SAP项目实施得失浅谈

1、PAGE PAGE - 30 -课题论文从信息工程角度看SAP项项目实施2010.12专业课程：信息工程系系统概论 目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc 第一章 信息系统工程程概述 PAGEREF _Toc h - 5 -M。 HYPERLINK l _Toc 1.信息系统工程的的定义和内容 PAGEREF _Toc h - 5 -Q。 HYPERLINK l _Toc 2.信息系统工程的的研究内容 PAGEREF _Toc h - 7 -B。 HYPERLINK l _Toc 3.信息系统工程生生命周期 PAGEREF _Toc h - 7 -O。 HYPER

2、LINK l _Toc 第二章 SAP系统简简介 PAGEREF _Toc h - 10 -u。 HYPERLINK l _Toc 1.SAP简介 PAGEREF _Toc h - 10 -B。 HYPERLINK l _Toc 2.R/3系统概述述 PAGEREF _Toc h - 11 -3。 HYPERLINK l _Toc 3.R/3功能和主主要特点 PAGEREF _Toc h - 13 -n。 HYPERLINK l _Toc 第三章 案例一：P公公司SAP-R3系统统项目实施 PAGEREF _Toc h - 14 -d。 HYPERLINK l _Toc 1.P公司背景 PAG

3、EREF _Toc h - 14 -p。 HYPERLINK l _Toc 2.P公司系统现状状 PAGEREF _Toc h - 14 -z。 HYPERLINK l _Toc 3.P公司项目实施施过程 PAGEREF _Toc h - 15 -1。 HYPERLINK l _Toc 4.案例分析 PAGEREF _Toc h - 16 -Y。 HYPERLINK l _Toc 第四章 案例二：P公公司SAP-BW系统统项目实施 PAGEREF _Toc h - 19 -s。 HYPERLINK l _Toc 1.P公司新的业务务需求 PAGEREF _Toc h - 19 -G。 HYPE

4、RLINK l _Toc 2.SAP-BW模模块介绍 PAGEREF _Toc h - 19 -v。 HYPERLINK l _Toc 3.SAP-BW系系统项目实施 PAGEREF _Toc h - 20 -J。 HYPERLINK l _Toc 4.案例分析 PAGEREF _Toc h - 21 -w。 HYPERLINK l _Toc 第五章 案例三：P公公司利润中心分析析系统项目实施 PAGEREF _Toc h - 25 -R。 HYPERLINK l _Toc 1.P公司的业务需需求 PAGEREF _Toc h - 25 -M。 HYPERLINK l _Toc 2.利润中心分

5、析系系统项目实施 PAGEREF _Toc h - 25 -v。 HYPERLINK l _Toc 3.案例分析 PAGEREF _Toc h - 26 -G。 HYPERLINK l _Toc 结束语 PAGEREF _Toc h - 30 -B。 HYPERLINK l _Toc 参考书目 PAGEREF _Toc h - 31 -b。摘要信息系统工程简称“信信息工程”，指按照工程学学原理构建信息系系统的过程。包括括以下主要阶段：立项、规划、建建设、应用、维护护。SAP是目前前全世界排名第一一的ERP软件，其其核心业务是销售售其研发的商业软软件解决方案及其其服务的用户许可可证。SAP解决决

6、方案包括标准商商业软件及技术以以及行业特定应用用，主要用途是帮帮助企业建立或改改进其业务流程，使使之更为高效灵活活，并不断为该企企业产生新的价值值。本文试从三个SAP项项目的实施来探讨讨信息系统工程在在企业信息化中的的实际运作流程及及其应用价值。7。关键词:信息系统工程程，项目管理，成成本管理，风险管管理，SAP第一章 信息系统工程程概述信息系统工程的定义和和内容系统工程是由贝尔实验验市的研究人员在在20世纪50年年代创造的一种方方法论，主要用于于设计新的系统。系系统工程是以系统统为研究对象的工工程技术，它涉及及到“系统”和“工程”两个概念。z。信息系统是具有多种类类型的系统工程中中的一种。信

7、息系系统工程既具有系系统工程的特点又又有自身的特殊性性。信息系统工程程至少包含了三层层含义：信息、信信息系统和信息系系统工程。信息铣铣工工程是使用系系统工程管理的方方法构件信息系统统，从而充分挖掘掘信息价值的一整整套里论、方法和和工具的总称。3。信息系统的内涵：功能：通过信息的流动动、共乡和管理，实实现数据的处理与与就用。目标：通过解决存在的的问题、寻找新机机会，达到辅助企企业或组织提高效效率和增加效益的的目标。9。组成：信息系统的网络络、硬件设备、软软件系统以及系统统的用户。建设：信息系统是一个个复杂的系统，需需要采用系统工程程的方法来组织管管理和实施。g。系统工程的主要任务是是根据总体协调

8、的的需要 ，把 HYPERLINK /view/10445.htm 自然然科学和社会科学学中的基础思想、理论、策略和方方法等从横的方面面联系起来，应用用现代数学和 HYPERLINK /view/6373.htm 电子子计算机等工具 ，对系统的构成成要素、组织结构构、 HYPERLINK /view/.htm 信息交换和自动控控制等功能进行分分析研究，借以达达到最优化设计，最最优控制和最优管管理的目标。5。信息系统工程的要素：组织：包括工程组织、角色安排及职责责的分配。技术：包括建设和开发发方法以及选择的的工具与方案管理：对规划、计划的的事实与控制，各各种资源的管理、监理和审计等。5。信息系统

