nz--某集团责任预算制度

1、PAGE 北大纵横XX集团项目组 PAGE 1LH实业集集团公司责任预算管管理制度北大纵横管管理咨询公公司LH集团 责任预算管理制度北大纵横XX集团项目组目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc29886280 总 则 PAGEREF _Toc29886280 h 1 HYPERLINK l _Toc29886281 第一章 释 义 PAGEREF _Toc29886281 h 1 HYPERLINK l _Toc29886282 一、经济责责任制定义义 PAGEREF _Toc29886282 h 1 HYPERLINK l _Toc29886283 二、功能及及内

2、容 PAGEREF _Toc29886283 h 1 HYPERLINK l _Toc29886284 三、支持性性管理要素素 PAGEREF _Toc29886284 h 2 HYPERLINK l _Toc29886285 第二章 责任中心心 PAGEREF _Toc29886285 h 4 HYPERLINK l _Toc29886286 一、责任中中心划分标标准 PAGEREF _Toc29886286 h 4 HYPERLINK l _Toc29886287 二、集团责责任中心分分布及责任任中心编码码 PAGEREF _Toc29886287 h 7 HYPERLINK l _Toc

3、29886288 第三章 责责任中心的考核 PAGEREF _Toc29886288 h 13 HYPERLINK l _Toc29886289 一、一般性性说明 PAGEREF _Toc29886289 h 13 HYPERLINK l _Toc29886290 二、考核依依据 PAGEREF _Toc29886290 h 13 HYPERLINK l _Toc29886291 三、考核方方法 PAGEREF _Toc29886291 h 14 HYPERLINK l _Toc29886292 第四章 预预算管理制制度 PAGEREF _Toc29886292 h 15 HYPERLINK

4、l _Toc29886293 一、概述 PAGEREF _Toc29886293 h 15 HYPERLINK l _Toc29886294 二、预算管管理模式 PAGEREF _Toc29886294 h 18 HYPERLINK l _Toc29886295 三、预算管管理组织及及关系 PAGEREF _Toc29886295 h 19 HYPERLINK l _Toc29886296 四、预算目目标体系 PAGEREF _Toc29886296 h 22 HYPERLINK l _Toc29886297 五、预算编编制与调整整 PAGEREF _Toc29886297 h 24 HYPE

5、RLINK l _Toc29886298 六、预算执执行与监控 PAGEREF _Toc29886298 h 36 HYPERLINK l _Toc29886299 七、预算考考评与反馈馈 PAGEREF _Toc29886299 h 39 HYPERLINK l _Toc29886300 八、附件：预算编制制与调整流流程图 PAGEREF _Toc29886300 h 41XX集团 责任预算管理制度北大纵横XX集团项目组 PAGE 42总 则第一条 为为加强集团团公司的财财务管理，充充分发挥经经济责任制制和预算工工作的预测测、控制作作用，根据据企业财财务通则及国家有有关财会法法规，特制制定本

6、规定定。第二条 本本规定主要要内容包括经济责责任制释义义、责任中中心的划分分、责任预预算编制、审批、控控制、反馈、考核核与评价。第三条 本本管理制度度适用于集团团公司本部部及所有成成员单位。第四条 本本管理制度度由集团公公司董事会会批准通过过，集团财财务管理中中心负责解解释。第一章 释 义一、经济责责任制定义义1.1 定定义通过分解集集团公司总总体目标中中的关键价值指指标，按照照经济责任任归属，传传递、控制制、考核、报告经济济信息，并并对经营活活动的业绩绩与规定的的目标进行行比较分析析，促动公公司全员参参与，保证证企业总体体目标的实实现。1.2 经经济责任制制的意义经济责任制制强调按确确定的经

7、济济指标进行行事前、事事中控制，事事后分析考考核，做到到经济责任任划分、经济济权利确定定、经济效效益考核、经济济利益分配配相结合，并并把企业资资产和生产产资料的使使用、经营营、管理落落实到各成成员单位和和目标责任任人，充分分发挥其作作用，有力力保证企业业经济效益益的增长。二、功能及及内容2.1 经经济责任制制管理内容容示意经济责任制制的基本内内容如下图图示意：合理划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施经济责任制制管理主要要包括合理理划分责任任中心、建建立责任预预算系统、评价价和考核工工作业绩三三

8、方面的内内容。管理逻辑为为：首先在集团团公司内部部设置各级责任中心心，然后制制定分解责任指指标和适当当的奖惩标标准，在生生产经营或或提供服务务的过程中中进行严密密的记录，最最后通过绩绩效报告，反反映实际与与责任指标标的差异，分分析差异形形成的原因因。作为企业价价值管理的的重要组成成部分，经经济责任制制通过目标标利润、目目标成本等等指标的分分解，层层层落实到各各个经济成成员单位、职能部门门和个人，以以此为基础础实现目标标化管理。三、支持性性管理要素素3.1 资资金控制1）筹资与与资金使用用控制集团公司统统一对外筹筹集资金，强强调对外资资金需求集集权管理；通过余额集集中等手段段保证由集集团公司统统

9、一管理和和监控企业业资金资产产，掌握流流动额度；内部信贷工工具使用：即利用内内部转移价价格（内部部资金占用用费或内部部财务费用用），有偿偿分配成员员单位之间间的占款和和资金使用用；内部资金使使用成本作作为经济单单位的效益益考核内容容。2）营运资资金使用控控制主要指各项项流动资产产占用资金金的管理；建立责任会会计制度，使使企业的现现金余额、应收账款款、存货等等维持在一一个最适当当的水平上上，以获得得最佳的经经济效益。3.2 成成本控制实行全员成成本管理，分解成本目标，强化责任成本意识；对集团公司司实施多层层次责任管管理，建立立不同种类类的责任中中心并对各各级责任资资金、责任任成本、责责任效益进进

