《生产主管车间管理技能提升》【一份非常好的讲义】

1、主讲：XX生产主管 车间管理技能提升培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力三、开掘问题与解决问题的能力四：生产过程控制管理五：现场效率改善与本钱降低的方法六：现场本钱控制七：现场品质管理八：沟通-管理的核心九：员工的培养与鼓励-成为教练性主管一. 主管人员的角色定位总经理/厂长主管/班组长 一般员工层投资者履行三个代表第一局部：主管人员的角色与职责、能力与要求 部门经 理/部长一、思考研讨题 清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利 -相互关系。 日常工作容易陷入的角色误区？ 保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责 品质意识品质是制造出来的

2、 客户意识以顾客为关注焦点 问题和改善意识主动发现和提出问题，并及时解决 本钱意识彻底消除浪费、改进工作过程质量 团队与合作意识是一班人做事而不是一个人做事 竞争和学习意识鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习 平安意识平安重于一切 创新意识针对技术、工艺、管理等开展提案改善二、优秀现场主管必须具备的九大工作 意识三、现场管理人员容易陷入的八大误区1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人2、是我的功绩。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一 把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步

3、看一步。不善于、不习惯做方案6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出过失。四、现场管理人员应具备哪些管理能力思考题1.2.3.4.5.五、成功主管的八项准那么1明确的目标2做正确的事3合作致胜4积极的心态5沟通无极限6以主人自居7在客户身边8追求卓越六、现场管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力

4、 大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待下属常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。八、思考题：主管人员如何建立个人影响力？1、“个人影响力原那么

5、 个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事2、“一手抓业务、一手抓管理原那么 优秀主管既懂业务又懂管理 3、管理人员应具备的修养主管应当具备什么样的修养？智智慧：要有过人的智慧，能做出正确的判断与 合理的决策。信威信：要言出必行，建立威信；要信赖属下， 给予时机与偿试，进而获得部属的信赖。仁仁德：要有仁德，待人要宽厚，要保护和关心 部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇勇敢：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力 地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严严明：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要 赏罚清楚。第二局部、目标管理与工作方案能力 目标-方案-实施1、目标设定的原

6、那么2、目标设定的八个步骤3、如何设定目标4、从目标到具体方案5、方案的跟进与实施1、目标的重要性 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。 2、主管人员应具备的五项能力团队目标或任务组织用人指挥筹划控制 结合工作实际，当你接到一件工作任务时，你是如何来开展的？3、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现目标要“量化在每一月周、日和每一个过程里。“量化指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节上寻求“方法，只有当每一个“细节都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省

7、工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 细节决定成败4、从目标到具体的方案方案的要素：5W2H，应当指出为什么WHY、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少本钱HOW MUCH来到达工作目标。 方案是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“方案赶不上变化，不能按方案推进呢？请从以下六个方面核查。 1使用5W2H，使方案清晰；2列出完成方案的“瓶颈和解决方法；3方案有无弹性；4是否列出优先顺序、轻重缓急5向员工表达工作标准和期望了吗？6事先同合作者进行充分沟通了吗？ 工作目标 详细的行动方案利用PDCA达

8、成工作目标与提升绩效 5。从方案-到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“6. 方案的实施与跟进7、工作的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报员工第三局部、现场管理与改善利器之一1、发现问题与解决问题是企业开展的内在动力2、1%工程3、错误观念影响问题的发现与解决4、把问题看作一座冰山5、处理方法-“问题解决程序6、问题分析及改善手法7、改善与提案建议制度 -及时发现问题与解决问题 开掘问题、解决问题是企业改善与开展 的内在动力一：开掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解 解决问题持续改进与学习 Problem

9、 solving 员工与事业伙伴尊重他 们、鼓励他们、使他们成长 People and Partners 流程杜绝浪费 Process 理念着眼于长期的思维 Philosophy 二、丰田公司的4P、十四项原那么 通过改进使企业能持续不断地学习。 亲临现场查看以彻底了解情况现地现物。 不急于作决策，以共识为根底，彻底考虑所有可能的选择， 并快速执行决策 培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、开展及鼓励公司员工与团队。 尊重、鼓励与帮助供给商。 建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度以防止生产过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定生产均衡化。 一出现品质问题，就停止生产自动化。