9、工程的特点：除了系统工程的的一般特性外，信信息系统工程与工工业、农业、建筑筑等系统工程相比比有很多自身的特特征，这些特征表表现在工程的组织织、管理、技术等等各个层次。O。信息系统工程的复杂性性：目标的不确定性内部原因：原来的信息息系统对信息的处处理速度、方式、加工深度，应用用的深度等都不适适应当前的要求，需需要建设新的信息息系统工程解决这这些问题。R。外部原因：时常竞争的的需要或上级领导导部门、总公司或或国家政策要求。o。用户需求的不确定性用户和工程的建设者之之间对目标、技术术和功能理解的鸿鸿沟。缺乏长远规划造成在工工程建设过程中用用户需求的变更和和蔓延。建设周期长造成设备、技术、人力成本本的

10、变化。技术密集性运行的平台：包括通信信网络、数据库、互联网、企业网网和外部网等。管理的内容：包括信息息、知识、知识管管理、智能管理系系统等。管理的工具和方法：依依赖软件、硬件、算法等。管理的目标：需要技术术的支持，以便科科学决策、获得竞竞争优势和更多的的机遇。Y。对用户的要求：对所有有管理者、决策者者的知识越来越高高。社会技术系统信息系统工程对组织的的依赖。信息系统工程对组织的的反作用。信息系统工程的用户是是组织各层次的管管理人员，所以与与组织中的人关系系密切。h。工程团队的因素人本注意是信息系统工工程的一个重要特特征。人及其知识识和能力是热和工工程最难管理和控控制的因素，又是是最重要的因素。

11、x。信息系统工程涉及所有有的管理层次，人人的因素制约系统统效益的发挥，人人的抵触情绪和个个性化需求等因素素也会增加信息系系统工程的不确定定性和风险性。c。高风险目标不清晰，需求的不不确定性的风险。管理的困难，领导重视视不够，开发团队队的管理以及用户户沟通的困难。对环境的依赖以及环境境因素的高度不确确定性。设计人员的水平、用户户的水平、领导的的意图和要求不清清。投资和周期缺乏管理早早车工内很容易失失控。存在巨大的安全风险。系统工程的特点整体性：整体性是系统统工程最基本的特特点。关联性：关联性主要表表现在系统工程的的统一规划、调度度、沟通和协调方方面。U。综合性：系统工程的综综合性主要表现在在研究

12、的理论、工工具和方法等综合合性方面。N。优化性：系统工程追求求整体效益最大，以以最小的工程实施施投入获得最大的的系统产出效益。J。信息系统工程是用系统统工程的原理和方方法来组织、管理理、事实和完成信信息系统建设的一一门工程技术和工工程管理学科。信信息系统工程的类类型：u。企业信息化系统工程经济信息系统工程电子政务系统工程电子商务系统工程军事信息系统工程 信息系统工程的研究内内容系统工程研究的内涵：系统工程的研究对象行行是工程系统，是是大型复杂的人工工系统和复合系统统。k。系统工程的研究目标是是让系统达到最优优，实现系统整体体目标最优化。系统工程的研究内容是是组织协调系统内内部各要素的活动动，使

13、各要素为实实现整体目标发挥挥适当作用。L。系统工程的研究是横跨跨许多技术的交叉叉科学。系统工程的研究重点在在于工程的实施过过程、组织管理、过程控制、资源源的协调运用、目目标的实现等。E。系统工程研究的工具和和方法：系统规划：确定系统目目标和行动路线开发过程：严禁的系统统分析设计、测试试和实施系统建模：将系统形式式化、数量化系统测试：采用黑箱、灰箱、白箱等方方法文档资料：建立科学、规范的文档资料料信息系统工程研究方法法：方法论方面：系统观点点和方法论的应用用：站在全局观点点对问题的分析；8。模型分析方法：多建模模放大，如结构化化、面向对象等方方法；对环境的依赖：约束分分析以及对环境和和未来的预测

14、分析析。组织管理方面人的组织：建立开发团团队和对团队的有有效管理；战略的选择和对实施策策略的确定；控制策略：审计、监理理、成本分析和管管理控制；资源的整合：整合企业业各种资源。工具方面数学方法：数据的深度度处理；图形化工具：项目开发发和管理工具，如如统一建模语言（UML）和和同意过程（UP）等等。y。信息系统工程生命周期期任何一个信息工程都要要经历从工程的提提出、立项到工程程的完成和投入使使用直至退出的过过程，这个过程被被称之为信息系统统工程的生命周期期。生命周期的每每一个阶段都要完完成若干项具体的的任务。因此，信信息系统工程需要要周密的规划和严严密的组织。L。概念阶段：实现工程立立项阶段的设

15、计，主主要包括问题分析析、工程初步策划划和可行性分析，然然后编写工程策划划书。7。规划阶段：详细制定工工程规划方案，确确定工程的目标、实现的步骤和具具体的资源、实践践计划等，并制定定保证工程按期完完成的具体措施。L。实施阶段：具体实现规规划中各阶段所需需实施的任务，完完成工程规划规定定的任务。Z。收尾阶段：工程基本完完成，进行工程的的验收、交接、培培训、评估等工作作。0。供应链管理理论的产生生远远落后于具体体的技术与方法。供供应链管理最早多多是以一些具体的的方法出现的。系统工程大致致可分为系统开发发、系统制造和系系统运用等3个阶阶段，而每一个阶阶段又可分为若干干小的阶段或步骤骤。4。系统工程的