10、行核算、控制、分分析；采用标准成成本等工具具，总结成成本差异，反反馈成本控控制重点和和控制效率率。第二章 责任中心心一、责任中中心划分标标准1、责任中中心定义1.1定义义责任中心即即企业内部部为整体目目标的实现现而协调行行动，并承担着着与经营决决策权相适适应的经济济责任的单单位。1.2 责责任中心的的特点： 1）责任中心心是一个责责权利相结结合的统一一体。 2）责任中心心必须能够够划清责任任，单独核核算。 3）责任中心心所行使的的权力和所所承担的责责任是可控控的。1.3 责责任中心分分类 责任任预算的信信息归集和和考核对象象为各级责责任中心。根据控制制区域和权权责范围的的大小和下放给各级级管理

11、人员员决策责任任的性质和和层次，责责任中心可可分为四个个层次：利利润中心、收入中心心、成本中中心、费用用中心。1.4 划划分责任中中心的意义义划分责任中中心，可以以将集团公公司的整体体经营责任任目标和具具体的责任任预算目标标按照组织织结构的层层级关系逐逐级分解，使使各责任中中心明确各各自的预算算目标，通通过各层责责任中心预预算目标及及考核目标标的实现保保证公司整整体目标的的实现。划分责任中中心，便于于制定预算算编制的组组织、执行行及执行监监督、考核核等基本程程序与操作作规范。2、利润中中心2.1定义义利润中心定定义为负有有利润责任任的公司整整体/事业业部/子公公司/企业业部门，以以及相应的的管

12、理责任任人。2.2划分分原则利润中心的的管理责任任人对本单单位的整体体供产销经经营活动负负责，并具具有经营自自主权；管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位利润润的主要因因素；管理责任人人以经营利润为为决策准则则。2.3控制制目标控制目标是是既定财务务期间内的的营业利润润及其相关关指标，并并据此评估估达成效果果。3、收入中中心3.1定义义收入中心定定义为负有有销售收入入和销售费费用责任的销售售部门/销销售公司/销售单位位，以及相相应的管理理责任人。确定为收入入中心的单单位在组织织上直接隶隶属于既定定的利润中中心。3.2划分分原则收入中心的的管理责任任人对本单单位的整体体产品销售

13、售活动负责责；管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位销售售收入和销销售费用的的主要因素素，包括销销售量、销销售折扣、销售回款款、销售员员佣金等；管理责任人人以销售收入入和销售费费用为决策策准则。3.3控制制目标控制目标是是特定财务务期间内的的销售收入入、销售回回款和销售售费用指标标，并据此此评估达成成效果。4、费用中中心4.1定义义费用中心定定义为负有有期间费用用（管理费费用、财务务费用）控控制责任的职能能部门/单单位，以及及相应的管管理责任人人；确定为费用用中心的职职能部门/单位在组组织上直接接隶属于既既定的利润润中心。4.2划分分原则费用中心的的管理责任任人对本单单位涉及

14、的的有关期间间费用负责责；管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位期间间费用的主主要因素，包包括各管理理费用和财财务费用明明细项；管理责任人人以管理费用用和财务费费用为决策策准则。4.3控制制目标控制目标是是特定财务务期间内的的管理费用用和财务费费用各明细细项指标，并并据此评估估达成效果果。5、成本中中心5.1定义义成本中心定定义为负有有物资采购购成本和可可控产品生生产成本、以及部分分直接可控控管理费用用责任的职职能公司/单位/厂厂/部门，以以及相应的的管理责任任人；确定为成本本中心的公公司/单位位/厂/部部门在组织织上直接隶隶属于既定定的利润中中心。5.2划分分原则成本中心的

15、的管理责任任人对本单单位涉及的的有关物资资采购成本本和可控产产品生产成成本，以及及部分管理理费用负责责；管理责任人人具有决策策权，其决决策能够影影响决定本本单位物资资采购成本本和可控产产品生产成成本以及部部分直接可可控管理费费用的主要要因素，包包括采购单单价、单位位采购成本本、单位产产品生产消消耗量、单单位产品生生产耗时、部分采购购费用明细细项等；管理责任人人以物资采购购成本和可可控产品生生产成本以以及部分直直接可控管管理费用为为决策准则则；成本中心的的划分一般般按生产经经营的作业业流程划分分为采购成成本中心和和生产成本本中心，分分别对采购购成本和生生产成本负负责。5.3控制制目标控制目标是是

16、特定财务务期间内的的物资采购购成本、可可控的产品品生产成本本、标准成成本的达成成效果和涉涉及的部分分直接可控控管理费用用各明细项项指标，并并据此评估估达成效果果。二、集团责责任中心分分布及责任任中心编码码根据责任中中心的划分分原则和责责任关系，在在集团各业业务主体和和成员单位位之间划分分责任中心心，明确责责任类型；制订责任中中心编码，确确定各级责责任中心信信息归集和和分解的逻逻辑路径，便便于对责任任中心业绩绩数据的集集中和管理理，也将为为今后责任任预算管理理信息化的的实现奠定定基础。利润中心在集团内划划分和确定定两层利润润中心。一一级利润中中心为集团团公司，二二级利润中中心为钢铁铁业务、水水泥