10、使工作标准化，以到达持续改进。 运用视觉管理使问题无处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。 管理决策以长期理念为根底，即使因 此牺牲短期财务目标也在所不惜。 挑战 多数精益企业做到的层级 丰田本身使用的名词 尊重与 团队合作 现 地 现 物 持 续 改 进 三、社会与环境的激剧变化。四大主要因素：A、信息时代的到来B、更剧烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源四、开掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会有危机管理A：看不出问题是最大的问题B：终端的问题是领导的问题C：重复发生的问题是作风上的问题 韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的

11、一句话，他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。五、浪費怎樣產生和固化過程圖問題發生時回避問題沒辦法應付了事好似應該有必要既成事實長期存在,不認為不合理逃避浪費,临时應對一下.上司认可浪费,但未从根源上解决習慣,惰性造成浪費, 已成習慣與應該最终变成無意識浪費真正解決問題的長久對策开掘问题、解决问题是企业开展的内在动力1%工程 如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：六、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？1。面对问

12、题的心态七、分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否那么会导致灾难问题越多，人就会越活泼把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更

13、动，可能会带给我们那些问题2.问题评估3、处理方法-“问题解决程序发现问题分析问题比较结果制定方案实施结论OKNO1、清楚明确确实定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果4、确定行动方案5、构建具体的方案6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。开掘问题把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象八、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D 解

14、决方法九：改善与提案建议制度改善与提案建议制度：1、问题的开掘与解决2、改善、提案制度在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造气氛、进一步深入与推广第四局部、生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场 决定重点管理工程-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数20/80原理，重点管理并优先管理以下工作，并能分清轻重缓急1影响后序工作的事务 2有牵连影响的跨部门工作3影响目标指标的事务 4上级特别强调的事务；5员工非常关注的方面等等1、抓住日常管理要点-决定重点管理工程急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的工作或会议II准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的

15、建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件浪费时间的活动逃避性活动 2。四象限工作性质分析 到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 3、走动管理 现时、现地场、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。4、“三现主义必须彻底了解实际情况当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。5、现场管理的金科玉律 1当问题异常发生时，要先 去现场 2检查现物有关的物件。 3当场采取暂行处置措施

16、。 4开掘真正原因并将之排除。 5标准化以防止再发生。8D problem solving process 1、实施标准化管理之过程 1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管理成功实施六、标 准 化 作 业2、管理的标准化 1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面 形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。 2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员 首先须加以调查，确定原因；如因标准所地 至，或已找到更好的方法，那么必须修正现行 标准，实行新标准操作，防止问题再发生。 3、标准化已成为现场改善不可或缺的一局部， 而且也可作为日常改善的基准。流程图配置图过程控制方案QC工程图作业

17、指导书图纸SPC管理图表各种报表七、生产过程管制七工具8。生产过程异常情况的出现、反响与处理一：生产过程中会出现如下异常情况：插单、加/减单或交期提前生产进度慢，未能按生产方案进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供给不上品质出现异常技术上出现问题人员缺乏或操作不熟练人员配合出现问题。 生产过程异常情况的出现、反响与处理1。建立生产异常反响系统三生产异常处理方式：A。明确反响的时机B。反响采用的形式C。向谁反响D。反响后相关部门该如何 处理生产过程异常情况的出现、反响与处理2生产异常处理方式：设计异常表单以利管理进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善

18、。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。 生产异常报告单生产产品生产批号异常发生单位发生日期起讫时间自 时 至异常描述停工人数影响度异常工时紧急对策填表单位主管： 审核： 填表： 根本对策责任单位主管： 审核： 填表： 会 签单位经办人公司异常问题报告编号发出部门问题描述导致后果要求协助部门要求解决时间实际解决时间处理结果确认签名1234协助部门选择：1 工程部 2 采购部 3 技术部 4 PMC 5 品质部 6 生产部 7 仓库 8 设备No.异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业