16、基本方法是是： HYPERLINK /view/.htm 系统分析、系统设设计与系统的综合合评价（性能、费费用和时间等）。系系统工程的应用日日趋广泛 ，至20世世纪70年代已发发展成许多分支，如如经营管理系统工工程、后勤系统工工程、行政系统工工程、科研系统工工程、环境系统工工程、 HYPERLINK /view/50012.htm 军事系统工工程等。6。工程实施的方法外包：通过专业的信息息系统工程服务商商实现工程的建设设和提供服务。外包的内容和形式：网络等硬件工程外包软件系统开发外包系统管理及服务外包全部外包购买：直接购买信息系系统软件的方法，也也被称作商业软件件包法。这样的信信息系统实现方案

17、案有以下优势：Q。系统质量有所保证有很大的选择空间，选选择性能价格比最最高的商品系统建设速度快成本比全部自行开发要要低购买方案有多种：完整整的解决方案、购购买关键程序包。自主实施：如果企业或或组织的信息系统统工程开发建设实实力很强，或应用用的信息系统工程程又比较复杂，有有很多特殊的需求求，企业可以通过过自主开发的方法法完成信息系统工工程的建设工作。p。混合实施开发混合方案：部分外包，部分自行开开发购买关键和主要模块或或程序包，自行完完成二次开发外博爱、购买和自行开开发三种方法结合合使用。（2）选择时主要应考考虑以下因素：企企业的各种人才资资源、资金实力、时间要求、系统统规模和复杂性。V。 用定

18、量和定性相结合的的系统思想和方法法处理大型 HYPERLINK /view/.htm 复杂系系统的问题，无论论是系统的设计或或组织建立，还是是系统的经营管理理，都可以统一的的看成是一类 HYPERLINK /view/.htm 工程程实践，统称为系系统工程。V。工程失败常见的原因：非技术性原因：工程目目标、范围不明确确，工程管理混乱乱，缺少监理和审审计，成本和时间间失控，用户的抵抵触等。6。技术性原因：系统开发发工具和方法不当当、技术方案有问问题，安全问题没没解决，需求不明明确等。b。其中非技术因素常常是是造成信息系统工工程失败的主要原原因，这些因素正正是研究的重点内内容。W。常见的非技术因素

19、：工程组织：主要领导不不重视、监理不称称职、组织架构不不合理等。用户需求管理方面：需需求分析草率简单单、对需求变更的的危害认识不足等等。Y。缺乏计划和控制：计划划以定性代替定量量、目标责任不明明确、沟通渠道不不畅通等。a。项目估算错误：软件本本身成本的复杂性性、缺乏项目估算算的经验、缺乏估估算工具等。O。第二章 SAP系统简简介SAP简介SAP是一家通过业务务工程成功地集成成信息技术的公司司，SAP（System, Applications, and Products in Data Processing,数数据处理的系统、应用和产品）。SAP公公司是ERP思想想的倡导者，成立立于1972年，

20、总总部设在德国南部部的Walldorf。是是全球最大的企业业管理软件及协同同商务解决方案供供应商、全球第三三大独立软件供应应商。目前，全球球有120多个国国家的超过19,300家家用户正在运行着着60,100多多套SAP软件。财财富 500强80%以以上的企业都正在在从SAP的管理理方案中获益。SAP在在全球50多个国国家拥有分支机构构，并在多家证券券交易所上市，包包括法兰克福和纽纽约证交所。x。SAP的主打产品R/3是用于分布式式客户机/服务器器环境的标准ERP软软件，主要功能模模块包括：销售和和分销、物料管理理、生产计划、质质量管理、工厂维维修、人力资源、工业方案、办公公室和通信、项目目系

21、统、资产管理理、控制、财务会会计。R/3支持持的生产经营类型型是：按定单生产产、批量生产、合合同生产、离散型型、复杂设计生产产、按库存生产、流程型，其用户户主要分布在航空空航天、汽车、化化工、消费品、电电器设备、电子，食食品饮料等行业。i。SAPR/3的功能能涵盖了企业管理理业务的各个方面面，这些功能模块块服务于各个不同同的企业管理领域域。在每个管理领领域，R/3又提提供进一步细分的的单一功能子模块块，例如财务会计计模块包括总账、应收账、应付账账、财务控制、金金融投资、报表合合并、基金管理等等子模块。SAP所所提供的是一个有有效的标准而又全全面的ERP软件件，同时软件模块块化结构保证了数数据单

22、独处理的特特殊方案需求。 目前，SAP在在120多个国家家和地区拥有17,500多多家客户、44,500多多个系统安装点、1000万名最最终用户，世界500强强80%以上的公公司都在使用SAP的的管理方案。SAP在在全球多家证券交交易所上市，包括括法兰克福证交所所和纽约证交所。SAP在在八十年代开始同同中国企业合作，于于1995年正式式成立中国分公司司，并设立了北京京、上海、广州分分公司。根据IDC数数据，2000年年SAP在中国ERP软软件市场份额达到到30，并逐年年递增。SAP在在中国已有300多多家用户，其中既既包括中国石化、中化、红塔、海海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大大众、上海

23、通用、上海浦发行、国国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙龙、万科、康佳、浙江电力、上海海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申申摩托、华凌空调调等大型企业和集集团，也包括宝岛岛眼镜、青岛狮王王、兆维晓通、杭杭州解放路百货等等中小型企业。在在消费品行业有广广东乐百氏集团、广东保洁有限公公司、广东美晨集集团有限公司等。 7。R/3系统概述SAP R/3 是一一个基于客户/服服务机结构和开放放系统的、集成的的企业资源计划系系统。其功能覆盖盖企业的财务、后后勤（工程设计、采购、库存、生生产销售和质量等等）和人力资源管管理、SAP业务务工作流系统以及及因特网应用链接接功能等各个方面面。（如图所示）b。R/3应用软体采模