17、事业部部、广建公公司、机修修公司。注：其中钢钢铁业务由由于未单设设事业部，由由总裁（或或总裁制定定的分管副副总裁）直直接对该业业务的整体体经营绩效效负责。各利润中心心负责人同同时对本人人发生的直直接可控管管理费用负负责，作为为考核依据据。但不再再单独作为为费用中心心体现。责任中心标标准表11单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团公司一级利润中中心总裁01集团公司利利润集团钢铁业业务二级利润中中心总裁/分管管副总裁011钢铁业务利利润水泥事业部部二级利润中中心事业部负责责人012水泥业务利利润广建公司二级利润中中心广建公司总总经理013广建业务利利润机修公司二级利润中中心机修公

18、司总总经理014机修业务利利润收入中心在集团内划划分和确定定两层收入入中心。一一级收入中中心为集团团公司销售售主管副总总裁，二级级收入中心心为集团公公司销售部部、水泥事事业部销售售部、广建建公司销售售部和机修修公司销售售部、金达达公司。注：水泥事事业部的销销售收入分分为外销和和地销两部部分，其中中外销部分分由水泥事事业部销售售部统一负负责，地销销部分由水水泥事业部部下属各厂厂负责（数数据和指标标在二级收收入中心统统一反映，考考核对象分分别对应事事业部和下下属各厂）。集团公司销销售部和贸贸易部分别别对钢铁业业务地大客客户和新客客户销售收收入负责。各级收入中中心同时对对本单位发发生的销售售费用和销

19、销售收入的的帐期帐龄龄、坏帐的的发生等负负责。责任中心标标准表22单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团销售主主管副总裁裁一级收入中中心集团销售副副总裁02集团销售收收入集团销售部部/贸易部部二级收入中中心集团销售销销售部/贸贸易部经理理021钢铁业务销销售收入水泥事业部部销售部二级收入中中心事业部销售售部经理022水泥业务销销售收入广建公司销销售部二级收入中中心广建公司销销售部经理理023广建业务销销售收入机修公司销销售部二级收入中中心机修公司销销售部经理理024机修公司销销售收入金达公司二级利润中中心金达公司总总经理025房地产业务务收入费用中心费用中心按按期间费用用的性

20、质分分为财务费费用中心和和管理费用用中心；注：销售费费用由收入入中心具体体负责，收收入中心不不作为费用用中心重复复体现。财务费费用中心财务费用责责任中心分分为集团一一级财务费费用中心和和各下属专专业子公司司二级财务务费用中心心。注：财务部部门同时对对本部门可可控的部分分管理费用用负责，不不再作为管管理费用中中心重复体体现责任中心标标准表33单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团财务主主管副总裁裁一级财务费费用中心集团财务主主管副总裁裁03集团财务费费用鸿达公司财财务部二级财务费费用中心鸿达公司财财务部长031鸿达公司财财务费用汉沽公司财财务部二级财务费费用中心汉沽公司财财务部

21、长032汉沽公司财财务费用腾达公司财财务部二级财务费费用中心腾达公司财财务部长033腾达公司财财务费用永通公司财财务部二级财务费费用中心永通公司财财务部长034永通公司财财务费用水泥事业部部财务部二级财务费费用中心水泥事业部部财务部长长035水泥事业部部财务费用用广建公司财财务部二级财务费费用中心广建公司财财务部部长长036广建公司财财务费用机修公司财财务部二级财务费费用中心机修公司财财务部长037机修公司财财务费用管理费费用中心集团及下属属各公司的的各职能部部门分别对对本部门的的管理费用用（办公费费、招待费费、差旅费费、物料消消耗、运输输费等）负负责；其他无法归归集至责任任部门的管管理费用（

22、如如水电费、长期资产产摊销等）直直接进入各各级利润中中心的利润润表，按可可控或不可可控等因素素确定考核核重点。注：已作为为其他类型型责任中心心管理的，不不再管理费费用中心单单独体现，但但相关的管管理费用指指标要进入入各责任部部门的综合合考核项目目。由于管理费费用中心对对应的各级级利润中心心职能部门门繁多，只只列示集团团和鸿达公公司的管理理费用中心心，其他事事业部或隶隶属公司参参照执行，并并依次编码码。责任中心标标准表44单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团人力资资源部管理费用中中心集团人力资资源部经理理041集团公司及及下属公司司管理人员员薪筹管理理费用，本本部门管理理费用

23、集团企业管管理部管理费用中中心集团企业管管理部经理理042本部门管理理费用集团监察审审计部管理费用中中心监察审计部部经理043本部门管理理费用集团办公室室管理费用中中心集团办公室室主任044本部门管理理费用鸿达公司技技术部管理费用中中心鸿达公司技技术部部长长045技术研发等等费用及本本部门管理理费用鸿达公司机机动部管理费用中中心鸿达公司机机动部部长长046本部门管理理费用鸿达公司企企管部管理费用中中心鸿达公司企企管部部长长047本部门管理理费用鸿达公司办办公室管理费用中中心鸿达公司办办公室主任任048本部门管理理费用成本中心成本中心分分为生产成成本中心和和采购成本本中心；生产成本中中心在集团内

24、划划分和确定定五层生产产成本中心心：一级生产成成本中心为为集团公司司生产主管管副总裁；二级生产成成本中心为为集团公司司生产管理理部、水泥泥事业部各各公司、广广建公司生生产部和机机修公司生生产部；三级生产成成本中心为为钢铁业务务各公司、水泥事业业部各公司司下属车间间、广建公公司下属车车间、机修修公司下属属车间；四级生产成成本中心为为钢铁各公公司分厂；五级生产成成本中心为为钢铁各公公司分厂车车间。注：其他所所属公司的的分厂和车车间按鸿达达公司的下下属生产成成本中心的的划分和编编码推广。钢铁业务各各公司在三三级生产成成本中心以以下的基层层厂级成本本中心，由由钢铁业务务的三级成成本中心具具体实行目目标

