企业战略企业核心能力的系统性识别

1、企业战略企业核心能力的系统性识别Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】文 档 资 源 摘要：企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提，也是核心能力理论在我国工 商管理实践中得以有效运用的前提。针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认 识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特 性识别及其识别程序。关键词：核心能力,能力,竞争力,识别自从 CKPrahalad 和 Gary Hamel 于 1990 年在哈佛商业评论上发表了题为“公司 的核心能力”一文后，“核心能力”随即成为当今国际

2、工商管理界最热门的名词。企业培育 和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研 究者和工商管理实践者的共识。然而，关于核心能力的实施与应用，迄今为止，仍缺乏 一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。许多专家学者对核心能力的定义难以统 一，所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。如国外有关核心能力的主要观 点就可以归结为八大类整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架 观、平台观和技术观等。尼古莱.J 福斯指出：尽管在近年来，有关企业核心能力理 论的研究涌现出相当多的着述，但客观公正地讲，这一理论还不成体系，处于一种支离 破碎的状态，企业核心能力

3、更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。特别是 在我国，核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段，这一状况表现得更加明显。为 此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核 心能力进行系统性识别。一、核心能力的概念识别The core competence of the corporation词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力；一是企业核心竞争力。前者的译法迎合了 20世纪 80年代以来的企业能力理 论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。在我国，核心能力的概念引入后，也 产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争（能）力、实力、特殊能力、核心专

4、长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了 准确识别企业核心能力，有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。能力和竞争能力关于中文“能力”一词所对应的英文单词通常有两个：capability 和competenceo Capability是指一般适宜做事的能力、才能，其中包含现实的、潜在的 以及待开发的能力、才能。对于企业来说，通常所说的R&D能力、制造能力、营销能 力等指的都是capability意义上的能力。而Competence意为能力、胜任，指通过一定的 努力具有获得利益、报酬或奖励的能力，有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核 心，它对于企业经

5、营之类的竞争性行为尤为重要。在我国，capability译为“能力”较好， 而Competence译为“竞争能力”或“竞争力”更为贴切。关于核心能力概念的两个具有影响力的解释对于什么是企业的核心能力，目前 引用比较广泛的有两种解释，一种是原始概念的提出者C K Prahalad和Gary Hamel 的解释，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机 结合多种技能的学识；另一种是美国麦肯锡咨询公司的解释：“企业核心能力是指企业 内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能 力。这两种概念的相同之处是：强调了核心能力是知识和技能的结合，核

6、心能力具有整 合性。不同之处是，前者由于是以电子和机械制造企业为基础上来提炼核心能力理论 的，故结论上明显突出核心能力的技术成分，而后者将核心能力的概念在外延上大大拓 展，核心能力不仅包括核心技术能力，企业的其他各种能力都可能成为核心能力。同 时，后者把核心能力与“世界一流水平联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。这种“世界一流水平”的观点虽然明显服务于发达国 家，且只能服务于少数超大企业，但是凸现了核心能力的市场竞争性，即核心能力必须 给企业带来超强的市场竞争力。3行业一般能力、企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)、市场机会能力和 企业核心竞争力 在核

7、心能力的理论研究中，提出了“行业一般能力，企业核心能力(行业 核心能力、板块核心能力)，市场机会能力，企业核心竞争力”的新概念。行业一般能力(general capability of industry)指企业从事某种行业的生产与经营所应 具备的最基本的资源与能力，具备丁这些能力，企业才能取得在行业市场中求得生存的 “入门证”。企业核心能力(core capability)是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的 资源和能力。企业核心能力又进一步分为(1)企业在行业中的核心能力(core capability of industry)，指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力

8、；(2)企业在行业 板块中的核心能力(core capability of strategic group)，指的是企业在行业的细分市场(战略 板块)上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。市场机会能力(market opportunity capability)是指由于市场环境的变化，有的市场机 会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能 力。如果企业原有的行业核心能力或板块核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力 相一致，通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞 争力 (core competence)。4笔者的观点 核心能力概