24、组组化结构。它们既既可以单独使用，也也可以和其它解决决方案相结合。从从流程导向的角度度而言，各应用软软体间的整合程度度越高，它们带来来的好处就越多。T。FI 财务会计 集中中公司有关会计的的所有资料，提供供完整的文献和全全面的资讯，同时时作为企业实行控控制和规划的最新新基础。 s。TR 财务管理 是一一个高效率财务管管理完整解决方案案，确保公司在世世界范围的周转，对对财务资产结构实实行盈利化组合，并并限制风险。 L。CO 管理会计 是公公司管理系统中规规划与控制工具的的完整体系，具有有统一的报表系统统，协调公司内部部处理业务的内容容和过程。 9。EC 企业控制 根据据特制的管理资讯讯，连续监控

25、公司司的成功因素和业业绩指标。 H。IM 投资管理 提供供投资手段和专案案，从规划到结算算的综合性管理和和处理，包括投资资前分析和折旧模模拟。r。PP 生产计划 提供供各种制造类型的的全面处理：从重重覆性生产、订制制生产、订装生产产，加工制造、批批量及订存生产直直至过程生产，具具有扩展MPR的功能。另外还还可以选择连接PDC、制程控制系统，CAD和和PDM。 R。MM 物料管理 以工工作流程为导向的的处理功能对所有有采购处理最佳化化，可自动评估供供应商，透过精确确的库存和仓储管管理降低采购和仓仓储成本，并与发发票核查相整合。 x。PM 工厂维护 提供供对定期维护、检检查、耗损维护与与服务管理的

26、规划划、控制和处理，以以确保各操作性系系统的可用性。 7。QM 品质管理 监控控、输入和管理整整个供应链与品质质保证相关的各类类处理、协调检查查处理、启动校正正措施、以及与实实验室资讯系统整整合。e。PS 专案管理 协调调和控制专案的各各个阶段，直接与与采购及控制合作作，从报价、设计计到批准以及资源源管理与结算。8。SD 销售与分销 积积极支援销售和分分销活动，具有出出色的定价、订单单快速处理、按时时交货，交互式多多层次可变配置功功能，并直接与盈盈利分析和生产计计划模组连接。Z。HR 人力资源管理 采用涵盖所有人人员管理任务和帮帮助简化与加速处处理的整合式应用用程式，为公司提提供人力资源规划划

27、和管理解决方案案。t。开放式资讯仓储 包括括智能资讯系统，该该系统把来自R/3应用程式和外外部来源的数据归归纳成为主管人员员资讯，不仅支援援使用者部门决策策和控制，同时也也支援对成功具有有关键作用的高阶阶控制和监控。5。R/3功能和主要特点点功能性：R/3以模块块化的形式提供了了一整套业务措施施,其中的模块囊囊括了全部所需要要的业务功能并把把用户与技术性应应用软件相联而形形成一个总括的系系统，用于公司或或企业战略上和运运用上的管理。O。集成化: R/3把逻逻辑上联的部分连连接在一起。重复复工作和多余数据据被完全取消，规规程被优化，集成成化的业务处理取取代了传统的人工工操作。灵活性：R/3系系统

28、中方便的裁剪剪方法使之具有灵灵活的适应性，从从而能满足各种用用户的需要和特定定行业的要求。R/3还配备有适当当的界面来集成用用户自己的软件或或外来的软件。开开放性：R/3的的体系结构符合国国际公认的标准，使使客户得以突破专专用硬件平台及专专用系统技术的局局限。同时，SAP提提供的开放性接口口，可以方便地将将第三方软件产品品有效地集成到R/3系统中来。模模块化：R/3的的模块结构使用户户既可以一个一个个的选用新的实用用程序，也可以完完全转入一个新的的组织结构体系。低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，

29、而R/3正是这种软件的优秀典范。国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。3。第三章 案例一：P公公司SAP-R3系系统项目实施P公司背景P公司建立于1958年年，目前是全球混凝凝土输送机械设备备的领导者。作为为一家全球性运营营企业，已在世界界范围内建立起德德国、美国和中国国三点为支撑的全全球化生产网络，并并先后在英国、法法国、意大利、西西班牙、南非、日日本、韩国等18个个国家建立了子公公司，其

30、销售和服服务网络遍布世界界各地。P公司集全球半个个世纪施工及管理理经验为客户提供供的全方位完善的的服务，范围从机机械使用到技术支支持，从设备选型型到项目咨询。无无论您在世界的哪哪一个地方，P公公司都力争提供最最优质的产品，最最完善的服务。 为将最先先进的技术、最优优质的服务带入中中国，P公司于1995年12月月12日在中国上上海松江工业区成成立独资公司作为为中国和亚太地区区的管理、生产、销售和售后服务务中心。上海公司司占地面积约为42，500平方米，生产厂房和办公室面积为13,840平方米，目前员工八百多人。产品涉及泵车、拖泵、灰浆机、工业泵、隧道施工喷浆机、车载伸缩式皮带输送机、固定式布料杆

31、等。短短的几年内，P公司飞速发展，销售和服务网络覆盖全国，并在北京、华北、华南、西南、东北设立办事处。目前已经在江苏常州规划建厂，占地面积约为20多万平方米，已经于2009年完工。 P公司经营宗旨是：“服务、改进、创造价值”。P公司一贯坚持：“为用户提供超值的产品，一流的服务和方便及时的零配件供应”。P公司提供的产品：设计先进；使用安全、方便、耐久；维修保养简单、容易；性能价格比合理；无论工程大小与否，P公司凭借丰富的经验，永续创新，为客户提供及时、完善的服务；并为客户提供培训和由公司专家提供的技术支持，不断为用户创造价值，为此成为遍及世界各地客户的最理想的合作伙伴。R。P公司系统现状P公司总

