关于集团财务预算执行无效的分析报告

1、关于集团财务预算执行无效的分析报告总裁阁下：您好！集团公司从20XX年开始在总部及各子分公司推行财务预 算，由于缺乏系统的财务预算管理制度，加之公司在预算管理上的经 验不够，预算执行效果极不理想。现将有关状况进行总结分析如下， 以供参照。一、20XX年预算管理存在的主要问题一预算未能得到应有的重视。本年集团公司尚未真正建立科 学可行、落实整个集团上下的预算管理制度，各预算单位没把财务预 算和实际的生产经营活动相结合，有章不循的现象比较普遍，使预算 成为摆设。二预算与公司经营目标相脱节。年初预算根本没有围绕本公 司今年的发展战略、经营目标、投资计划进行编制，或者说公司经营 目标本身就不够明确、不

2、切合实际，投资缺乏计划性，缺少量化的数 据。不少子分公司尤其是煤炭行业年初制定了挺不错的经营目标， 并据此制定了相关的财务预算，表面上表现出一定的积极性，但由于 经营目标不切合实际，管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生 命力，难以对各项费用、收入支出加以有效控制。三缺乏清楚的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各 部门在其预算编制的具体过程中操作口径不统一。四预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，缺乏客观 性、科学性;公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的 预算存在理解上的偏差。五预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝。今年上半年煤 炭市场突变，采购价格、销售价格与往年差异很

3、大；这些异常变化导 致编制本年预算的基础依据已经发生变化，但我们的预算却没有依据 市场变化相应作调整。六编制预算存在固定费用和变动费用区分不清，造成预算编 制、控制和分析产生方向性错误。例如：“办公费编制预算时列在 固定费用中，既然是固定费用，又怎会在17月期间“办公费的 汇总数同期相比超支XX% ?占全年预算比例XX%? 7月单月同期相 比更是超支XX%!财务部初步分析认为有以下两种原因：预算数据编制本身基础较差；由于“办公费列在固定费用项下的误导，造成“办公费管 理控制不利。编制预算按照财务管理和费用控制管理的角度分析建办 公费是一个具有一定弹性的管理费用，具有一定的潜力可挖。七费用预算项

4、目与责任中心概念模糊不清。例如办公费、车 辆费等，各部门都有费用发生，责任中心却单是办公室。举例说明: 从责任中心来说，业务部门由于业务必须要使用车辆，办公室必须安排， 就该费用的控制而言，对业务部来说，是属于可控可调节的其可选 择公交、出租车、本公司车辆等，对办公室来说是不可控的。但预 算费用却算在办公室！这样严重背离了科学预算管理的初衷，不利于 对费用的有效控制和责任中心的考核。八公司某些领导存在预算管理概念上的严重偏差。偏差一， 费用预算，认为执行比预算少就是节约，是好事。但从科学的预算管 理角度来分析：首先，应该剔除业务相关联影响因素及特别、突发事 件可单独列示、分析；其次，如果偏差还

5、是较大，那么就应该仔 细分析总结预算制定的依据是否充分，计算是否科学。发现问题应及 时调整，为下期预算编制提供一些有用的经验。偏差二，预算只看汇 总，认为汇总差异不大预算管理就很成功。每个汇总预算都是由各预 算单位、各明细项目组成。比如费用预算，如果只看汇总数而不分析 各项明细就会掩盖各项目正、负差异太大，汇总又互相抵销的现象相 关资料可查看费用预算汇总表！从而误导管理当局，影响下一年集 团的经营目标和预算的编制。九没有对每月、每季度、每半年的定期预算执行状况进行差 异分析相关分析数据已定期提供，并对按照实际经营活动进行及 时的调整。使预算数据成为一纸空文，预算管理成为空谈。二、针对以上状况，

