SGM入厂物流管理-零部件入厂物流管理

1、 页表格中的体积是指供应商的送货体积占货箱的容积比例。这个数字是假设当天生产车型分别是2n辆，GL-890辆，赛欧229辆，利用BOM表反推出来的。乙介绍了循环取料方案的基本情况以及该路线的4个轮次的基本情况，见上表，告知供应商上海通用将在2月14日执行该方案。请供应商在2月13日留意PUS单的改变。所有的供应商都提出了反对意见。反对意见集中在成本和实施时间和窗口时间3个焦点，一些供应商坚决反对参加这个项目。反对参加该项目的公司都是自己拥有车队和司机的公司。其中以上海实业交通公司态度最为坚决。上海实业交通公司是上汽所属的公司，该公司为通用的供货量很大，每天的送货频率达到4次（2班）。卡车分为5

2、米和8米2种车型。该公司经理反对的理由有2点：1）实施该项目后，车队和司机空置问题无法解决。该公司经理说：“车辆问题好解决，但这十来个司机也属于上汽集团，应该想个周全的方法看看是否能够合理解决这个问题。”2）他认为该公司的运输量足够大，不需要参加循环取料项目。在看过表格中的负载率后，该公司经理提出其它5家总共才20，该公司一家就为41，如果采用自送方式，5米车刚好可以放下。他认为上海通用这个方案本质上等于让实业交通使用自己的8米车为其它5家送货，降低了上海通用和其它几家公司的物流成本却加大了该公司的成本和操作的复杂性。项目组明确答复：上海通用实施的这个项目，供应商没有自由选择是否参加，但司机和

3、卡车的问题上海通用会考虑，因为该项目的实施也需要卡车和司机。只要供应商的卡车符合要求，可以采用由安吉物流公司租用它们的卡车的形式。至于司机问题，可以让这些司机负责这条线路的运输。在上海通用的项目组作出这样的表态后，供应商代表认识到该项目的推行是必然的，于是就一些细节问题提出自己的意见。1）对实施时间的争执供应商普遍反对在2月14日实施该方案，认为在这么短的时间内是无法准备好资源的。供应商也认为应该先商务谈判后才实施该项目。b）对窗口时间的争执这6家企业都是实施单班制生产，夜间工厂不发货。而该条路线规划的第一轮次是凌晨取货。这些供应商不敢明确说不能夜间操作，只是提出夜间增加人手导致成本增加问题，

4、希望上海通用予以考虑。以早上3点发货的第一家亚大公司为例，该公司代表希望能将早上这班物料推迟至第2轮发货。该公司是生产塑料件的小厂家，不隶属于上汽集团，它的供货量很低,现在是每周送2次货至RDC，用一辆兼做员工班车的金杯客车送货。他很欢迎实施循环取料，但认为一天取货一次足够了，而且“最好”不要放在凌晨，但始终没敢明确说无法操作。其它几家也是类似的态度。这6家企业中，只有上海实业交通明确表示：按照总公司的要求，我们零部件企业要全心全意为2家主机厂服务，无论上海通用何时需要供货，我们都可以满足，但我们希望上海通用能考虑供应商的实际困难，科学的规划路线。3）对成本的争执上海通用和供应商签订的采购合同

5、中都包含运输成本一项，项目组认为上海通用实施了循环取料项目后，只需将该项成本简单扣除即可，不需要重新商务谈判。供应商提出了不同的观点，认为合同中的运输成本一项并不是真实运输成本的反映。几种不同的物流运输成本计算原则如下：上海通用公司采购商品时确定物流运输成本的原则：成本=距离X运输量X单价4-3通用公司规定供应商采用标准料箱供货,采购以包装数为基数。实际的运输量只要根据商品数量，包装数和料箱的体积就可以计算出。一些自送的公司实际成本计算方法：成本由司机工资，油费，车辆折旧几项组成。由于这些公司往往同时为上海大众和上海通用供货，即使取消了为上海通用供货，这些车辆也要保留；而司机更是难以辞退，因此

6、成本主要是油费。这些公司认为上海通用公司在采购合同列出物流成本要大于这些公司的实际物流成本，实施循环取料会导致公司的成本上升。雇用物流公司车辆的公司的实际成本计算方式：44成本=单价X距离X车次44物流公司的车辆是按照车次来计算单价。雇用物流公司车辆送货的这些公司倒是很愿意上海通用实行循环取料，由于这些公司的每次的运输量比较低，送货车的装载率很低，上海通用在采购合同中列出的物流成本一项要远远低于它们实际的物流成本，上海通用公司实施循环取料项目可以降低它们的成本。c）最终的运行情况由于上海实业交通公司的坚决反对并与上海通用汽车公司进行了充分的协商，最终实业交通公司继续自己送货，其它几家公司的实行