32、部在德国，德德国总公司于95年年就实施了ERP系系统，选择的是SAP公公司的产品，十多多年的系统运行累累积了大量经验。中国区的总部在在上海，公司于2005年年请第三方公司定定制了一套ERP系系统。该系统涵盖盖了物流的主要功功能模块。P公司司上海分部通过EDI和总部交换订单数据。由于之前P公司的主要生产线在德国，上海主要负责销售，因此该系统运行基本能够符合要求。但随着亚太区业务规模逐渐扩大，生产重心逐步从德国转移到上海，和德国总部的数据交互压力也越来越大，原有的ERP系统功能已经不能满足要求。因此公司决定上新的ERP系统，考虑到德国总部的运营情况，决定在上海分公司也上SAP系统,以便于统一管理和

33、数据交互。 实施的重点在于：I。总公司和上海分公司公公司的数据和信息息的集成，包括物物料主数据和生产产主数据的一致H。全球流程标准化改善库存管理和生产计计划的效益 出具的财务报表要求同同时符合德国和中中国的要求 P公司项目实施过程P公司在决定于上海分分公司实施SAP系系统后，随即成立立项目组，项目组组由当时上海分公公司的CFO，COO牵牵头作为负责人。P公公司的IT部经理理则被任命为项目目的项目经理，在在领导的支持下全全权负责整个项目目的规划和实施。经过对现有状况的分析，选择了两家供应商，一家是SAP中国区咨询部，另一家是曾经为德国总部实施SAP系统的K公司。SAP中国区咨询部拥有一批高素质的

34、顾问，实施项目的能力毋庸置疑。而K公司作为SAP的合作伙伴，长期从事SAP项目实施，同时在Basis模块的管理方面有着数十年丰富经验，并且一直为P公司德国总部长期提供SAP在线技术支持的服务。考虑到P公司的SAP项目既有本地化部分，又有需要参照德国系统的部分，所以P公司的IT经理最后决定，有SAP咨询团队负责整个项目的管理和实施，而由K公司负责BASIS模块的搭建，以及将德国总部系统模板本地化的工作。两者既有合作，又有分工，同时又能起到互相监督的作用。IT部经理本人作为甲方项目经理，负责管理和协调项目组与公司用户。r。经过周密的研究和可行行性分析，考虑到到现有ERP的运运行状况，项目组组决定采

35、用分步切切换的实施方法。所所谓分步切换就是是依据SAP模块块的独立性，首先先让财务模块先切切换，随后销售，采采购，生产，库存存管理再逐步跟进进。W。这种实施方法的好处在在于：相对于涵盖所有部门的的所有模块一起切切换的大兵团作战战，更容易控制。一旦财财务模块顺利实施施，对于之后的模模块不仅开了个好好头，而且打下了了坚实基础。J。相对于别的部门，财务务部门的流程比较较严谨，符合标准准化实施的要求，初初期实施速度较快快，容易看到效果果。y。简化了和旧有系统的对对账过程。不用准备期初定单，避避免了期初错误问问题。当新模块跟进的时候，只只需关注新定单，新新流程。大大降低的初期的实施施工作量。 一期项目于

36、2006年年3月启动，到7月月底，财务模块和和成本控制模块顺顺利实施成功。二二期项目于2007年年3月启动，二期期涵盖了销售，采采购，生产计划，仓仓库管理，售后服服务管理，质量管管理六大模块。每每个模块至少有一一名实施顾问和一一名甲方的关键用用户合作参与实施施。在实施中主要要遇到的问题是德德国总部的仓库管管理模块包涵大量量的后期开发，这这些开发涉及到一一些复杂的仓库处处理流程，在系统统切换时，这些开开发包的迁移和本本地化给项目组带带来了不小的麻烦烦。甲方的项目经经理及时向厂领导导汇报，由负责生生产和仓库管理的的COO亲自牵头头，向德国总部发发出请求，派遣熟熟悉系统的工程师师来上海协助项目目实施

37、，最后顺利利切换系统。O。二期项目于同年10月月初按时上线,新新的ERP系统为为P公司的运作带带来了明显的改进进：E。公司的所有业务流程都都实现了标准化管管理，所有数据都都在系统内有据可可查w。财务报表更加实时，准准确。整合了和德国总部的数数据交换以及业务务处理，效率大大大提高案例分析1.“企业信息化是是什么？”从P公司的案例结果可可以看出，许多时时候信息化可以提提高企业的反应能能力，提高与客户户的沟通效率，增增强企业应对市场场的灵活性，从而而使企业能够更加加灵活地应对市场场竞争，满足于客客户的需求，从而而获得更多的利润润。D。以上就是信息化对企业业的价值，但这只只是信息化对企业业作用的的表层

38、显显现。信息化最重重要的价值，并不不是它能够创造什什么显性价值，而而是在于它能够打打破企业中原有的的各种信息的沟通通障碍，形成一种种信息共享“文化”。这种“文化”将逐步消弱信息息孤岛效应，使企企业获得快速的市市场反应能力，按按照市场的要求改改变自身的行为，让让企业的产品服务务更加贴近用户，赢赢得客户的喜爱，企企业也在赢得顾客客的同时获得更多多的利润。K。在P公司的SAP项目目实施过程的准备备阶段，公司的CFO、COO就作为牵牵头负责人带头切切入了项目的实施施进程，对项目的的形成有了明确的的认识，明确了信信息化到底是什么么，能带来什么样样的效益，需要对对信息化提供怎样样的支持，这样在在项目实施中