9、念的多元化现象说明了两点：第一，核心能力的理论还 不成熟；第二，核心能力理论很有影响力，得到了众多学者与工商管理实践人士的密切 关注。笔者对核心能力概念的认识是：麦肯锡咨询公司的核心能力概念与C K . Prahalad和Gary Hamel最早提出的核心能力概念表达方式不同，但实质一致。核心能力的本质是企业中一系列知识与技能的 整合，而不是一种单项的能力。C.K. Prahalad和Gary Hamel强调“协调”和“有机结 合”，而麦肯锡咨询公司则突出“互补”和“结合”，显然，二者都不认为核心能力是企业的 单项能力，核心能力应是整合后的能力。核心能力有层次之分。如果按照美国麦肯锡咨询公司对

10、核心能力“世界一流水平” 的解释，核心能力理论只能适用于跨国公司，中小企业则与之无缘，这显然是不妥的。 企业要想在市场竞争中取得一席之地，都必须树立核心能力的理念，并精心培育自己的 核心能力。正如我国学者宁建新指出，核心能力有行业核心能力和板块核心能力之分， 也就是说，企业的核心能力可以有多个层次。如多数中小企业的核心能力不可能成为 “世界一流”，但可以成为板块一流或行业一流的能力。当然，随着核心能力层次的上 升，核心能力的市场价值也在上升。树立核心能力的层次观，有利于每个企业在自己找 准的“地盘”上建立核心能力，通过不断培育壮大，使之在多个SBU(战略业务单元)或多 个目标市场上发挥作用。必

11、须将资源与能力区别开来。毫无疑问，核心能力建立需要以企业的资源为基 础，但资源不等于能力。企业的资源包括物质性资源、人力资源和组织资源，虽然这些 资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出：“就本身而言，资源几乎没有生产能力能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。现 实中，不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资 源而在于企业缺乏运作资源的能力。需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资 源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。然而，由资源带来的竞

12、争优 势往往难以持久，而由能力带来的竞争优势则具有持久性。从工商管理的实践角度看，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念。 虽然能力与竞争能力有内涵上的区别，但核心能力与核心竞争力的提法，只是我国的译 法问题，其英文表达一致，因而其内涵也一致。核心能力中的“能力”二字，不是指一般 性的Capability意义上的能力，而是竞争能力(Competence)去除竞争二字后的简称；核 心竞争力中的“竞争力”也是竞争能力省略“能”字后的简称。其实，对企业核心能力或企 业核心竞争力一词的准确译法，应该是企业核心竞争能力(为习惯起见，笔者在文中使 用核心能力的术语)。因此，在管理理论研究和管理实践上

13、，没有必要且不能区分核心 能力与核心竞争力的概念，否则，只会使本来就甚感模糊的核心能力概念更加模糊。战 略-飞诺网二、核心能力的关系识别企业的核心能力是如何形成的又是如何同企业的最终产品联系起来形成企业竞争优 势的核心能力的识别与研究必须回答此问题。这个问题如果搞不清楚，核心能力理论永 远只能停留在概念层次上，无法指导企业的工商管理实践。核心能力理论的问世已经有 10余年的时间，然而，工商管理界的经理们仍然对核心能力理论的理解处在模糊状态， 更谈不上对建立核心能力实践的驾驭。笔者认为，根本原因还在于没有弄清核心能力与 企业资源、核心能力与竞争能力、核心能力与核心产品、最终产品之间的关系。因此，

14、 识别企业的核心能力必需识别这些关系。1 核心能力的关系图笔者赞同加拿大教授Mansour Javidan博士的核心能力关系 观，他在core competence : what does it mean in practice文中，给出了核心能力的关系 层次图，该图能够用来较好地进行核心能力的关系识别。图 1 的左边自底到顶依次是，企业的资源 (Resource) 、能力 (Capability) 、竞争能力(Competence)和核心能力(Core competence)。图1的右边表明：从企业的资源到企业的核 心能力，其价值水平不断提升，与此同时，其难度也在逐步加大。图中所表明的核心能

