监控控，并向向总经理理提交项项目进展展状态报报告；项项目进展展状态报报告在各各业务部部门报告告的基础础上汇总总而成，提交报报告的时时间为每每个阶段段审查点点。3、当项项目遇到到与设定定目标有有偏差的的问题时时，须提提交项目目变更申申请并阐阐释其后后果，并并提出解解决措施施及建议议。当成成本和投投资超过过了最初初设定的的目标时时

27、，须报报总经理理批准。新产品开开发过程程中涉及及到的所所有部门门及其职职责应以以项目启启动会明明确的人人员结构构及其岗岗位职责责和项目管管理考核核办法来来开展各各阶段的的工作；当有外外部公司司(设计公公司/系统供货货商/零部件件供应商商)参加开开发时，应以签签订合同同的形式式明确业业务关系系并展开开各阶段段的工作作。2.2新新产品开开发基本本程序流流程框架架从产品开开发项目目节点控控制可分分为：PP0阶段段、P11阶段、P6阶段。新产品品开发基基本程序序流程框框架各阶阶段的活活动横向向从P00P6以时间间为横坐坐标展开开，纵向向按产品品规划、项目策策划与项项目管理理、产品品设计和和开发、过程设

28、设计开发发与生产产准备、零部件件采购、国内营营销和服服务、国国际营销销和服务务、备件件准备等等工作分分别展开开。整个产品品开发过过程共分分为7个阶段段，每个个阶段分分别以PP0P6共7个项目目节点为为分界点点，且项项目以PP1点（项目目立项）为计时时起点，整个开开发周期期为122个月(PP1P6)。P1点前时时间大概概为-1-3个月，不计入入开发周周期。在每个项项目节点点均设有有标志性性交付物物和质量量门。质质量门用用来驱动动整个产产品开发发过程，以确保保项目所所有的目目标都能能达到。质量门门的交付付物请参参见质质量检查查门。2.3 新产品品开发基基本程序序的实施施和控制制2.3.1 PP0阶

29、段段(-3月/-1月) 前提条件件：由公公司销售售部接到到客户开开发的新新项目的的输入，合作意意向或公公司发展展战略规规划，需需开发新新类型的的产品或或产品因因质量、技术的的提升而而改进项项目，经经公司总总经理同同意，由由技术、销售、生产等等讨论，形成决决议。工作内容容：主要要评审销销售部接接到客户户开发合合作的新新项目的的制造可可行性、战略目目的、盈盈利。制制造可行行性包括括技术方方案（包包括产品品结构的的数模、CAEE、重要要零部件件开发、开发质质量计划划）、制制造工艺艺可行性性、设备备可行性性；详细细工作内内容如下下：2.3.1.11 制造造可行性性分析项目主要内容容交付物责任部门门支持

30、文件件市场可行行性研究究市场前景景；是否否盈利分分析；可可有战略略意义；客户信信息的输输入；竞争对手手优势和和劣势分分析报告告；成本本初步分分析报告告；战略略主要目目的；客客户输入入的信息息汇总报报告销售部产品开发发程序产品技术术可行性性研究初步设计计技术方方案；产产品结构构和性能能及验证证风险分分析初步设计计方案评评审报告告；研发部产品开发发程序制造可行行性研究究工艺可行行性分析析；设备备和工装装可行性性分析初步工艺艺路线图图；设备备及场地地布置图图；工装装设计风风险分析析报告生产部产品开发发程序供应商资资源可行行性研究究重要零部部件资源源分析；工装制制造供应应商风险险分析重要零部部件供应应

31、商清单单；重要要工装供供应商清清单采购部产品开发发程序质量可行行性研究究产品性能能试验可可否满足足；过程程FMEEA制造KNNOW-HOWW分析报报告；质量部产品开发发程序财务资源源可行性性研究项目成本本核算初步成本本分析报报告；财财务风险险分析财务部产品开发发程序人力资源源可行性性研究关键技术术人员可可行性分分析人员管理理报告和和培训计计划人事部产品开发发程序【附件AA】（质质量门节节点定义义及标志志物清单单），质质量门交交付物及及其通过过标准（过关条条件）参参见质质量检查查门。3.1.4质量量门的具具体评审审和管理理参见质质量检查查门管理理流程。3.1.5项目目质量门门交付物物及其通通过标

