论企业并购中的文化整合

1、论企业并购中的文化整合企业并购是天下经济生长的紧张趋势，也是企业做强做大的战略选择。但据有关资料统计，并购重组乐成的比例并不多，约莫不高出50，并购重组失败的缘故原由大概有很多，此中忽略企业文化的交融是一个紧张的缘故原由。企业将来保存与生长取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前很多企业在并购中，只范围于资源的实物重组，而文化的交融还必要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳融会，才气表现出资产重组、资源再设置的最大上风。一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的差异文化交遇后，形成的一种文化辩论状态或征象。我们把化解、交融文化辩论的历程，称之为文化整合.企业并购中的文化

2、交融非常紧张。并购后企业一定带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调解、办理整合虽然紧张，但是文化交融那么是关键性的因素之一。文化整合是一项恒久困难的使命。外洋很多企业并购案例说明，由于文化的辩论和代价不雅的互相排异，导致吞并后消费服从低下，乃至走向失败。科尔尼办理照料对西欧和亚洲115个吞并重组的企业观察，观察表白导致并购失败的缘故原由中，文化的差异高居首位。在已往的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有到达预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次观察，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业得到乐成，企业文化是否交融是一项根天性的因素。20世纪80年代埃

3、克森公司并购高科技企业后，未思量公司文化的差异，导致埃克森办公体系工程失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐土因太过器重美国文化的配景而无视欧洲文化配景，造成谋划上步履艰巨。美国期间华纳和美国在线两家归并后，由于文化互不交融而困难不竭。2002年遐想对汉普咨询的并购导致很多原汉普高层办理职员和大批咨询师去职。缘故原由就在于并购两边的企业文化严峻辩论。汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，而遐想那么被普及以为是以市场本领为本的强势操纵力企业，两种差异企业文化的差异和辩论导致职员的大量流失。上述终究充实说明，文化是企业紧张并购资源，注意资产的优化组合是远远不敷的，还应器重差异配景下形成的

4、文化的整合。要制止集而不团的征象，使企业吞并产生1=12的结果，就要器重企业并购中的文化整合。二、文化整合的原那么在企业并购重组中，无论企业实行横向并购或纵向并购战略，企业都将面对着以下四种文化形态：强势对弱势文化简称：强弱文化、强势对强势文化简称：强强文化、弱势对强势文化简称：弱强文化、弱势对弱势文化简称：弱弱文化。乐成的并购必需遵照文化整合的原那么。1.文化先行原那么。资源整合、文化先行.文化是企业的代价不雅、谋划理念和谋划举动范例的综合表现。举行企业并购重组，起首必要办理人们的代价不雅、生存消费方法、举动范例题目，制止文化的辩论与抵牾产生。不然会产生文化休克征象，使并购短命。但在企业并购

5、的理论中，每每器重企业的有形资源的整合，而无视无形资源的整合，器重企业物质的整合，而无视文化的整合，结果造成企业并购的失败。理论履历报告我们，必需在企业并购中对峙文化整合在先，资源整合在后的原那么，把它作为企业并购的第一原那么和第一要务。2.高尺度高出发点原那么。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化晋级的精良契机。新文化的创立要按照重组后的生长战略与目确实定，用先辈的头脑作引导，留意学习国表里先辈的文化结果和办理结果，防范对原有企业文化的简朴移植或组合，对峙高出发点高尺度。宝钢是中国钢铁行业团结重组的先行者，对峙高出发点高尺度塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山团结重组为上海宝钢团体公司，

6、该公司在强势推进宝钢股份先辈办理形式上，通过对部属企业文化的深化分析，加强互相之间的交换，形成了文化整合的根本思绪。即学习鉴戒国际上先辈的办理理念和要领；以宝钢股份制当代办理为载体弘扬宝钢先辈文化；创立与天下一流企业相顺应的员工步队等。团结重组七年，宝钢经济效益显着进步，经济气力明显加强。3.求同存异原那么。企业并购中产生的跨文化题目，涉及企业并购的战略题目。纵向并购战略每每面对的是跨地区、跨民族、跨国度文化，横向并购战略那么重要面对的是跨行业文化题目。应按照企业的并购战略，阐发详细环境，接纳差异的文化整合计谋。对付横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购两边对各自原有文化持保存态度

7、时，应恭敬两边的文化差异，实行多元化的文化生长战略，容许两边在根本的代价不雅念等方面同等的环境下，保存各自的文化体系。对峙求同存异的原那么，容许被并购企业留有一定的文化生长空间，容许企业差异文化的存在。4.因循渐进原那么。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的交融那么是一项恒久的使命，由于任何一家企业，在其一连的消费谋划运动中，都市形成独具特色的企业文化。这种文化配景是由全体员工在自发和不自发的条件下形成的，并不竭地随着企业的生长而生长着，它贯串在企业的一样平常消费谋划运动之中，深化到企业员工的精力之中，引导着他们的一样平常事情。在这种认识的文化气氛中，员工多数会感觉到轻松、安闲，文化