15、力的关系是： (1)第一个层次资源。企业的基础是资源，资 源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不 合要求，将直接影响高一层次的能力形成。 (2)第二个层次能力。企业的能力主要是 指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力、营销能力、后勤管理能力、人力资 源管理能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成 的基础。 (3)第三个层次竞争能力。企业的竞争能力是企业职能性能力的有机协调和 结合(integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(interface)，它是以产品或SBU为 单位来衡量。例如，某特定的SBU在成功地

16、开发新产品上有自己的竞争能力，这样的 竞争能力可能是整合其MIS能力、市场营销能力、R&D能力以及制造能力的结果。如 果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。(4)第四 个层次核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整 合，它是跨全部SBU边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学 习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。例如，微型化是索尼公司的核心能力之一， 这是诸种能力和竞争能力的整合结果，它包括市场界面能力，即对特定客户微型化需要 的认识和理解；基础设施能力，即通过培训等措施确保技术专家、工程师和市场营销等 部门员工对这

17、种需要有共同的认识理解；还包括微处理器、微型电源、供电管理、包装 制造等多种技术能力2核心能力、核心产品和最终产品的关系有人曾经打过形象化比喻，他们把企业比作一棵树，核心能力是树根，核心产品是树干，SBU是树枝，最终产品是树上的叶和果实。核心能力、核心产品和最终产品之间的关系如图 2所示。核心能力、核心产品和最终产品的关系图，实际上说明了核心能力的传导机制，即 企业的核心能力如何转化为企业的市场竞争优势。举一例说明，菲利浦公司的核心能力 是高超的解码技术，核心产品是VCD主板，最终产品是VCD产品。菲利浦公司通过把 核心产品出售给下游合作伙伴或竞争对手，既可以制约竞争对手的核心能力开发，又可

18、以回避最终产品市场的激烈竞争，从而始终控制市场的主动权，赢得市场的长期竞争优 势。三、核心能力的特性识别识别企业核心能力需要对核心能力的属性进行识别。核心能力是企业持续竞争的动 力源泉，核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来，其特性主要有以下五个方面：1核心能力的价值性 核心能力应当有利于企业效率的提高，能够给企业在创造价 值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它能够给消费者带来独特的价值，从经济学角 度，就是提供最大的消费者剩余。识别一种竞争能力是不是核心能力，首要的判断标准 就是看它是否具有价值性，特别是能否给消费者提供颇大的好处。如本田公司在发动机 方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关

19、系的能力就不是核心能力。因为，是本 田的发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田经销人 员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。2核心能力的异质性 同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的能 力。如果你的企业有某种能力，其他企业也有，大家做得一样好，那么，该能力实质上 是行业的普及性能力，而不是企业的核心能力。“独一无二”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是 核心能力。3核心能力的延展性 核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性，核心能力给 企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个

20、市场具有竞争优势。如果企业的竞争能力 仅仅局限于一种产品的市场，既不具有与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心 能力打开相关性的多元化市场，那么，该竞争能力就不是企业的核心能力。例如，夏普 公司的液晶显示技术就是夏普的核心能力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算 器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其竞争优势* 在很小的范围。4核心能力的难以模仿性 核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地 烙上了企业组织的烙印，它具有路径依赖性和模糊性的特点，因而使竞争对手难以模 仿。例如，海尔集团在售后服务上的核心能力，是基于海尔集团的社会资本海尔文 化、海尔集团的组