39、就可可以避免一系列的的决策失误。J。项目前期是项目成功的的基础从P公司的案例中可以以看出，项目前期期的工作是否做好好是项目能否成功功的基础。在整个个项目前期中，最最重要的就是项目目计划的工作，项项目计划是一个综综合概念，凡是为为实现项目目标而而进行的活动都应应该纳入到计划之之中。7。 项目计划的制制订是贯穿这个项项目生命周期的持持续不断的工作，是是利用其他计划编编制过程的结果，监监理一份连贯性、一致性的文档，以以指导项目实施和和项目控制。项目目计划过程是一个个反复的过程。一一个详细的项目计计划过程包括：n。项目计划的定义，确定定项目的工作范围围。确定为执行项目而需要要的工作范围内的的特定活动，

40、明确确每项活动的职责责。7。确定这些活动的逻辑关关系和完成顺序。算每项活动的历时时间间和资源。制订项目计划及其辅助助计划。除了制定项目计划，项项目开始前，一些些项目的准备工作作也必不可少，做做好这些工作可以以帮助项目负责人人在项目实施中擦擦亮双眼，即使预预测并规避各种风风险。这些工作包包括：4。识别企业信息化的关键键流程，对需要改改进的“短板”进行必要补充；对企业进行变革的数据据进行基础性整理理，规范数据类型型；根据实际情况制定员工工基础IT技能培培训计划；选择信息化软硬件产品品、及第三方的咨咨询服务；取得企业中各种力量的的支持；尽可能多的考虑各种可可能发生的困难和和阻力，进行风险险预测；对人

41、员、财务、文化变变革风险进行思考考规划。只有在前期准备阶段，尽尽可能多地考虑项项目为企业带来的的变革和影响，才才能有效降低项目目实施的阻力。P公公司在SAP项目目的前期准备工作作中，做好了各个个环节的调研工作作，并经过了周密密的研究和可行性性分析，从公司自自身环境出发，提提出了很好的项目目实施规划，为项项目的后续实施奠奠定了良好的基础础。F。3.企业设立项目管管理部门极其重要要，具有十分重要要的存在价值。 从提高软件质量角度而而言，企业设立项项目管理部门的目目的是以独立审查查方式，从第三方方的角度监控软件件开发任务的执行行，就软件项目是是否正遵循已制定定的计划、标准和和规程给开发人员员和管理层

42、提供反反映产品和过程质质量的信息和数据据，提高项目透明明度，同时辅助软软件工程组取得高高质量的软件产品品。主要工作包括括以下四个方面：F。通过监控软件开发过程程来保证产品质量量。保证开发出来的软件和和软件开发过程符符合相应标准与规规程。保证软件产品、软件过过程中存在的不符符合问题得到处理理，必要时将问题题反映给高级管理理者。K。确保项目组制定的计划划、标准和规程适适合项目组需要，同同时满足评审和审审计需要。j。 除此之外，该部门还要要收集项目中好的的实施方法和发现现实施不利的原因因，为修改企业内内部软件开发整体体规范提供依据，为为其他项目组的开开发过程实施提供供先进方法和样例例。e。项目管理部

43、门是跨接在在组织战略和项目目之间的一座桥梁梁，可以帮助企业业在组织层面上对对那些孤立的、无无关联的项目进行行统筹和管理，确确保组织在项目选选择、计划、实施施，以及在处理项项目间冲突和问题题时，以企业战略略目标为导向，从从而保证组织内部部活动大方向一致致性，进而提高整整个组织的项目管管理能力，有力地地支撑组织战略目目标的实现，最终终整体提升软件产产品质量。y。管理部门通过科学管理理，可以提高软件件质量，提升企业业的组织级项目管管理能力，对企业业长期发展大有裨裨益。现阶段，由由于广大企业没有有意识项目管理的的重要性，很多软软件企业中还没有有与之相对应的人人员和工作方法，整整套关注软件开发发过程的软

44、件质量量保证体系还没有有建立起来，加之之管理部门人员经经验不足、方法不不当，实施过程明明显带有试验性，所所以效果还不是太太明显，有时甚至至会产生冲突，这这些都是难免的。但但是建立项目管理理部门是项目管理理由人治到法治的的必经阶段，是进进行软件过程改进进不可缺少的部分分。过了开始的不不稳定阶段，当广广大员工树立项目目管理意识后，企企业才会发现设立立该部门所带来的的效益。F。从P公司在项目实施过过程中越到的系统统切换问题的顺利利解决，正是公司司项目管理部门发发挥其应有作用的的体现。 b。 第四章 案例二：P公公司SAP-BW系系统项目实施P公司新的业务需求P公司在上了SAP ECC6.0版版本的系

45、统后，运运行一年，情况良良好。每天的营运运都会产生数千条条数据记录，随着着数据库容量和规规模日益增大，上上线初期开发的一一些报表已经出现现了运行困难的情情况，一些原来实实时刷新的报表往往往需要一两个小小时才能打开，部部分报表需要放到到后台运行一段时时间后才能取出结结果，给用户造成成了一定的麻烦。N。同时随着P公司上海分分部规模的逐渐扩扩大，原有的财务务报表已经不能反反映出公司的实际际经营情况，同时时ERP系统本身身提供的数据分析析能力并不支持决决策分析，而P公公司的CFO希望望能看到一些更直直观能用于决策支支持的报表。经过过和顾问公司的讨讨论，P公司决定定上马SAP的BW系系统模块，来进一一步