7、循环取料，但每天改为2轮，具体见表格4-5。这条路线的装载率降低到46，为了能充分利用这剩余运力，安吉公司安排这条路线在回途中去运上海联明工贸有限公司富余的物料。d）情况小结最终该条路线成功启动，上海通用降低了物流成本，提高了运输的准时率，而供应商提出的不在凌晨取货的修改意见也得到了满足，似乎是双赢的局面，但其实存在了很多问题：对上海实业交通来说，它继续自己送货可以充分利用自己的资源，但供应链整体的运输效率是降低了。最初的规划只需要4个轮次，而最后实施时的轮次为6个轮次。我们可以看到，修改后的第2班抵达上海通用的时间是夜里9：45，这些物料大部分是为转天第一班所用。由于这条路线是第一个实施的，

8、它可以进行调整，设定到达上海通用处的窗口时间为夜里9：45，这么做确实避免了凌晨到供应商处取货，但只要上海通用的卸货时间及窗口时间的制约因素并没有缓解，随着通用公司循环取料路线的实施，到上海通用处的窗口时间为7：30的路线是必然存在的，凌晨时到供应商处取货的情况是不可避免的。这其中的道理很容易理解，上海通用实施2班制，每天第一班从早上7：30开始，通用公司必然会要求某些供应商在7：30时送货。实施循环取料后，取货车在每家供应商处的取货时间至少是20分钟，如果某条路线涉及5家供应商，只是取货的时间已经达到100分钟，再加上路上的时间，路线上第一家的供应商的发货时间必然在半夜。这种操作模式会给供应

9、商带来很多实际操作上的困难和成本的增加。3）人员问题：供应商自送普遍使用5米车，但循环取料使用8米和12米车，货运司机的总需求必然下降，必然有很多司机下岗。4）循环取料对供应商的基础设施提出了更高的要求，供应商的发货仓库需要有雨棚和灯光，还要有足够的操作空间。运行循环取料的车辆一般都是标准的8米和12米（货箱的长度）的全封闭两侧带飞翼的货车。很多供应商的发货仓库前的道路条件不能满足这么大的车的操作要求，需要对设施作出改变。由于一些供应商的发货时间被订为半夜，灯光就是必不可少的；而对雨棚的要求不是特别紧迫，供应商依然可以采用加塑料套的方式暂时操作。5）对供应商仓库的现场管理能力提出了很高的要求循

10、环取料是按照1：1的原则来归还空箱和取料操作。给每个供应商的窗口条件只有20分钟，供应商必须在取货车到来时立刻操作。在实际操作中，由于取货车达到供应商处时间会有波动，这就要求供应商发货点必须随时备人。乙经理认为在美国实施这个项目有一点比在中国容易，美国的物流业很发达，很少有供应商会有自己的车队和司机。实施该项目时，只要求这些供应商提前中止与物流公司的合同即可，在中国，供应商的司机的情况是必须考虑的问题，特别是该供应商隶属于上汽集团。其余3条路线的实施也经历了类似的情况。有一点值得注意，由于这3条路线都没有需要供应商在凌晨时刻交货的班次，因此最后的窗口时间与规划公司最初给出的窗口时间是完全一致的

11、。在培训供应商时，这3条路线的供应商根本没对这个窗口时间提出异议。我们可以理解乙经理的操作流程确实是有道理的，虽然从情理上讲显得有些专制。可以把到供应商处取货的窗口时间分成在供应商的正常运作时间和不在供应商的正常运作时间，只要这个窗口时间在供应商的正常运作时间段内，供应商对上海通用提出的任何取货时间都会无条件的服从；而如果不在这个时间段内，供应商最初总是会反对，此时总归是要上海通用去强压它们同意，具体的时间窗口并不是问题的关键。其实在由汽车主机厂供应商组成的这个物流网络中，供应商是无法不答应汽车商的要求的。运行中的问题及解决措施：随着Milkrun项目的实施，DD/JIT带来的运输量波动问题得到了解决，因为这条线路同时运送上海金桥和烟台东岳的零件，而烟台的零件只要在一天内运到中转仓库即可，因此在操作时首先将金桥的零件装载，然后可以根据车辆剩余的空间装载烟台的零件，这样充分利用了车辆的运输能力同时保证了金桥工厂的及时交货。在供应商自送的时候，订货都是包装数量的整倍数。前面提到大件都是采用特殊料架，而这些特殊料架只能同种料架叠放，这样很多时候车厢的空间都不能充分利用。因此物流公司提出如果卡车车厢的高度能够容纳2个料架，上海通用则需要一次订2的倍数的物料。在供应商自送的时候，虽然其也会意识到这个问题，然而由于当