绩效考核培训教材(度考核)

1、员工绩效评估 员工目标管理和绩效考核目的：掌握公司的目标绩效考核的规则并有助于进行本部门的绩效考核的推行。促进公司员工的绩效发展以及为公司人事决策提供依据。年度考核是员工激励的基础和依据，但不是秋后算账；是要激励员工明年更努力高效的工作； 适用范围：公司所有员工，专业技术系列、技术工人系列，行政管理系列工段长/室主任/班组长目的1促进员工的绩效发展Performance Development Program培训调岗、转岗晋级5%末位淘汰: 降级 调岗 解除合同奖金福利其他员工激励目的2-为人事决策提供依据各部门职责： 1 . 人力资源部制定公司目标绩效考核管理和考核的制度；并对公司的员工绩效

2、状况进行分析和考核结果处理。各部门职责： 2.各部门制订本部门绩效考核管理的制度，并定期对员工实施绩效考核，并针对绩效情况进行分析并对考核结果处理。考核关系谁来考核： 被考核人考核人审查者生产工人班组长工段长、室主任班组长/工段长/科员工段长/组长、室主任车间主任、科室主管科员/组长、室主任科室主管/车间主任部门领导科室主管/车间主任部门领导/厂长分管副总经理/总经理助理部门领导/厂长分管副总经理/总经理助理经营管理委员会考核周期：1.每月一次（月度绩效考核）2.每年一次（年度考核：绩效、能力、态度）月度绩效考评的实施：在每月制定下月的计划时设立下月目标，填写目标和绩效标准，并经上一级领导认可

3、。有关键指标能衡量的岗位则根据岗位关键指标来衡量；每周计划监控、沟通反馈。月末评价。年度绩效考评的实施：考核人的职责：和员工一起制定目标和绩效标准（根据下属工作成熟度采用自下而上、自上而下或一起制定的方式）辅导员工工作中及时的沟通反馈很重要进行绩效面谈平衡工作量对员工绩效进行分析如何制定绩效标准：制定目标绩效标准的要求（有些岗位可以设立关键指标） 时间 质量 成本建议： 根据员工的工作成熟程度和心理成熟程度采取不同的沟通方式结合情景领导（命令式、说服式、参与式、授权式）绩效面谈：考核结果需要反馈，不能避而不谈工作强项需要改进的短板个人兴趣发展计划下一年工作展望给予什么样的奖惩尽量让员工多谈，了

4、解员工的想法举例：一个月度面谈的例子：主管：你能否和我谈谈为什么给自己这样的评价？员工：A项工作达到 标准 B项工作达到标准 C项工作遇到困难主管:近期工作的改善之处,优点 但A项工作还存在 的缺陷; B项工作还存在 的缺陷;给员工分析为什么；所以给予的评分; 针对C项工作，下阶段你需要培训；考核结果： 评估等级等级含义给定系数员工约占比率评估等级标准A优秀125%工作表现一直显示超高的品质B优良1115%工作明显地超出该职位要求的水准C较好160%工作一向令人满意，能达到要求的水准D一般0915%工作基本能达到要求水准，但仍有些未能达到E较差085%工作中常有不适当的表现，不能达到要求水准考

5、核结果的处理：月度考核结果：70%以上的绩效；应用于员工培训和月度奖金发放；年度技能考核结果：70%的能力+20%的绩效+10%的态度应用于年终晋级（或技能评定）和激励员工提升技能；年度总体评价：70%的绩效+20%的能力+10%的态度应用于年终各项奖励和末位淘汰； 员工绩效和发展的关系； 绩效 维持 发展 末位 培训 淘汰 意愿具体的操作：具体的操作：员工晋级实施流程操作中的风险点：只能同一岗级区间员工进行比较，不能对不同岗级区间的员工进行对比。举例来说，如工程师和助理工程师不能进行对比；“绩效”、“能力”、“态度”各评价项目采取的标准是1.2分制，并非月度考核采用的百分制。最终的“年度技能总评”与“年度总体评价