46、增强系统的功功能。u。 SAP-BW模块介绍绍随着近几年信息技术的的日益成熟和ERP软软件供应商对市场场的大力培育，ERP系系统已逐渐被企业业界广泛接受，并并成为不少成功企企业提高经营管理理效益的关键事务务处理系统。ERP的的成功实施和应用用，在使企业流程程规范化的同时，也也使得企业管理系系统的处理数据量量呈指数性增长。对对企业管理者来说说，相当程度上，企企业管理就是“信息的管理”，大量准确、及及时的数据信息库库无疑就象一座高高品位的金矿一样样，会让其兴奋不不已。不过，面对对这庞大诱人的“金矿山”，要快捷有效地地从中挖掘出真正正的金子来，还是是需要装备相当精精良的工具的。SAP BW（Busi

47、ness Information Warehouse，商商务信息仓库）就就是这样一件企业业老总们亟需的“采金器”。 SAP BW是mySAP 商务智能（BI）的的集成化组件之一一，为SAP数据据和非SAP数据据的采集、存储、分析和管理提供供一个集成的，面面向商务的平台。它它可以智能化地管管理整个企业管理理信息系统的海量量数据信息并从中中挖掘出最有价值值的信息，以向企企业管理者提供强强有力的决策支持持，从而使企业对对市场反应更灵敏敏快捷，整个企业业也更具有生命力力和竞争力。 SAP BW的优势呈现现在以下三个方面面： a。集成性 一家企业，特别是大型型企业，极有可能能同时采用不同的的事务处理系统

48、，也也有可能因为种种种原因，有自动化化覆盖不到的地方方。如此种类不一一的系统和数据来来源难以使一个集集成的IT系统用用单一的解决方案案将各方面数据协协调而全面地整合合起来。 SAP BW的集成性，使使BW可以从任何何系统上收集、组组织操作层数据，并并使数据适用于分分析处理，成为“信息化数据”。操作层数据是是指用于处理正在在进行的商业运作作的各种业务数据据，包括CRM、ERP，SCM，File Server, 甚至是Excel表表格或其他数据仓仓库，因此大大提提高了企业信息的的完整性和有效性性。1。完善的报表功能 无论从商业或是从技术术的角度来说，目目前的许多报表系系统都不完善。它它们或是不能提

49、供供及时的信息，使使企业难以做出较较精确的预测；或或是只能掌控单方方面的数据，仅仅仅覆盖到公司运营营的很小部分。对对ERP系统来说说，如果要搜寻长长久些的历史数据据，还会大大影响响到系统的性能。 SAP BW将将预先定义的数据据从相应系统中提提取出来并加以存存储，使用户可以以随时根据自己的的需求作在线分析析。由于分析的过过程不影响其他事事务操作系统，使使其他的系统性能能得以提高。另外外，SAP BW数数据结构的多维性性也使报表的内容容更丰富，覆盖面面更广，参考价值值更高。z。面向商务世界知名杂志财财富提到：“低于10% 的的有效企业战略被被真正有效执行”。因此，如何制制定企业战略规划划，如何监

50、控企业业战略规划的执行行情况，是每个企企业赖以生存并良良好成长的关键。很很多企业的领导层层都会定期通过数数字的方式来考察察企业的经营状况况，例如现金流量量、品牌市场占有有率、或是销售情情况完成率等等，这这些数字被称为企企业关键绩效指标标（KPI）。 SAP BW 真正智能的特性性便在这里得以完完全表现，这是个个由下至上并循环环往复的过程。BW将将所有客户需要的的KPI通过数据据模型进行设计，其其基于角色的功能能使用户可以对自自己关心的行动计计划加以实时监控控，并得到迅速、全面的评价结果果。BW也可以模模拟决策结果，对对潜在问题提前预预警。这些智能优优势大大提高了领领导层的决策能力力，加快了他们

51、对对信息处理的反应应和速度，也使他他们能够抓住主要要问题和问题的主主要方面。 企业通过使用SAP BW，进行智能能化运作，得到完完整有效的信息，使使企业价值链中的的内、外成员可以以更有效地交流信信息和开展合作，在在重要信息分析的的基础上及时解决决问题、预测发展展趋势、做出战略略决策，降低风险险，达到企业收益益最大化。BW是是在三层体系结构构上构建起来的、采用ABAP语语言编写的系统。ALE与与BAPI用来链链接BW和SAP系系统(比如R3或或其他BW)以及及非SAP系统。SAP BW使得数据仓仓库的开发变得相相当简单了，以至至于只要在数据库库设计和计算机编编程方面有过一些些经验，就可以使使用B

52、W。 x。SAP-BW系统项目目实施P公司的IT经理和实实施供应商SAP China首先先就项目范围及相相关合同金额进行行分析。SAP China给出出一份总金额为90万万的报价。经过讨讨论，P公司的CFO和和IT经理均认为为该报价超出了年年度预算，于是之之后SAP将该方方案拆成了两部分分，第一期先在财财务销售采购模块块中集成BW功能能，生产以及成本本控制放入第二期期。合同报价下降降到50万以内，控控制在P公司年度度预算范围内，双双方都表示可以接接受。j。整个项目实施周期预计计为两个月，从5月月4日至7月3日上线。共共计81个人天，项项目范围包括W。SAP BW硬件服务务器设备的架设以以及系统

53、安装BW数据仓库设计BW基础报表设计原P公司SAP 系统统增强接口设计至少15张基于财务，销销售以及库存方面面的BW报表人力成本估算如下表：项目一开始进行顺利，但但是当全部的分析析设计作为进入报报表开发阶段后遇遇到了困难，开发发量大大超出了实实施方项目经理的的预估，于是实施施方要求甲方追加加一部分预算用于于报表开发，作为为P公司甲方项目目经理的IT经理理拒绝了实施方的的要求，因为双方方当初签订的是固固定价格合同。所所谓固定价格合同同意味着，无论项项目在实施过程中中发生任何变化，只只要不超出合同规规定的项目范围，甲甲方就只需要按照照固定价格来支付付。E。整个项目由于缺乏开发发的资源，于六月月中旬