6、财务部对预算管理提出以下几点建议公司的经营、财务活动进行预算管理，对整个集团具有重要的意 义。预算的全面性，可以使集团管理当局全面了解集团公司及各子分 公司的收支和资金运作的质量，及时调整经营决策;预算包括实时监 控和业绩考核等内容，可以提升公司员工的积极性;预算具有一定的 前瞻性，必须要全体员工的共同努力才可以达到的目标，可以提升整个 集团公司的凝集力；财务预算是集团公司整个预算的组成部分，其制 定以及完成的优劣，很大程度上决定集团经营目标的实现。因此，制 定预算管理制度和确保预算的顺利完成是预算管理的关键，财务部经 过分析认为应从以下方面进行改善：一制定一套完整的预算管理制度和预算编制流程

7、，使预算编 制、执行、调整、控制、稽核有章可循，有据可靠。二预算的编制要客观、实事求是、切实可行。预算的编制一 般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，在这个过 程中，要依据集团公司的目标和发展规划，综合合计内部和外部因素 的影响，客观准确地编制预算。比如，内部因素有生产经营能力、员 工素养、资金筹措和流动状况等，外部因素有市场必须求变化、竞争对 手的营销策略的变化、国家在整个行业的政策变化等。另外还要合计 历史的和将来的因素等。财务预算由多个具体的分部预算组成，比如， 业务预算、资本预算、筹资预算等，这些预算互相关联，环环相扣地 组成财务预算。因此，任何一个部分的预算如果编制不客观

8、，都会影 响到整个预算的编制和执行。提升编制质量是确保预算完成的基础。 编制完成的预算由企业权力机构下达执行，正式下达执行的财务预算， 一般不予调整。但财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条 件、政策法规等发生重大变化，。致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。三必须要有实时监控措施，以确保预算的顺利完成。财务预 算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算 指标细化，层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各 环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。做到用制度安 排岗位，按岗位确定人员，每一个岗位必须做

9、到责任明确，岗位之间 界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任中心直至 责任人。如果没有这一条，编制的预算等于形同虚设。四财务预算的期末分析。集团公司应当建立财务预算分析制 度，由财务管理部门会同各预算执行单位定期可合计按月、季召 开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行状况，研究、落 实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，改正财务预算的执行偏 差。分析预算执行状况也必须要综合有关财务、业务、市场、技术、政 策、法律等方面的有关信息资料，依据不同状况分别采纳比率分析、 比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分 反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜

10、力。所以，当预算 数和实际完成数不同时，这个分析既要合计客观状况的影响，也要考 虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业 经营策略的调整。五必须要有业绩考核和奖惩措施。企业财务预算执行考核是 企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行， 与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的 参照。因此，建立完整的考核指标也是确保预算执行的重要举措。三、确保集团预算管理顺利实施的其他对策一健全相应的组织机构。集团的董事长作为企业的法定代表 人，要对财务预算的管理工作负总责，财务预算的组织机构往下还包 括企业财务管理部门、企业内部职能部门、企业所属基层单

11、位等。各 机构、部门即要密切协同、互相配合，又要责权明晰，各行其道。应当注意的是，财务预算管理不只是集团总部的事，各子分 公司也应当同时实施财务预算管理。财务管理部门在集团的财务管理预算中具有举足轻重的地位，发 挥着不可替代的作用，扮演着财务预算管理的“牵头单位和“操盘 手双重角色，在财务预算的编制执行与控制，调整、分析与考核中 不可或缺。二完善激励考核机制。“凡事预则立，不预则废。企业集团 是一个多层次的组织机构，通过预算管理来明确各方责任与利益，落 实集团经营目标。预算制定好以后，必须要有人来执行，因此财务预算 的核心就是人本主义的法治，要达到制度约束与人性化自我控制机制 的统一，管理科学与管理艺术的统一;财务预算工作的生命线是考核 与奖惩，要通过科学的方法进行考核，发挥员工的积极性和创造性。三积极展开内部审计，严把监督关口。强化内审机构的权威 和职