25、分解和和考核管理理（在三级级生产成本本的报表信信息中，按按分厂的形形式索引和和列示基层层生产成本本中心的数数据）。水泥事业部部各厂在三三级生产成成本中心以以下的基层层车间级成成本中心，由由水泥事业业务各厂的的三级成本本中心具体体实行目标标分解和考考核管理（在在三级生产产成本的报报表信息中中，按车间间的形式索索引和列示示基层生产产成本中心心的数据）。广建公司和和机修公司司在生产部部下设的车车间作为各各自业务二二级生产成成本中心的的基层车间间级成本中中心，由广广建和机修修公司生产产部的二级级生产成本本中心具体体实行目标标分解和考考核管理（在在二级生产产成本的报报表信息中中，按车间间的形式索索引和列

26、示示基层生产产成本中心心的数据）。责任中心标标准表55单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团生产主主管副总裁裁一级生产成成本中心集团生产副副总裁05集团公司生生产成本集团生产管管理部二级生产成成本中心集团生产管管理部部长长051钢铁业务生生产成本鸿达公司三级生产成成本中心鸿达公司经经理0511鸿达公司生生产成本鸿达公司分分厂四级生产成成本中心鸿达公司分分厂厂长5111分厂生产成成本汉沽公司三级生产成成本中心汉沽公司经经理0512汉沽公司生生产成本腾达公司三级生产成成本中心腾达公司经经理0513腾达公司生生产成本永通公司三级生产成成本中心永通公司经经理0514永通公司生生产成本

27、水泥事业部部总经理二级生产成成本中心水泥事业部部总经理052水泥业务生生产成本LH公司三级生产成成本中心LH公司经经理0521LH公司生生产成本唐海公司三级生产成成本中心唐海公司经经理0522唐海公司生生产成本京华公司三级生产成成本中心京华公司经经理0523京华公司生生产成本矿业公司三级生产成成本中心厂长0524矿业公司生生产成本塑编公司三级生产成成本中心厂长0525塑编公司生生产成本广建公司生生产部二级生产成成本中心广建公司生生产部长053广建公司生生产成本机修公司生生产部二级生产成成本中心机修公司生生产部长054机修公司生生产成本采购成本中中心在集团内划划分和确定定两层采购购成本中心心。一

28、级采采购成本中中心为集团团公司采购购主管副总总裁，二级级采购成本本中心为集集团公司采采购部、水水泥事业部部采购部、广建公司司采购部和和机修公司司采购部； 注：钢铁业业务各公司司及水泥业业务各公司司有部分小小额自采权权，由负责责钢铁业务务采购的集集团公司采采购部和水水泥事业部部采购部分分别按采购购范围进行行分解和考考核（在二二级采购成成本中心的的责任报表表上统一反反映采购数数据，其中中由下属公公司单独自自行采购的的项目作单单独标识，考考核责任直直接追索至至下属公司司采购部门门）。责任中心标标准表66单位责任中心类类别管理责任人人责任中心编编码控制目标集团采购主主管副总裁裁一级采购成成本中心集团采

29、购主主管副总裁裁06集团公司采采购成本集团公司采采购部二级采购成成本中心集团采购部部部长061钢铁业务采采购成本水泥事业部部采购部二级采购成成本中心水泥事业部部采购部部部长062水泥业务采采购成本广建公司采采购部二级采购成成本中心广建公司采采购部部长长063广建业务采采购成本机修公司采采购部二级采购成成本中心机修公司采采购部长064机修公司采采购成本第三章 责责任中心的的考核一、一般性性说明在责任中心心划分和目目标责任范范围分配的的基础上，推推行责任业业绩管理系系统，形成成责任中心心的考核。责任中心的的考核要作作到：衡量各各种具体业业务、产品品或服务对对集团收入入和利润的的经济贡献献。 衡量集

30、集团各事业业部、各个个部门（如如职能部门门、分部等等）等作业业单位对集集团收入和和利润的经济贡献。本部分仅描描述责任中中心考核的的财务指标标，非财务务指标见经经营计划。二、考核依依据 以下下列示了各各类责任中中心主要的的考核指标标。利润中心净资产收益益率息税前利润润总额营业利润专业公司边边际贡献营业财产利利润率专业公司经经济增加值值可控利利润资本本成本可可控利润净投资额额风险调调整成本收入中心总销售收入入销售增长率率销售毛利率率（不完全全可控）销售回款率率销售收入坏坏帐率费用中心可控费用总总额费用率费费用总额/营业收入入总额特定费用项项目限额达达成率4、成本中中心可控成本总总额成本利润率率标准

31、成本耗耗用达成率率单位产品消消耗额（单单位产品直直接材料消消耗额、单单位产品动动力燃料消消耗额）三、考核方方法目标考核对各责任中中心的考核核指标在预预算编制时时设立责任任预算目标标，以预算算考评的方方式反馈实实际与预算算差异情况况，进行考考核；目标考核为为主要采用用的考核方方法，主要要的考核指指标都应在在预算工作作中首先列列入目标范范围，再进进行事后反反馈和评价价。2、分析考考核 对某些附附加的责任任中心考核核指标，可可通过事后后分析进行行附加考核核。 第四章 预预算管理制制度 一、概述一）预算制制度的管理理定位预算是集团团公司经营营计划的组组成部分，通通过完整的的财务数据据系统，具具体描述业