54、停滞了将近近两周，最后折中中由实施方负责提提供开发说明书，培培训甲方IT部门门内部开发人员进进行相关报表开发发。n。项目的另一大问题在于于，SAP公司为为了节约成本，将将项目最后开发阶阶段的工作外包给给一家小公司。在在项目设计工作收收尾后，SAP公公司的顾问就撤离离了项目组，由小小公司独力负责剩剩余的报表开发以以及用户培训工作作，由于该公司本本身资源也有限，导导致整个项目的报报表开发工作一直直到十月底才完工工，比预计的项目目结束时间晚了三三个月。因为前后后两家公司参与项项目的开发，这使使得甲方的IT经经理在对项目质量量的把握上造成了了困难。7。BW系统上线后，效果果一般，财务部和和销售部对一些

55、大大数据量的报表比比较认可。但是采采购和仓库对新开开发的报表并不满满意，同时认为数数据不够准确。经经过近一年的运行行，除了财务部，其其他一些报表基本本没有部门使用。w。案例分析根据上述P公司BW项项目的合同签订过过程，和项目实施施的情况描述。最最终BW上线后效效果一般的结果，从从信息系统工程角角度可以明显看出出，根源因素在于于项目前成本估算算、项目实施过程程中成本的管理，进进而迫使实施方在在项目后期进行分分包、知识转移等等方式来完成项目目既定任务进行交交付。SAP顾问问也未能从始而终终的贯穿整个项目目，对于定制化平平台开发类的项目目，将无法对工程程的质量进行切实实的控制。Z。对于P公司BW项目

56、的的初始阶段。甲乙乙双方对合同金额额与预算的匹配度度进行了一定程度度上的磋商，定义义了在现有条件下下，可以进行实施施的一个大致范围围。此举有效的规规避了因为预算不不足导致整个项目目失败的风险。但但是未能对项目的的实际结果进行合合理细致的成本分分析，为工程的质质量埋下了隐患。B。在一般的工程项目中，对对于工程成本的分分析，主要可能有有以下几方面的常常见错误：C。(1)草率的成本估算算。由于市场和管管理层的压力，项项目组成员或者管管理者被迫在没有有进行真正准备的的情况下做出成本本估算。如何面对对管理层的压力，向向管理层的压力，向向管理层解释如何何才能得到较为准准确的项目成本估估算也是对项目管管理者

57、的沟通能力力的考验。a。 (2)在项目目范围尚未确定时时就进行成本估算算。在信息系统中中也非常常见，往往往是项目组对该该做什么，不该做做什么还只有一个个粗略的概念时就就要进行成本估算算。O。(3)过于乐观或者保保守的估算。过于于乐观的估算会给给项目组的项目实实施带来很大的压压力。而过于保守守的估算也会由于于Parkinson定定律(时间充裕时时，工作随之膨胀胀，收入增加时，花花销随之增长)也也会对项目造成不不利影响，甚至可可能让组织放弃本本来可能是有利可可图的项目。D。在P公司的BW项目中中，实施方由于没没有细致的分析评评估，从一开始对对项目的报价过于于草率，使项目的的成本和实际的质质量要求、

58、工作量量差异较大。而P公公司方面也在没有有不了解BW项目目实施细节并且没没有得到实施方细细致分析评估的情情况下，对项目的的估算过于乐观。对对于P公司而言，应应在签订项目前，对对该类项目在成本本估算方面经常遇遇到的困难有所准准备，并能从何签签署这个节点上就就对一些通用的隐隐患进行防备。p。一般的信息工程项目成成本估算方面容易易遇到的困难：(1)需求信息的复杂杂性。与其他有些些传统项目不同，信信息系统要满足的的是人的主观需要要。由于人的复杂杂性，给信息系统统带来了无数的难难以确定的因素。对对信息系统的估算算自然是个复杂的的工作，而现实中中往往不允许在项项目的初期投入太太多的资源，对项项目的成本进行

59、估估算。而且，随着着项目的进展，许许多具体情况的明明确，项目的成本本估算也会相应地地有所变化。B。(2)开发技术与工具具的不断变化。开开发工具软件的不不断升级，技术方方案的不断更新，这这些技术的进步让让信息系统项目可可以提供功能越来来越强、使用越来来越方便的产品或或者服务，但是都都给信息系统项目目的成本估算带来来困难。O。 (3)缺乏类类似的项目估算数数据可供参考。有有效的项目成本估估算是建立在大量量的同类项目的成成本结算的基础上上的。没有大量的的同类项目的经验验，信息系统项目目的成本估算也就就非常困难。许多多组织并不注意整整理和收集本组织织内部的信息项目目的成本数据，更更不要说去收集整整理其

60、他组织的成成本数据了。B。 (4)缺乏专专业和富有经验的的人才。可以根据据同类项目的历史史成本来估算当前前项目的成本，历历史项目和当前项项目的不同点和相相同点是估算过程程中需要判断的重重要问题，这种判判断需要估算人员员有丰富的经验和和专业知识。c。(5)信息系统研发人人员技术能力的差差异。在信息系统统建设的成本中，有有很大一部分是人人力资源的成本，而而不同人员的不同同的态度、经验和和能力都会造成不不同人员的截然不不同的效率，这也也给信息系统的成成本估算带来极大大的困难。C。双方在此项目的成本估估算方法中均使用用了自顶向下的估估算方法，虽然使使项目成本与预算算得到一定的匹配配，但这种方法的的准确