32、准准参见质量检检查门。2.3.2 P1 阶段（7daays1月）前提条件件：通过过P0节点点的评审审，并获获得总经经理批准准开发的的指令，XXXX项目目开发指令令得到到了颁布布。工作内容容：本阶阶段为项项目可行行性分析析阶段：1）主要要根据批批准的XXXX项目开发发指令要求完完成项目目目标设设定；22）进行行XXXX项目的的可行性性分析的的具体研研究，完完成市场场、设计计、规划划、生产产、采购购、质量量、财务务收益等等分析的的具体研研究工作作，形成成分析建建议；33）整个个P1阶段段以项目目立项，并完全全获得同客客户签定定技术术协议和商商务协议议为结结束点。详细的的工作内内容如下下：项目主要内

33、容容交付物责任部门门支持文件件项目正式式开发完成产品品最终报报价或其其他补充充费用；签订商商务协议议；协助助项目科科完成产产品开发发的技术术协议商务开发发协议市场部项目正式式开发完成项目目的技术术具体对对接和形形成具体体技术方方案；完完成签订订技术协协议；启启动项目目会；明明确项目目组成员员和岗位位职责；公布项项目质量量计划；技术协议议；技术术方案；PROOJECCT或项项目质量量计划表表;岗位位职责表表；设计计任务书书；研发部P2阶段段（155dayys330daays）前提条件件：项目目启动会会已召开开，完成PP1节点点的评审审；可以以进入下下一阶段段。工作内容容：该阶阶段为项项目详细细的

34、工程程设计阶阶段，主主要进行行的活动动：1）根据据P1阶段的的输出进进行详细细的工程程设计；2）同步步工程开开展过程程设计和和开发；3）供应应商的同同步设计计以及手手工样件件的制作作跟踪；4）该阶阶段以产产品数模模冻结，并并下发PP阶段图图纸下发发为结束束点；详详细的工工作内容容如下：项目主要内容容交付物责任部门门支持文件件产品设计计客户标样样或竞争争对手样样件的分分析或客客户提出出初步议议案分析析；形成成具体技技术方案案；设计计数模；下发手手工样件件阶段图图纸；设设计评审审标样分析析报告；设计评评审记录录；数模模；图纸纸；BOOM;具具体工艺艺路线图图；产品品特殊特特性；DDFMEEA;DD

35、VP&R;样样件制作作方案和和计划；研发部供应商布布点重要零部部件供应应商的布布点和调调查供应商布布点清单单；潜在在供应商商调查计计划和调调查报告告采购部设备科厂房/公公用设施施设计认认可、前前期工装装设计会会签完成成且已启启动前期期模具制制造、设设备供应应商选定定并开始始设备设设计设备技术术要求报报告；内内部物流流及布置置报告；前期工工装评审审分析报报告生产部项目质量量分析客户户质量目目标和质质量控制制点； 样件控制制计划； 质量部P3阶段段（455dayys990daays）前提条件件：经过过方案确确定，完完成CAAE分析析，数模模冻结，下下发受控控图纸及及相关技技术文件件；经过过P2节点

36、的的评审，可进入入下阶段段。工作内容容：该阶阶段为采采购零部部件、工工装设计计与制作作、设备备采购、检测方方案和检检具设计计计划、物流及及包装方方案和计计划等，主要进进行的活活动：11）零部件件供应商商开发技技术协议议和商务务协议的的签订（包括同同工装制制作供应应商、设设备制作作供应商商、检具具制作供供应商）；2）零部部件采购购主要进进行的活活动：手手工样件件或半工工装样件件制作过过程的跟跟踪和确确认；33）设备备预验收收、工装装预验收收、检具具预验收收；4）该阶段段以同供供应商签签订开发发技术协协议和商商务协议议为起点点，零部部件、设设备、工工装预验验收结束束点；5）项目目可能存存在的风风险

37、已经经识别并并有了规规避计划划，详细细的工作作内容如如下：项目主要内容容交付物责任部门门支持文件件零部件采采购供应商考考察；供供应商到到货计划划和跟踪踪；零部部件开发发进度和和跟踪零部件采采购技术术协议和和商务协协议；设设备采购购合同；工装制制作合同同；检具具制作合合同；包包装制作作合同采购部工艺及工工装设计计工艺设计计方案；工装图图纸评审审和下发发；工装装初步验验证和监监视工艺流程程图，工工装图纸纸；PFFMEAA;CPP;工装装初步验验收报告告工艺科采购质量量监视和和控制及及检具设设计；过过程质量量策划供应商技技术帮扶扶和考核核；零部部件检测测和验证证；功能能件的检检测方案案和检测测；过程