19、务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50某企业一周异常工时统计表 单位：小时异常工时原因分析层别表No.异常原因异常工时影响度（%）累积影响度（%）1材料异常99040402品质异常84134743计划异常39616904设备异常1988985产品异常502100合计2475100异常工时 责任分析层别表No.异常原因异常工时影响度（%）累积影响度（%）1采购111445.045.02品管61825.070.03仓库1988.078.04制造1496.084.05生技1486.090

20、.06业务1245.095.07生管743.098.08开发502.0100合计2475100事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動9、生產过程事前、事中、事后控制生产效率事后管理实际记录-工时实绩-生产量标准时间一览表-标准时间-标准定员作业效率 综合效率个人效率实绩 卡周效率实绩卡效率月 报生产性报告实绩检

21、讨指 导个人作业指 导如何通过月度总结会议，推开工作更好地实施事中、事 后 管 理事 后 管 理 10、合理安排作业人员 结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑？11。生产过程物料的损耗控制案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？ 确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理物料损耗控制四方法：物料损耗控制流程Lomonhen研讨题： 准确、及时的生产统计对我们有什么用处？贵公司在数据统计方面存在那些缺乏之处？ 数据的完整性与准确性反映了一个企业管理小平的上下。12. 准确及时地统计生产状况

22、第五局部、现场效率提升与本钱降低 -主要手段和方法1、改进工作质量3、缩短生产交期2、减少机器停机时间 4、工艺流程查一查5、平面布置调一调6、流水线上算一算7、动作要素减一减8、人机效率提一提9、縮短作業切換時間10、瓶颈识别与改善11、4M方法寻找浪费12、可视化管理1、改进工作质量 改进了工作过程的质量，其结果：1、会使错误减少，2、重复工作减少，3、不合格减少以及返工机率减少4、减少资源耗用 因而提升了效率，降低了营运总本钱。 改进质量，事实上会带动本钱降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。2、缩短生产交期 交期是指从公司下发生产订单到支付购进材料及耗材，到公司收到货款的时

23、间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。必须缩短：1、方案时间2、采购时间3、生产时间4、出货时间5、资金回笼时间 3、减少机器停机、维护之浪费 机器停时机中断生产活动，降低生产效率。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存；以及过多的机器修理工作，不但增加了维修本钱，同时质量也受影响。所有这些要素都增加了营运本钱。影响了效率与交期。4、工艺流程查一查 任何一项生产工艺都可分为加工、搬运、检验、和停留四个过程。 通过画出现有的工艺流程图，进行分析，找出不合理环节进行改善，缩短整个工艺路线，从而提升工作效率。工艺生產流程改善-深圳某進料到四車間組裝啤超聲波熔接四車間包裝噴油車間

24、噴油噴油車間包裝四車間裝配搬运搬运改善前:5、平面布置调一调 平面布置的目的，要到达生产路线最短，配置最合理，从而向平面布置要时间，要效益。1、工厂总平面布置的原那么2、物料流向图布置法3、车间布置(1) 必须满足生产工艺过程的要求使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能短，防止迂回和往返运输。使生产能顺流而下，有单一的流向、有较短的运输距离、有较少的装卸次数。把联系紧密和协作密切的部门尽量安排在一起。 2有利于提高经济效益 应用“最大最小原理，尽量减少人的活动量和物的运输量，提高系统的生产处理能力。充分利用地面和空间面积，使平面布置具有最大的灵活性和适应性，使投资费用和投产后运行费用最小。 3

25、有利于保证平安和增进职工健康 要经得环起境因素分析和危险源分析评价，认真考虑“三废处理。注意精密加工车间不要和有强烈振动的车间布置在一起，要为职工创造优美的工作环境，做到厂区布置整洁、美观、畅通。 4留有开展余地 要充分考虑到企业的未来开展，将来会有什么样的改建或者扩建，其难易程度有多大。 A、工厂总平面布置的原那么 B、物料流向图布置法 这种方法主要是按照原材料、在制品、成品等物资在生产过程中的流动方向和搬运量来进行布置，特别适合于物料运输量很大的工厂。如何进行布置，要通过多种方案的计算和比较才能确定一个最优方案。最优化的方案就是要使全厂搬运量最小，特别是非相邻单位之间的搬运量要最小。 工厂