32、业务计划内内容，并落落实相关责责任目标；预算管理以以经营计划划、营销计计划为基础础，以责任任会计制和和经济责任任制为基本本管理工具具，对集团团公司实施施目标化和和责任化管管理；集团公司的的中期战略略规划、年年度经营计计划基本指指标是预算算管理的原原则基准；预算编制结结果是用以以指导集团团公司年度度经营、财财务评价和和绩效考核核的依据。 二）预算管管理制度的的内容预算管理制制度包含以以下内容：预算管理模模式预算组织，涉涉及部门及及关系预算目标体体系预算编制与与调整预算执行监监控预算考评与与反馈三）预算管管理基本循循环图集团发展规划、经营总目标集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预

33、算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标：考虑各业业务部门工工作预期，结结合集团公公司战略发发展规划和和总体业务务预测，参参考上期预预算执行情情况和考评评结果，制制定预算方方针，确定定公司预算算目标；预算目标包包括为集团团公司总目目标和各责责任中心分分解目标的的全面目标标体系，在在预算中主主要包括各各项财务指指标及部分分重点关注注的业务运运行指标；总目标包括括净资产收收益率，息息税前利润润，资产总总周转率等等综合财务务指标，分分解目标包包括二级利利润中心的的利润、收收入中心的的销售收入入、成本中中心的生产产成本、各各基层单位位的明细预预算目标项项等。预算编制/调整：通通过总目标

34、标确定和目目标分解，确确定预算年年度的目标标体系，分分解各部门门预算目标标之后，各各部门根据据公司预算算基本方针针及预算组组织方案，编编制本部门门预算草案案，由各公公司财务部部及集团公公司财务部部对各级预预算进行汇汇总，并据据此编制损损益预算表表、资产负负债预算表表和现金流流量预算表表。年度预算执执行过程中中，可根据据外部环境境的变化、实际经营营情况与预预算的差异异程度、业业务目标的的修正等因因素的变动动，按照相相应的管理理权限及调调整规范，对对年度预算算进行调整整，剩余年年度的经营营按调整后后的预算方方案执行。预算执行/监控：各各级责任中中心和基层层业务/职职能部门按按预算标准准开展经营营活

35、动；在预算执行行过程中，为为保证预算算执行的严严肃性和可可控性，通通过计划调调整控制、资金收付付权限监控控、业务审审批权限监监控、部门门预算反馈馈报告等手手段来进行行预算执行行和监控，确确保预算目目标实现；预算考评：预算年度度考评报告告反映了预预算目标的的完成情况况，是下一一年度预算算目标确立立的基础，同同时也是对对部门和员员工进行绩绩效考核的的依据。四）预算管管理控制目目标保障集团团公司按既既定的战略略规划开展展年度经营营活动，并并为经营计计划的完成成提供保障障体系；细化公司司的整体经经营目标，使使其建立在在各部门切切实可行的的预测基础础之上，从从而有助于于监控公司司风险，落落实公司的的长远

36、战略略发展；以事前控控制的方式式加强业务务循环的内内部控制，有有效降低成成本费用；及时进行行过程反馈馈，加强事事中控制，了了解存在的的差距和问问题并采取取改正措施，与绩效效管理体系系相结合，使使公司对于于部门和员员工的考核核“有章可徇徇，有法可可依”；鼓励员工工参与制订订全面预算算，加强员员工对公司司战略目标标和基本政政策的关注注，便于公公司管理层层与员工的的及时沟通通，使各责责任单位和和责任人按按照预算目目标实现自自我控制，保保证目标利利润的完成成。二、预算管管理模式集团公司推推行责任预预算模式。定义责任预算指指按照责任任会计划分分的责任中中心体系，进进行总体目目标分解、预算编制制和预算执执

37、行考核的的预算模式式；预算目标的的汇总和分分解对应各各级责任中中心，并按按责任中心心的特点和和责任范围围，确定可可控部分和和不可控部部分；责任预算可可按责任结结构对预算算期内的各各项资源进进行计划、组织、分分配，达到到对资源有有效和动态态的配置，以以明确各单单位责任目目标，提供供考核依据据，提高经经济效益；责任预算将将公司的整整体经营目目标细化，有有助于监控控公司长远远战略的发发展；责任预算要要求各责任任中心按统统一、规范范的格式编编制预算，有有助于统一一预算数据据和计划信信息，提高高计划效率率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调

38、整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算管管理组织及及关系预算组织体体系是预算算推进的主主体与基础础，必须与与公司现行行治理结构构、管理体体制及业务务流程、岗岗位分工、组织结构构相结合，明明确每一预预算层次和和预算岗位位的权责利利。责任预算的的组织要素素包括：预预算决策机机构、预算算组织机构构、预算编编制执行机机构、预算算监控机构构、预算考考评机构。结合责任预预算组织体体系的要素素，集团公公司设立四四层预算管管理组织： 一）预算决决策层1.董事长长办公会预算管管理组织性性质：预算算决策机构构，预算管管理体系