38、程质量策策划供应商考考核表；零部件件检测报报告；检检具图纸纸，检具具初步验验收报告告；过程程质量控控制点计计划书质量部物流、包包装、运运输方案案物流方案案设计包装方案案；方案案实施计计划物流科产品验证证零部件质质量监视视和跟踪踪问题记录录；设计计变更研发部设备准备备设备设计计技术参参数；设设备制作作跟踪；设备安安装调试试设计任务务书；设设备预验验收报告告；设备科客户沟通通技术交流流客户要求求与输入入记录项目科P4阶段段（7551220daays）前提条件件：1）零部部件采购购的手工样样件或半半工装样样件到位位并获得得确认已已经完成成；2）设备到到现场调调试；检检具到公公司并按按图纸验验收合格格

39、；2）项目可可能存在在的风险险已经识识别并有有了规避避计划，经过PP3节点的的评审，可进入入下阶段段。工作内容容：该阶阶段为产产品和过过程设计计确认阶阶段，主主要进行行的活动动：1）产品样样件试制制，即设设计确认认（OTTS认可可）；进进行产品品性能测测试认证证；2）送样件件OTSS样件到到客户，包括客客户确认认的产品品性能样样件和强强化路试试；3）设备正正式安装装调试验验收；工工装正式式的安装装调试；物流方方案开始始全面实实施；人人员配备备与招募募和培训训；4）零部部件采购购（OTTS件）制造和和确认；供应商商零件的的包装、运输方方案已经经过评审审与书面面确认；5）该阶阶段以客客户OTTS认

40、可可为结束束点。详详细的工工作内容容如下：项目主要内容容交付物责任部门门支持文件件样件试制制同客户确确认样件件装车时时间安排排需求客户需求求计划；OTSS报告销售部样件准备备样件试制制计划会会议；试试制过程程控制和和协调；路试跟跟踪会议记录录；试制制问题记记录；研发项目目科样件试制制过程人员、设设备、工工装资源源：人员员培训；工装调调试；设设备调试试；试制制计划计划表；人员培培训计划划及记录录、成效效；设备备调试、验收记记录；工工装调试试、验收收记录生产科采购准备备确保按技技术要求求、项目目进度到到件、设设备、工工装、检检具及其其他；按合同和和技术协协议执行行采购部人力资人员培计计划；人人员考

41、核核培训安排排；培训训考核结结果人事行政政部制造成本本控制材料、制制造成本本核算成本核算算财务部项目质量量采购材料料质量监监控、过过程监控控、性能能试验供应商考考核结果果；过称称质量唯唯一性清清单；性性能试验验计划和和结果（DVPP报告）质量部2.3.6 P5 阶段（30ddayss600dayys）前提条件件：1）零部部件OTTS搭载全部通通过；BB阶段产产品定义义（修改改后图纸纸、补充充的技术术要求）在供应应商首批批量产件件提交前前已经下下发；22）2TPP试制计计划已经经编制且且下发； 3）项项目可能能存在的的风险已已经识别别并有了了规避计计划，项项目经过过P4节点的的评审，可进入入下阶

42、段段工作内容容：该阶阶段为生生产试批批量阶段段，主要要进行的的活动：1）零部部件1000%完完成正式式认可；单序/单机进进行试生生产验收收与整车车连线试试生产；生产PPBOMM准备；设备试试生产验验收与厂厂房公用用设施试试生产验验收；小小批量生生产试装装；2）收集集并确认认PPAAP资料料；PPPAP复复验；达达产审核核；生产产件最终终批准按按计划完完成；33）该阶阶段以通通过客户户2TPP达产审审核并获获得PPPAP批批准为结结束点，详细的的工作内内容如下下：项目主要内容容交付物责任部门门支持文件件客户反馈馈信息客户PPPAP计计划，SSOP 时间点点市场信息息；PPPAP批批准报告告市场部