26、总平面布置的原那么 车间布置的关键是设备布置，根本原那么是要符合生产工艺流程；尽量缩短产品在加工过程中的路线；要便于向根本生产部门提供效劳。如机械加工车间的工具室应保证领取工具方便，并与磨刀间靠近，过道设置要考虑物料运输平安等。1设备布置有三种形式第一，工艺专业化形式，即把同类设备布置在一起，称为机群制；第二，对象专业化形式，即把各种不同类型的设备，按工艺加工 顺序布置在一起；第三，混合形式，即前两种形式的混合。2设备布置的原那么第一，加工路线最短，人行走距离最短； 第二，便于运输，如利于天车等；第三，确保平安，设备之间、设备和墙壁、柱子间有一定的距离等；第四，便于人工操作；第五，充分利用车间

27、生产空间，例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要 剩下不好利用的空间。C.车间布置1、單元流程和單件流(one-piecr flow)六、流水线上算一算思考： 单件流作业的好处在那里？制程設計效率-制程平衡度制程平衡率概念和應用生產線相關工位之間作業員平均與否必然直接影響整個生產過程的整体效率制程平衡率是衡量生產工藝過程效率標准制程平衡率(度)= 工位累計工時最高工位工時工位數100%2、流水线平衡效率管理和浪費管制生產平衡率凸現生產浪費與效率平衡率:6070%-未經任何工藝/管理改善,其中3040%浪費,效 率低下7080%-低水平控制浪費/效率,管理/技朮(PE/IE)存在 很大提升空間8

28、085%-管理盡職盡責,PE/IE技朮尚有改空間8595%-管理/IE/PE技朮處于較高狀態95% -終极目標95100%- 自欺欺人七、动作要素减一减 消除多余的动作、无效动作、缓慢动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。 1、剔除Elimination此项作业动作可否剔除；此项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间；是否可以不必搬运；是否可以减少作业人数。剔除以手作为持物工具的工作。剔除不方便或不正常的动作。剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 剔除危险的工作。 剔除所有不必要的闲置时间。 ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并

29、、重排与简化四者。 2、 合并Combination几个作业可否同时进行；几项作业可否合并进行；工程分割是否适当；工程质检负荷平衡度如何；检验工作能否合并。合并各种工具，使成为多用途。合并可能的作业。 合并可能同时进行的动作。 3、 重排Rearrange作业顺序可否重排；工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变。 使工作平均分配于两手，两手之同时动作,最好呈对称性。组作业时，应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。 4、简化Simplifocation有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化；全检可否改成抽检；检验的量可否减少；可否缩短搬运距离；可否减

30、少库存。使用最低级次的肌肉工作。减少视觉动作并降低必须注视的次数保持在正常动作范围内工作。缩短动作距离。 使手柄、操作杆、足踏板、按纽均在手足可及之处。 8、人机效率提一提 -人机配合，联合作业分析 这种针对人机配合，一人操作单台、数台设备或多人共同进行一项作业，或多人共享多台设备的作业行为，为防止时间上的等待或干预而对其进行效率改善的 IE 方法，即是联合作业分析。联合作业分析的作用消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。消除作业人员在生产中的等待浪费，从而使生产效率得到根本性提升。使人和机器的作业负荷均衡。在生产初期，可作为合理分配工作任务的依据。为现有设备的改造提供依据。1、SM

31、ED打破批量生产模式 SMED(Single Minute Exchange of Die)方法，我们称之为快速换模方法。 1.SMED：适应多品种、小批量生产方式的利器 2.SMED：减少中间在制品、增加现金流量的有效方法 3.SMED：消除计件体制下员工随意挑单现象的必要手段 4.SMED：打破“经济批量的神话 9、快 速 切 换10、 TOC(Theory of constraint) -生产瓶颈的识别与改善约 束 理 论 约束解决流程应运实证方案日常管理工具改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现 ？有效沟通双赢方案团队协作权利分配生产分销、营销工程管理企业方向设定物流瓶颈生产过程瓶