21、织资本海尔管理和海尔营销服务网络等两方面综合作用的结果。 它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。它是随着海尔的成长而发 展起来的竞争能力。近几年，去海尔参观学习的人很多，在惊叹海尔成功的同时，大家 都有一个共同的感受，海尔的核心能力是难以模仿的。5核心能力的不可交易性 企业的资源等资产可以在市场上通过交易获得，然而， 核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话说，凡是能够在市场上直接购买的 资源以及其他资产都不是核心能力。因为，核心能力是企业能力的集成，是与企业的员 工、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。它可以被企业的员工、企业的顾客和 企业的竞争对手所感知，但是无法

22、进行市场交易。有人认为，企业可以从市场上获得部 分核心能力，其途径有两条：一是获取核心能力的携带者特殊性的高级人才；二是兼并收购拥有核心能力的企业。这种认识是不正确的。事实上，通过外部“采购”，企业 只能获得核心能力的要素，而不是真正的核心能力。其原因是：第一种途径虽然可以获 得核心能力的“基因”，但是这种“基因”换了一个环境后，是否还有超强的活力，值得怀 疑；第二条途径企业并购，其效果取决于并购后的整合，如果整合不好，原有被兼 并企业的核心能力不仅不能发扬光大，相反，还有可能萎缩。企业不管从什么途径获取 核心能力的要素，必须通过企业内部的有效整合后，才能“培育”出企业的核心能力。四、核心能力

23、的识别程序以上对企业核心能力的概念、核心能力的相关关系、核心能力的特性进行了识别。实践中，企业在分析、识别核心能力时，还需要按照一定的模式，遵循一定的分析程 序。其目的在于帮助企业将那些非核心的能力区别开来，快速、准确地分析和识别核心 能力，从而建立起基于核心能力的竞争范式。识别企业的核心能力可以依照以下八个分 析步骤进行：第一步：在我们的企业里，要知道我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的价值链开始，将价值链上每一个环节进行细分，以找出企业做得好的技能诀窍(know- how)。第二步：分析当前的技能诀窍是职能性的，还是一个SBU的或者是企业整体性 的。如果企业做得很好的技能属于职能性的或

24、者仅属于一个SBU,这样的技能诀窍则不 能成为核心能力，只有横跨企业整体的技能诀窍才有可能成为企业的核心能力。第三步：我们比竞争对手做得好吗如果我们做得好的技能诀窍，竞争对手做得也很 好，我们就没有竞争优势。该阶段可以通过调查企业高级管理者的意见、企业外部合作 群体、对其他组织代表的非正式访问以及战略标杆(strategic benchmarking)分析来获得准 确的信息。第四步：这些能力或竞争能力与竞争优势关联吗企业的竞争优势可能来自资源、能 力或竞争能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。如某企业有很强的制造能力，但 所制造的产品没有市场需求，这样的能力或竞争能力就谈不上竞争优势。企业的

25、能力产 生竞争优势需要同时具备两个条件： (1)能力或竞争能力比竞争对手做得好；(2)其能力 或竞争能力带来的价值一定程度上是由市场决定的。与顾客购买标准属性相关的竞争优 势更有意义。购买标准是顾客对产品有用性和可靠性的认识，如质量、价格、售后服务 等。关键性的购买标准是顾客在他们购买决策时使用的变量与标准。在分析企业的能力 或竞争能力是否与竞争优势相关上，企业需要将其能力、竞争能力与顾客的关键购买标 准联系起来。如果企业的能力、竞争能力与顾客关键性的购买标准相关，企业就具备了 能力上的竞争优势。这种做法避免了企业在识别核心能力时，自己感觉良好而忽视了市 场的评价。第五步：我们的优势持久吗企业

26、竞争优势的持久性取决于四个主要变量：(1)企业在 相关能力和竞争能力上作出持续投资的力量和意愿的强弱； (2)竞争者模仿企业竞争优 势的力量大小；(3)竞争对手开发替代优势的力量大小；(4)企业的产品属性持续成为顾 客关键性购买标准的程度。核心能力应该具有持久性的竞争优势。第六步：在该产业中正在发生的关键性变化是什么前面的分析几乎是一种静态分 析，识别的是企业现在与历史上的能力与竞争能力。这一步所提出的问题是一种动态的 观点，它使得核心能力的分析者们避免眼睛向内，而忽视了外部的现实性。回答该问题 需要分析一般环境、产业结构、竞争动态以及市场通道的变化。第七步：确认产业中正在发生的关键性变化对企