43、小批量试试装小批量试试制项目目会；小小批量试试制过程程问题点点统计；现场跟跟踪会议记录录；问题题清单；研发部试制小批量试试制计划划；人员员定岗；设备、工装、材料的的验证；物流、包装方方案验证证计划表；设备、工装、材料验验证结果果；物流流包装方方案结果果生产部项目质量量PPAPP资料准准备； 质量问问题汇总总PPAPP批准；质量问问题唯一一性清单单质量部人力资源源人员资格格测评记录人事行政政部财务成本本产品一次次合格率率；材料料、工装装、设备备、辅材材、动能能测评成本核算算财务部2.3.7 PP6阶段段（155dayys445daays）前提条件件：1）已经经完成客客户的PPAAP现场场文件审审

44、核与零零件确认认（尺寸寸、材料料、外观观及性能能测试、小批量量试装）；2）按设设计节拍拍、设计计的产能能、正式式控制计计划等正正常生产产条件下下连续生生产，过过程能力力和产品品质量达达到设计计要求，具备批批量生产产能力，生产线线产量开开始爬坡坡；3）正式式PBOOM已经经进入EERP系系统，经经过客户户签发的的各种评评审，批批量生产产计划下下发完毕毕，批量量生产正正式启动动；4）项目目可能存存在的风风险已经经识别并并有了规规避计划划，通过过了P5节点审审核，可可以进入入下一阶阶段。工作内容容：该阶阶段为产产品批量量总结经经验阶段段，主要要进行的的活动：1）设备备、工装装最终验验收SOOP增补补

45、人员正正式上岗岗；正式式批量生生产；22）对定定点投放放后发现现的问题题进行整整改；33）对项项目目标标和实际际情况进进行总结结和评价价，分享享经验和和教训；4）该阶阶段以获获得批准准的项项目总结结报告为结束束点，详详细的工工作内容容如下：项目主要内容容交付物责任部门门支持文件件项目总结结项目目标标达成情情况；项项目经验验总结；项目绩绩效考核核项目总结结报告；项目绩绩效考核核报告及及发放奖奖金项目经理理第三章项项目绩效效考核办办法1、目的的通过考核核，促进进项目组组及部门门积极推推进项目目工作，使项目目工作日日趋规范范、高效效。2、适用用范围从项目启启动开始始，到第第二次风风险金支支付完毕毕。

46、3、术语语与介绍绍3.1公公司级节节点：区区分项目目进展阶阶段的节节点，也也称为里里程碑，如：PP1、PP2。3.2项项目级节节点：项项目节点点计划上上，除了了“公司级级节点”的节点点。3.3项项目其它它节点：除以上上节点，日常工工作计划划中要求求的各事事项完成成时间点点。3.4项项目组核核心成员员：总经经理批准准的项目目组织机机构人员员。4、职责责序号部 门职 责4.1研发部（项目科）负责项目目考核办办法的制制定、修修改和解解释；负责对项项目承包包部门进进行节点点考核；负责落实实项目整整体过程程考核；负责抽检检交付物物。4.2质量保证证部参照本考考核办法法中过程程质量考考核细则则，对项项目过

47、程程质量进进行考核核；负责项目目质量目目标的管管理，每每月将跟跟踪结果果报给项项目经理理及项目目管理科科；项目组安安排的其其它质量量管理工工作。4.3采购部负责单套套减震器器采购成成本目标标的管理理；负责供应应商开发发及资源源保证；负责每月月将各项项目目标标控制情情况报给给项目经经理及项项目管理理科；项目组安安排的其其它采购购管理工工作。4.4财务部负责项目目开发成成本和费费用的管管理，每每月将本本部门预预算控制制情况报报给项目目管理科科（项目目经理）。4.5项目组项目经理理参考本本考核办办法过程程考核细细则对项项目组成成员及参参与部门门进行项项目过程程考核，并提报报考核结结果到项项目管理理部

48、落实实。5、项目目考核细细则5.1 项目过过程考核核细则考评项目目序号量化指标标考评标准准被考核部部门进度1按期或提提前完成成公司级级节点+20000元/节点项目组核心成员员2公司级节节点延期期（未批批准）-20000元/节点项目组3公司级节节点延期期（批准准）-5000元/节节点项目组4项目级节节点延期期（未批批准）-6000元/节节点项目组5项目级节节点延期期（批准准）-3000元/节节点项目组6项目其它它节点延延期（未未批准）-1000元/节节点项目组相相关成员员7项目其它它节点延延期（批批准）-50元元/节点点项目组相相关成员员8不能按期期完成节节点任务务，节点点主控部部门应至至少提前