32、颈人力资源 瓶 颈工艺技术/品质问题瓶颈2、生产系统五大瓶颈信息瓶颈11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？A 人员 ( Man )11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？10)运转是否正常？B、设备MACHINE11、通过4M方法提高效率、

33、寻找浪费1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？7)材料搬运有过失吗？ 8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？C 材料 ( Material )11、通过4M方法寻找浪费1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法平安吗？ 4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？ D 方法 ( Methode )6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ 12、目 视 管 理 以视觉信号为根本手段，以公开

34、化为根本原那么，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。七：现 场 成 本 控 制 及 方 法 全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力本钱的中国IT企业平均利润只有5%10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水.本钱优势的巨人却是本钱管理上的弱智成 本 包 括 哪 些 方 面？思考题2： 3、生產浪費管制什么是浪費?不增加价值的活動盡管是增加价值的活動,所用问题研讨4 在生产过程过程中，存在哪些浪费？存在哪些浪费问题研讨5： 面对生产中的各种浪费，你采取过哪些措施或方法来降低本钱？浪費种類人的

35、浪費行走、監視、尋找、動作、職責不清、工作量不足材料浪費 原材料、零配件损耗、不良報廢品質浪費不良品、修正不良、錯誤的發生、檢驗、品質管理。作業方法不合理的加工方式、搬運、等待、不平衡設備浪費大型机械、通用机械能力過剩、故障管理浪費資料、會議、管理、通信、工作單災害與事故的发生与防止6、全面生產系統七种浪費7、如何减少管理工作中的八大浪费1、管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2、无目标、无方案造成的管理本钱浪费3、缺乏凝集力的协调浪费4、低效造成的效率浪费5、按个人意愿造成的无序浪费6、缺乏责任心和主动精神的等待浪费7、敷衍了事的应付浪费 8、因监督管理所增设管理人员之浪费8、本钱降低的种类和

36、方法强制降低法 在预期利润目标下，制定本钱限度，然后指定人员，研究方案，以达成任务。经验降低法 分析已有成果，观察本钱趋势，制定适当目标，加以推行。方案降低法 采用有方案的行动，作合理的递减。这种方法，也叫做综合本钱降低法，通常是指一种有方案、有组织和持续性的方案，包括企业内相关联的部门和人员，并以方案、执行、考核方式加以达成。7、总结：八、现场品质管理与控制 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户 7、总结：1、现场品质管理 7、总结：品质是生产出来的品质是检

37、验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的2、下面的说法那些是对的 3、四大环节对产品品质不良的影响No.制作环节对产品品质不良的影响1设计品质不良错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。2工程技术品质不良缺乏工艺流程、BOM。作业标准没有、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。3制程品质不良不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检验不当。缺乏品质意识与品质责任。4管理支援不良进料品质不良生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当，领导统御不力。仓储管理不良。4、精益生产之品质保证

38、精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。 它强调从根源上保证品质質量建立在製程,強調質量是生產出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進行檢查,著重員工的質量意識,要及時發現質量問題假设某工序出現問題,由於不能滿足下工序需求,生產線立即停止工作,直到問題得到解決一般是个人与集體配合解決問題設計時考慮質量問題產品結構標準化減少零件數目零件標準化精益生产的質量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來穩隱藏質量問題 自检与互检在工作中通常被称做“双检,主要是实施自主管理。如何制定措施并保证措施的彻实执行是关键所在。1对工序实施自检

39、和互检A、教育训导操作者，灌输实施“双检的重要性；B、不定时的在现场抽查，监督“双检实施状况；C、有问题出现时强调“双检是关联双方的责任。D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚 5、生产制程品质控制 由品质部门或生产部门设立专人，对生产过程的每道工序或最终产品进行检验 目的： 尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。 2制程与产品专检 6、品质本钱什么叫品质本钱COQ如何正确理解品质与本钱之间的关系？ 品质本钱品质本钱预防本钱鉴定本钱损失本钱内部损失本钱外部损失本钱 7、总结：7、现场主管应怎样配合公司做好品质a) 较强的反响能力与处理品质的能力；b) 明白下一工序就