27、业能力或竞争能力的影响。这一步 需要明晰四个问题：(1)哪些能力或竞争能力将会废弃或与顾客的购买标准不相关(2)哪 些能力或竞争能力应该继续维持且需进一步改善(3)如何更好地调节我们现有的资源、能力与竞争能力（4）面对未来产业中关键性的成功因素，企业还需要开发哪些新的能力或竞 争能力第八步：我们走向哪里通过前面七个步骤的分析，明确了企业持续竞争应当拥有的 能力或竞争能力。接下来的这一步，需要制定一个具体的实施计划，该计划包括四个部 分：（1）对未来可能失去价值的能力或竞争能力进行调节或拆除；（2）支持和改善已识别 的资源、能力和竞争能力；（3）增加已识别资源、能力和竞争能力的影响力；（4）开发

28、或 获取已识别的新的能力和竞争能力。更多相关文档企业竞争优势根源的理论演进（7219字）企业知识的性质与企业核心竞争力（8767字） 协作与竞争行为和企业集群竞争力的关联机理（6264字）集团公司战略风险管理模型探 讨 （9238 字）中国企业核心竞争力发展的渐进性分析（6283字）企业战略价值化管理方法研究（3184 字）竞争优势研究的市场价值链方法（6310字）企业技术创新的战略框架（6479字）价值链战略管理模式研究（7570字）企业的竞争优势来源及其战略选择（11508字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在 侵权行请Email我们，我们会即

29、时删除！收藏到书签里： Email:h站长统计r cellpadding=0 cellspacing=0 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！站长统计th=50% 企业家能力与企业可持续竞争优势（6236字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！站长统计，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产 业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。3战略选择的一般理论理论分析和实证研究表明，企业最优战略

30、选择应遵循“三次高成长性”理论。首先， 企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其 次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这 是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位， 进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有 利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。四、结论本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气战 略群组核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分 析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的

31、竞争战略。在此基础上，本文提出了企业 战略选择的一般理论。提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争 力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量， 但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为 内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核 心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共 同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。 更多相关

32、文档试论战略管理学科的研究框架及发展趋势（6870字）我国企业核心能力实证研究（10220 字）国际企业经营战略演进及其启示（5036字）企业家能力与企业可持续竞争优势（6236字）企业可持续竞争优势（12167字）产品服务增值扩展战略的兴起与发展（7482字）私营企业内部治理结构演变模式研究（5281字）环形结构与传统企业学习战略（6548字） 试论跨国公司的技术创新战略（7522字）资本结构与产品竞争策略前沿性研究（10414字） 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在 侵权行请Email我们，我们会即时删除！站长统计son, J. & J. E.

33、Vahlne: The Inte rn ationaliz ation of the fir m-F our Swedish Cases J . Jo urnal of Management Studies, 1975,12（3）:30 5-322.4Johanson, J. & J. E. Vahlne: TheMechan ism of Internationalization J . Internati onal Ma rketing Review, 1990,7（4）:1 1-24.5 刘迎秋，等.大力发展民营经济的融资支持分析J .财贸经济，2 0 0 4,更多相关文档OEM:后发企业国际化的必由之路（4340字）企业战略环境分析论文（4400字） 中小企业的技术创新（5590字）中小企业国际化成长路径及其影响因素（5736字） 中国品牌国际化的策略探析（6119字）对我国金融会计标准国际化进程的评析（5372字） 旅游企业国际化进程及其对中国的启示（3070字）浅析提升我国服务贸易的国际化水平 （4700 字）知识密集型企业国际化战略动机分析（4