39、的的最高决策策机构。构成：集团公司司董事会成成员，核心心高管层。基本职职能：提出年度预预算管理的的总目标、总方针；审议审批集集团公司的的年度预算算和决算；审议审批预预算调整案案；其他预算管管理重大事事宜决策。2.总裁办办公会预算管管理组织性性质：预算算决策机构构，预算编编制和调整整的总体平平衡决策。构成：包括集团团总裁、副副总裁、总总工程师、集团总部部各部门经经理。基本职职能：讨论、审核核、调整部部门上报预预算草案及及整体预算算方案，提提出必要的的改进建议议，确定各各责任中心心和本年度度总目标利利润；负责预算编编制综合平平衡和决策策；预算分解的的月度经营营计划和周周资金计划划的综合平平衡和决策

40、策；预算冲突的的综合协调调；预算执行过过程中超预预算行为的的审批控制制；预算调整决决策和审核核；对财务部门门反馈的预预算执行情情况汇总和和分析报告告进行审查查；预算考评意意见的审核核。二）预算组组织层各级财务部部门预算管管理组织性性质：预算算组织机构构。构成：财务部门门设预算管管理岗，与与财务部部部门负责人人具体负责责预算管理理事宜；具具体岗位为为集团公司司财务管理理部的预算算管理岗，财财务管理部部部长，下下属各级公公司财务部部的预算管管理岗，财财务部部长长。基本职职能：各级财务部部纵向接受受集团公司司财务管理理部职能管管理，负责责预算组织织工作的计计划和控制制。负责组织各各部门编制制预算，承

41、承担预算目目标汇总和和分解、预预算政策等等上下沟通通的职能；负责预算制制定程序中中对各级预预算编制部部门的预算算编制辅导导；预算冲突的的汇报；预算编制信信息汇总和和财务数据据转换、处处理等工作作；三）预算编编制执行层层责任中心预算管管理组织性性质：预算算编制和执执行机构。构成：包括集团团公司的各各级责任中中心（利润润中心、收收入中心、费用中心心和成本中中心），明明确为各业业务部门和和职能部门门。基本职职能：负责填报预预算报表，参参与编制和和修订预算算和具体分分解年度预预算至月度度经营计划划和周资金金计划；在日常经营营活动中执执行综合平平衡后的预预算，促进进生产经营营完成预算算任务，加加强预算自

42、自律，严格格控制预算算外行为；定期提供预预算实际执执行数据；预算冲突上上报。四）预算监监控及考评评层1.各级财财务部门预算管管理组织性性质：预算算监控和考考评机构。构成：财务部门门设预算管管理岗，与与财务部部部门负责人人具体负责责预算管理理事宜；具具体岗位为为集团公司司财务管理理部的预算算管理岗，财财务管理部部部长，下下属各级公公司财务部部的预算管管理岗，财财务部部长长。基本职职能：预算执行过过程中的常常规审查，履履行预算执执行监督职职能；汇总预算执执行数据，进进行预算执执行差异分分析，形成成预算执行行情况的相相关数据和和报告，向向总经理办办公会和董董事长办公公会反馈报报告；定期形成预预算执行

43、情情况汇总数数据，并进进行整理分分析，为预预算执行考考评提供数数据基础；对各预算执执行部门的的预算执行行情况予以以考评。2.董事长长办公会和和总经理办办公会预算管管理组织性性质：预算算监控机构构。构成：集团公司司董事长办办公会、总总经理办公公会。基本职职能：以预算为依依据进行各各项经营事事务超预算算行为的审审查审批。3. 监察察审计部预算管管理组织性性质：预算算监控和考考评机构。构成：集团公司司监察审计计部基本职职能：对预算编制制和组织情情况进行监监控，提出出独立意见见，向董事事长汇报；定期或不定定期进行预预算执行情情况检查，包包括常规和和特定事项项的审查；对年度预算算情况和专专项预算等等提供

44、整体体考评意见见。四、预算目目标体系预算目标是是集团公司司和各级责责任中心编编制详细责责任预算的的基本依据据，以责任任中心考核核指标为基基础，表现现为综合的的财务指标标结构体系系。集团公司的的预算目标标体系由总总战略规划划目标和分分解的各级级责任中心心责任目标标两个层次次构成。1目标制制定权限集团公司的的总战略规规划目标由由董事会提提出，并根根据实际情情况进行修修正；集团财务管管理中心门门根据董事事会的战略略规划目标标，对比过过去年度预预算执行情情况，制定定集团公司司一级利润润中心的各各项综合财财务目标；集团总经理理办公会根根据一级利利润中心的的综合财务务目标向集集团下属各各公司或部部门分解责

45、责任中心目目标，形成成分解目标标草案；各负责编制制本部门预预算的责任任中心根据据集团分解解的责任中中心目标草草案，分别别开展确定定自身预算算期责任目目标的工作作；各基层责任任中心根据据部门情况况和上年度度预算执行行情况，编编制本部门门预算目标标草案，并并形成各责责任中心预预算分解目目标草案说说明（对与与总目标分分解一致和和不一致的的说明），向向上层层汇汇总至集团团公司财务务部；最终由集团团总经理办办公会统一一综合平衡衡，确定责责任中心目目标，并向向上汇报至至董事会办办公会审批批通过。2.重点预预算目标列列示以下列示了了主要的责责任预算目目标：单位重点预算目目标利润中心ROE（净净资产利润润率）

46、EBIT（息息税前总利利润）净资产增长长率资产现金回回收率收入中心销售额增长长率销售利润率率销售回款率率销售收现率率费用中心费用率（费费用/营业业收入；费费用/产品品销售收入入；资金费费用率）费用总额单项费用定定额成本中心成本利润率率产品单位成成本产品生产成成本消耗定定额五、预算编编制与调整整一）预算编编制流程图图见附件二）预算编编制流程说说明序号流程说明（一）预算准备阶阶段1董事长办公公会根据当当年整体经经营计划和和业务预期期下达预算算年度经营营规划总目目标和基本预算算假设，以以正式文件件形式下达达给集团公公司财务管管理中心。2集团财务管管理中心预预算管理岗岗根据董事事长办公会会下达的预预算