49、前3个工工作日按按要求提提交项项目计划划变更申申请到到项目管管理科。否则则-5000元/次次项目组9因项目组组自身原原因不能能按期完完成节点点任务，提出项目计计划变更更申请-5000元/次次项目组10因不可抗抗力因素素导致项项目延期期，按要要求提出出项目目计划变变更申请请并得得到批准准的，按按照变更更要求执执行的不予考核核11当其它事事项开始始影响某某节点时时，该节节点主控控部门应应及时预预警、处处理，若若因未及及时预警警造成节节点延期期，节点点主控部部门和直直接影响响部门各各承担一一半责任任。节点考核核值一半项目组节节点主控控成员考评项目目序号事项量化指标标考评标准准被考核部部门质量1新产品

50、立立项问题题按期整整改率达成目标标值+20000元/项项目组每少完成成一项-2000元/项项项目组2新产品节节点冻结结质量条条件得分分率（一次性性通过）总成/分分总成/零件项目整体体得分6000分，节节点质量量通过P2、PP3+（相关关主控人人员得分分/10000）100000元项目组相相关人员员P4-PP5+（相关关主控人人员得分分/10000）200000元项目组相相关人员员相关主控控人员得得分率未未达到要要求或者者否决项项未通过过导致项项目节点点未通过过-10000元/项项目组3SOP时时A、B类问题遗遗留无A、BB类遗留留问题+100000元元项目组A类遗留留问题-20000元/项项目

51、组B类遗留留问题-10000元/项项目组4产品质量量审核（SOPP时+3个月月）达到目标标值+10000元项目组每低于目目标值110分+1000元项目组每高于目目标值110分-50元元项目组5总成尺寸寸IQGG值达到目标标值+10000元项目组低于目标标值-5000元项目组6焊接强度度NQSST值达到目标标值+10000元项目组低于目标标值-5000元项目组7零部件尺尺寸符合合率达到目标标值+10000元项目组低于目标标值-5000元项目组8新产品清清洁度达到目标标值+10000元项目组低于目标标值-5000元项目组9 路试试试验一次性通通过+200000元项目组二次不通通过-5000元项目组

52、10DVP试试验一次性全全部通过过+150000元项目组一项不通通过-5000元/项项项目组11材料试验验一次性完完成+10000元项目组有不合格格情况-2000元项目组项目质量量考核条条款引用用项目管管理质量量门的质质量考核核条款。考评项目目序号事项量化指标标考评标准准被考核部部门成本1单套采购购成本控控制实际值值-目标标值/目标标值1%不予考核核（实际值值-目标标值）/目标值值1%，超出出部分，每超出出1%，每每月-5000元项目组（实际值值-目标标值）/目标值值-11%，每月月+5000元项目组2预算控制制实际值值-预算算值/预算算值15%不予考核核项目组月实际际值-预预算值/预算算值1

53、15%0-155%每超出11%-2000元项目组15-550%每超出11%-4000元项目组50%以以上每超出11%-8000元项目组工作事项项采用新新技术新新方法节节约成本本，提报报项目管管理部确确认后，可奖励励；此部部分将不不再纳入入预算考考核+节约金金额110% 项目组考评项目目序号事项量化指标标考评标准准考核对象象综合管理理1项目团队队工作项目例会会未正常常召开-1000元/次项目组工作计划划未及时时跟踪、反馈-1000元/次项目组相相关人员员项目组内内部信息息沟通不不畅-1000元/次项目组相相关人员员项目问题题未及时时上报-1000元/次项目组相相关人员员2项目信息息汇报（项目进进

54、展、报报表、计计划、项项目门评评审资料料、会议议纪要等等）未按规定定要求提提供-1000元/次项目组相相关人员员3推进会汇汇报资料料未按要求求及时提提供-2000元/次项目经理理4项目会议议公司级项项目会议议无故缺缺席或未未请假迟迟到100分钟以以上-1000元/次项目组相相关人员员公司级项项目会议议未请假假迟到110分钟钟以内-50元元/次项目组相相关人员员项目级项项目会议议无故缺缺席或未未请假迟迟到100分钟以以上-50元元/次项目组相相关人员员项目级项项目会议议未请假假迟到110分钟钟以内-25元元/次项目组相相关人员员5风险预警警排除及时预警警并制定定风险排排除计划划+10005000