40、是客户；c) 按标准标准作业；d) 车间做好自主检验；e) 异常现象及时上报与通报；f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；g) 物料管制与周围环境整理；h) 热爱工作，有高度责任心； 8、现场品质改善与提升。生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程正 常与否，以提升品质快速反响能力。建立品质异常信息反响机制。生产、品质、工程、采购等部门紧密合作。成立品质改善跨部门小组。利用 PDCA 改善与提升品质九： 沟 通 -管理的核心1、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素 1要有一个明确的目标2达成共同的协议 3沟通信

41、息、思想和情感有效沟通三行为-听、问、说说听问2、倾听是沟通最重要的技巧对说话者所要说的话表现出兴趣 1以说话者为中心 2对他所说的话有兴趣，并说明原因 3用非语言暗示建立和保持融洽关系 4在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5防止用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1使用开放式问题； 2要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解 1复述你所听到的内容，直到一致；2对说话者的情绪表示理解3、表达技巧有效的传达 1掌握适当的时机和地点 2措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4考虑听众的

42、情绪 5适当时提问或重复 6确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7建立和谐互信的气氛 有效的表达技巧问题讨论4沟 通 的 障 碍 有 那 些？5、与人沟通的原那么和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人6、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向向上沟通：没有胆识；向下沟通：没有心情；水平沟通：没有肺腑；建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的附属关系AB相互依赖的平等关系6、如何与员工建立相互依赖的关系 (2).与下属沟通的方式 1一对一沟通 2

43、团队沟通(TEAM) Together Everyone Achieves More与下属沟通的要求 1了解状况+要求反思 2提供方法+共谋对策+接受意见 3给予尝试+紧盯过程共同更多收获每个人6、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式 1接受指示 2汇报 3商讨问题 4表示不同意见与上级沟通的要求 1时间安排+适当地点 2准备对策+多个选择 3优劣比照+可能后果与上级沟通的形式如何听取经理或上司的指示1随时带记事本记录上司指示要点2了解工作目的、上司或经理指示的要点速记5W1H3如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后4以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论5注意

44、自己的位置和心态、以及说话的方式。如何接受上级的批评 1准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由 2有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 3陈述异议时，应针对事不对人 4不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式 5有错成认即改，不要推卸责任(4).如何进行横向水平的沟通水平沟通的形式 1合作及协助 2会议商讨 3交流与同级沟通的要求 1主动+体谅+谦让 2自己先提供协助+要求对方配合 3分析利弊+双赢结果 如果在中国的管理系统里找不到一条让每个员工觉得是自己要把事情做好的时候，那么中国的管理就是无解。九、员工的培养与鼓励-成为教练性主管管理者的产品之一-是员工的行为研讨：作为一个管理人员，你

45、是怎样理解这 句话的？ 员 工 的 培 养造物之前先造人员工培养 现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。 知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？ 1、员工心态培训 态度决定一切 对员工的培训： 重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：3、员工表现不良的原因 不会做培训缺乏 情绪不佳或不想做 不能做身体状况 不公平地被处分 下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色4、上司在培训上应负的职责 随时提醒自己： 一位好的管理人员一定是一好的老师 员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。 -松下幸之助 5、如何做好教

46、育训练训练四步骤最好的学习方法： 听20%看30%做50%100%1硬件准备：培训设施、教材等2软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作1集中被训练者注意力2简单明确说明和解释内容步骤二：说明示范1以提问的方式强调重点2给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：练习1对被训练者进行考核2对训练效果进行跟踪步骤四：跟踪考核6、培训下属应有的态度培训态度：认真亲切耐心倾听鼓励7、如何培养新进人员主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容参加人事部门专门的入职培训；有方案对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练8、OJT训练的五个根本原那么 OJTOn the Job Training在职训练1从根底开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。2学会简单的