47、年度经经营规划总总目标，制制定综合财财务预算目目标草案（主主要包括净净资产盈利利率、资产产增值率等等指标）和和预算假设设。3集团总裁办办公会按综综合财务预预算目标草草案，结合合本年度各各业务整体体经营预期期，分解形形成初步责责任预算目目标草案，重重点分解至至二级利润润中心，以以正式文件件形式通过过集团财务务管理中心心向各级责责任中心下下发。4依据初步责责任预算目目标草案，各各隶属公司司财务部门门组织编制制各责任中中心预算目目标草案，同同时提交目目标草案说说明，重点点说明各责责任目标与与总目标分分解不一致致的原因或或修正预算算假设的建建议。5通过财务部部门纵向汇汇总，在集集团财务管管理中心形形成

48、预算目目标草案，由由集团总裁裁办公会综综合平衡，确确定预算目目标体系，上上报董事长长办公会。6董事长办公公会对预算算目标体系系进行审议议，必要的的修正，审审批后形成成年度预算算方针的正正式文件，通通过财务部部门下达。7财务部门根根据年度预预算方针的的要求，制制定预算编编制组织方方案，包括括时间要求求和数据汇汇总等细则则，纵向下下达给各级级财务部门门。8各责任中心心按年度预预算方针和和预算目标标体系的要要求，明确确自身的责责任预算目目标，用以以指导预算算编制。（二）预算编制阶阶段1各级责任中中心根据责责任预算目目标，按照照集团财务务管理中心心的预算编编制时间进进度和编制制标准等要要求，由下下至上

49、编制制预算草案案。2通过财务部部门纵向汇汇总，在集集团公司财财务部门初初步审阅责责任中心预预算草案的的上报材料料，如责任任中心的预预算草案与与责任预算算目标体系系不一致，返返回至相应应部门重新新编制；如如一致，则则由集团公公司财务管管理中心汇汇总处理，形形成预算草草案总表。3预算草案总总表上报集集团总裁办办公会讨论论，集团总总裁办公会会负责审核核和提出具具体调整意意见。4经集团总裁裁办公会审审核后的预预算草案上上报董事会会办公会，如如不通过，附附修正意见见，发回各各责任中心心重新编制制；经修正正后的预算算草案再经经以上13步骤，如如得以通过过，形成集集团年度预预算案。5集团财务管管理中心将将年

50、度预算算案分解下下发各级责责任中心，作作为日常经经营的预算算执行标准准。（三）预算调整阶阶段1集团总经理理办公会根根据经营环环境等实际际因素的变变化，向董董事长办公公会提出预预算调整议议案；该议案的提提请也可根根据下级各各单位的预预算调整申申请表提出出，该申请请须经财务务部预算管管理岗签署署调整分析析意见，并并经集团公公司主管副副总裁审签签通过；2董事长办公公会审议预预算调整议议案，如或或通过，则则发出预算算调整指令令。3集团公司财财务管理中中心根据预预算调整指指令，首先先调整预算算目标体系系，并向各各级责任中中心下达。4各级责任中中心根据调调整后的预预算调整指指令和预算算目标体系系，调整编编

51、制责任中中心预算。5调整预算的的步骤可参参考预算编编制步骤115。三）预算表表编制和填填报说明1. 预算算编制方法法根据集团预预算编制基基础，为了了促进集团团公司在预预算年度能能够及时按按照实际经经营状况的的变化情况况，实施适适度弹性预预算管理，在在预算编制制方法上，采采取季度滚滚动编制方方式， 以以季度阶段段性预算执执行情况的的总结反馈馈为基础，及及时对预算算年度剩余余各季度的的预算标准准进行适应应性修正。季度滚动编编制的具体体操作规程程如下：上年末（110月112月）制制定下一年年度全年预预算和第一一季度预算算，同时分分解至13月的月月度计划，并并同时估算算24季季度预算；第一季度结结束前

52、（33月中旬）制制定2季度度预算，并并分解至446月月月度计划，同同时调整334季度度的估算；第二季度结结束前（66月中旬）制制定第3季季度预算，并并分解至779月月月度计划，同同时调整第第4季度估估算；第三季度结结束前（99月中旬）制制定第4季季度预算，并并分解至110122月月度计计划；第四季度结结束前（110月）制制定下一年年度全年预预算和下年年度第一季季度的季度度预算。以以此类推。2. 预算算假设预算假设指指编制预算算时对外部部经营环境境的基本假假设，由董董事长办公公会在经营营计的基础础上，协调调集团高管管层的综合合意见后统统一制定，集集团财务管管理中心负负责编制预预算假设前前提，在预

53、预算准备阶阶段，各责责任中心分分解制定责责任目标过过程中，可可对预算假假设提出调调整建议，董董事长办公公会依据由由下至上对对预算假设设的调整建建议，最终终决定预算算年度的预预算假设；预算调整可可根据实际际情况较大大偏离预算算假设而提提出，调整整预算案则则可首先调调整预算假假设；预算假设的的主要内容容：主要产产品及原材材料市场行行情、行业业政策和政政府规定、同业竞争争格局、行行业工资增增长率、银银行利率、税收政策策等；预算假设为为预算案的的必要组成成部分，与与预算案一一同下发各各单位执行行。3. 预算算表填报说说明3.1一级级利润中心心责任预算报报表：一级利润中中心责任预预算表为集集团公司损损益