8、具有相对的不变性和滞后性。两种差异配景下所形成的文化并非一朝一日所能交融的，不克不及急于求成，要把文化整合看作是一项恒久的使命来抓，要对峙因循渐进的原那么、渐渐完成从物质渗出到非物质渗出再到文化融会的整合全历程。5.充实一样原那么。文化一样，是企业文化建立的紧张原那么和步调，也是文化整合的原那么。在向被并购企业注入良好文化时，必需向企业员事情好宣传事情，举行有用的一样。并购方要深化企业下层与干部、职工，举行近间隔交换，相识他们的文化心境、把握他们的文化脉搏。在一样时应接纳多种一样本领，如标语、报纸、播送、电视等举行文化流传，使被吞并企业的员工相识文化不雅念，制止误会、淘汰辩论。虽然，对文化的宣

9、传绝对不克不及恣意夸大，而要实事求是，实在可行。攀枝花钢铁团体在并购成都无缝钢管厂的历程中，恭敬被吞并企业的文化，对峙攀钢文化同一性，将文化渗出到被吞并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被吞并企业之中，并调派攀钢文化宣传团到被吞并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和举动范例；通过干部的互换活动，将攀钢文化辐射、渗出到被吞并企业。因循渐进，通过这些方法，终极完成了文化的整合题目，使企业并购非常乐成。6.以报酬本的原那么。末了，举行文化整合一定要遵照以报酬本的原那么。无论并购方通过何种战略举行文化整合，一定要对峙体贴人、敬服人的人本主义头脑，不克不及将企业的生长高出于小我私家的生长

10、之上，这也就要求并购方在文化整合历程中，应当赐与被吞并企业员工以充实器重，恭敬他们的感觉和意见，为他们小我私家的生长制造精良的条件，从而最大限度地引发员工的主不雅能动性，帮助被并购企业实现转型。三、企业文化整合的实行1.创立文化整合小组。企业文化的交融、重塑并不是一件简朴的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是头脑形式的猛烈变革，差异企业文化的宏大撞击，这种企业文化的裂变、再生一定陪同着守旧与开放、落伍与先辈的比力。假设文化整合处置惩罚过于马虎，缺乏有用的办理一样，其结果一定造成并购后企业内部更大的摩擦与斲丧。因此，并购企业必要组建一个文化整合小组。小构成员可由并购两

11、边选派具有一定企业文化办理履历和影响力的职员构成，也可从社会上约请有关专家到场。该机构直接向吞并企业的最高办理层卖力，构造、筹谋和向导企业文化整合办理的全部运作历程。对其职责权利范畴赐与明白界定，以便以后开展事情。2.订定文化整合计谋。在文化整合中，按照企业并购的战略，起首要断定跨文化的属性，属于何种文化交遇的范例，以便选择相宜的整合计谋。一样平常而言，实行横向并购战略的企业重要面对的是跨行业文化题目。由于各行业的消费方法差异、生意业务方法差异、消费产物属性差异，形成各自特别的文化配景，因此，在保持根本代价不雅同等的环境下，一样平常可接纳文化分散计谋，保持两边原有的文化脉络，尤其是处于强强文化

12、交遇时，更必要云云。实行纵向并购战略那么重要面对的是垮地区、跨民族、跨国籍文化辩论，按照文化交遇的环境，一样平常可接纳上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式计谋，对企业文化举行有用的整合。并购战略差异、所处文化交遇环境差异，就应选择差异的文化整合计谋。3.创立文化一样机制。在确定了文化整合计谋并订定了整合筹划后，并购企业应创立文化一样机制，加强与被并购企业员工的一样与交换。由于我国恒久以来存在着一种被并购的企业就是谋划失败的企业的头脑，这种头脑将拦阻着被并购企业人才的不变，也难于鼓励被并购企业配合营造有利于互助的企业文化。因此，加强一样便成为一种办理员工头脑题目、进步士气的紧张方法。为了制止

13、员工抗拒收购，使被并购企业员工可以或许担当和认同并购后的新文化，并购企业应摆设一系列员工一样集会，让员工明晰整个并购的大抵情况，如股权的变革，将来的谋划标的目的等，阐发企业消费谋划存在的上风与弱势，说明所创立的新文化的需要性。同时，并购企业的高层办理者还必要具备有韧性的和开导式的向导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在生理上有一个顺应的历程，以渐渐担当新文化，促使并购两边的企业文化到达充实交融。4.订定不变人力资源的政策。并购后被并购企业经常出现人才流失征象。这重要是由于某些员工担忧新环境下的顺应题目，以向外活动来躲避因两种企业制度在整适时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失即是宣告并购的停业，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、不变人才从而淘汰因并购而引起的职员震荡，就成为企业并购中文化整合办理的一个不成或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合办理的历程中订定一个不变人力资源的政策。一是明白对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。假设并购企业器重人力资源办理，被吞并企业职员将会感触继承生长时机的存在，天然乐意留任。二是并购企业还应接纳本色性的鼓励方法。如有更好的任用