55、元/次项目组相相关人员员6项目组成成员变更更需报批项项目经理理批准，未经批批准擅自自更换人人员-5000元/人次责任部门门7供应商考考察考察小组组人员一一旦确定定，不允允许随意意变更，未经同同意换人人或中途途退出-1000元/人次项目组相相关人员员供应商考考察后，应按项项目组要要求反馈馈供应商商信息或或出具考考察报告告-1000元/人次项目组相相关人员员5.2 项目公公司级节节点考核核细则评审点 项目评审审节点P1项目启动动P2图纸冻结结P3产品设计计验证完完成P4客户OTTS认可可P5客户PPPAP批批准完成成P6项目SOOP 考评项目目序号量化指标标考评标准准被考核部部门进度1公司级节节点

56、延期期（未批批准）-1分/天项目组2因项目组组自身原原因，造造成公司司级节点点延期（批准）-0.55分/天项目组3公司级节节点延期期，项目目组相关关部门皆皆考核，其中责责任单位位加重考考核项目组总总体进度度考核分分50%+责任任进度考考核分项目组签签订合同部门门质量1公司级节节点质量量门考核核得分率率得分率项目组2零部件成成熟度得分率项目组成本1阶段实实际值-预算值值/预算算值115%超出0-15%，每超超出1%-1分项目组2超出155-500%，每每超出11%-1.55分项目组3超出500%以上上，每超超出1%-2分项目组由于公司司财务操操作环境境原因导导致项目目预算失失真，提提出说明明，不

57、予予以考核核支付节点点承包费费的公司司级节点点如下：考评项目目序号量化指标标考评标准准被考核对对象风险金1售后问题题责任索索赔，索索赔额：扣款额额1：1项目组2设计责任任售后问问题索赔赔，设计计部门、试验部部门、质质量部门门皆承担担责任，并按三三个部门门承包费费风险金金比例扣扣款，扣扣款比重重分别为为风险金（设）/风险金金（设+试+质质）风险金（试）/风险金金（设+试+质质）风险金（质）/风险金金（设+试+质质）设计部门门试验部门门质量部门门3质量部已已发现并并立项正正在整改改的问题题，因市市场需要要，公司司要求带带条件上上市，质质量可免免责，但但售后索索赔依然然要分解解落实到到责任部部门责任

58、部门门5.3 项目风风险金考考核细则则6、管理理规定6.1项项目经理理参照55.1项项目过程程考核细细则（除除公司级级节点考考核细则则）负责责对项目目组内部部进行考考核，考考核结果果报项目目管理科科落实。6.2项项目管理理科协助项项目经理理，根据据5.11项目过过程考核核细则对对项目组组各参与与部门进进行月度度考核，考核结结果经被被考核部部门分经经理确认认，项目目经理签签字后，项目月月报通报报；6.2.1签订订项目承承包合同同的项目目组，月月度考核核结果纳纳入项目目该阶段段节点付付款考核核；6.2.2未签签订项目目承包合合同的项项目组，月度考考核结果果纳入项项目年终终考核或或后续补补签的合合同

59、中考考核。6.3项项目管理理科根据55.2项项目阶段段考核细细则对签签订内部部承包合合同的项项目组进进行项目目阶段考考核，其其中质量量方面占占阶段承承包费比比重的440，进度方方面占比比重的330，成本方方面占比比重的225%，综合管管理方面面占比重重的5；其中中进度方方面最高高得分1100分分，最低低得分00分；质质量方面面最高得得分率1100%，最低低得分率率0；成成本方面面最高得得分1000分，最低得得分0分分；综合合管理方方面只对对过程进进行考核核，阶段段不另考考核。6.4项项目合同同承包项项目组，通过支支付项目目公司级级节点承承包费和和风险金金来进行行考核：公司级节节点承包包费支付付

60、额=（质量考考核得分分率40%节点承承包费-过程质质量扣款款）+ （进进度考核核得分率率30%节点承承包费-过程进进度扣款款）+（成本考考核得分分率25%节点承承包费-过程成成本扣款款）+（5%节点承承包费-过程综综合管理理扣款）。风险金支支付额=阶段风风险金-索赔额额。质量、进进度、成成本、综综合管理理各方面面节点承承包费考考核最低低为零，即各方方面扣款款扣完为为止；阶阶段风险险金扣款款同上。项目阶段段可用零部件件成熟度度衡量量产品质质量时，节点“质量考考核得分分率”=公司司级节点点质量门门考核得得分率0.55+零部部件成熟熟度得分分率0.55为激励项项目组共共同推进进项目进进度，公公司级节