54、预算表表（表B11），集团团公司资产产负债预算算表（表BB2）和集集团公司现现金流量预预算表（表表B3）；数据来源：由二级利润润中心预算算数据和集集团公司其其他职能部部门的费用用预算数据据汇总合并并计算形成成；填报人：集团公司财财务管理部部预算管理理岗负责汇汇总数据和和具体编制制，财务部部经理负责责审核。3.2 二二级利润中中心责任预算报报表：二级利润中中心责任预预算表为二二级利润中中心损益预预算表（表表B1）；数据来源：对于单一法法人主体的的二级利润润中心，由由二级利润润中心各收收入、成本本、费用中中心的预算算数据直接接计算形成成；对于非单一一法人主体体的二级利利润中心，由由各法人汇汇总收入

55、、成本、费费用数据，交交利润中心心汇总合并并计算形成成；填报人：利润中心财财务管理部部预算管理理岗负责汇汇总数据和和具体编制制，财务部部经理负责责审核。3.3 一一级收入中中心责任预算报报表：一级收入中中心责任预预算表为集集团公司销销售收入预预算表（表表B4）；数据来源：由二级收入入中心的预预算数据汇汇总合并计计算形成；填报人：集团公司销销售部负责责汇总数据据和具体编编制，销售售部经理和和集团公司司销售主管管副总裁负负责审核。3.4 二二级收入中中心责任预算报报表：二级收入中中心责任预预算表为二二级利润中中心销售收收入预算表表（表B44）；数据来源：由二级利润润中心的销销售部根据据营销计划划填

56、列，其其中要包含含利润中心心统销和下下属公司自自销部分；销售费用用中的不可可控部分根根据财务部部门、人事事部门和集集团财务管管理中心的的相关预算算表或附表表信息填报报；填报人：二级利润中中心销售部部负责汇总总数据和具具体编制，销销售部经理理负责审核核。3.5 一一级生产成成本中心责任预算报报表：一级成本中中心责任预预算表为集集团公司生生产成本预预算表（表表B5）；数据来源：由各基层生生产成本预预算表汇总总数据填列列；填报人：集团公司财财务管理中中心负责汇汇总数据和和具体编制制，集团生生产分管副副总裁负责责审核。3.6 各各级生产成成本中心责任预算报报表：各级成本中中心责任预预算表为生生产成本预

57、预算表、产产品消耗预预算表、生生产消耗预预算表、产产品标准成成本表（表表B501至BB504），产产品消耗定定额附表，以以及库存预预算表（表表B702）中中除应付账账款和现金金流以外的的项目；数据来源：由各基层生生产成本中中心根据销销售预算和和产成品库库存预期等等情况填报报；各基层生产产成本中心心的预算表表依次向上上汇总；生产成本中中不可控部部分根据财财务部门、人事部门门的相关预预算表信息息填报；产品标准成成本表中的的原材料等等物资单价价部分，按按采购部门门的采购预预算单价填填报；产品消耗定定额附表由由生产管理理部门按分分解的生产产成本目标标负责填报报；库存预算表表由生产部部门库管负负责人根据

58、据存货的消消耗和存货货预计水平平等填报。填报人：各级生产成成本中心统统计核算人人员/库管管负责人具具体编制，向向上由各级级生产管理理部门的统统计核算人人员汇总，生生产部负责责人和各子子公司负责责人审核。3.7 各各级采购成成本中心责任预算报报表：二级采购成成本中心责责任预算表表为采购预预算表（表表B701），以以及库存预预算表（表表B702）中中的应付帐帐款项及现现金流部分分；数据来源：根据生产成成本中心的的原材料等等存货消耗耗情况和库库存预算水水平填报预预算采购量量；根据预算假假设和对预预算年度原原材料物资资的价格预预期填报采采购价；根据物资的的付款预计计情况和结结算政策填填报应付帐帐款各项

59、；根据采购物物资和付款款情况填报报现金流；填报人：二级采购成成本中心统统计核算人人员负责具具体编制，同同时要汇总总采购成本本中心责任任以外的，由由下属子公公司自采的的部分，各各采购部门门负责人审审核；向上由集团团财务管理理中心汇总总，汇总数数据为集团团公司采购购主管副总总裁预算目目标。3.8 各各级费用中中心责任预算报报表：各级费用中中心责任预预算表为管管理费用预预算表、财财务费用预预算表、工工资预算表表（表B88至B100）；数据来源：各职能部门门根据部门门规章制度度、费用标标准、可控控费用的预预期发生等等填报管理理费用预算算表中的可可控部分；管理费用预预算表中的的不可控部部分根据财财务部门

60、、人事部门门和集团财财务管理中中心的相关关预算表信信息填报；各级财务部部门根据融融资规模、融资费用用和集团财财务管理中中心的相关关预算信息息填报；此外其他责责任中心涉涉及管理费费用的，单单独填报管管理费用预预算表以全全面汇总；各级人事部部门负责按按各级利润润中心填报报的新增员员工计划表表，综合平平衡后形成成员工人数数和工资水水平预期，据据此填报工工资预算表表，并形成成相关数据据附件。填报人：各费用中心心负责具体体编制，向向上由各级级财务部门门的汇总，本本部门负责责人和子公公司负责人人审核。工资表由各各级人事部部门负责填填报，并向向财务部门门汇总。编制说明：费用预算严严格采取零零基预算的的方法，