华为管理模式分析

1、华为管理模式剖析华为的人材布局，“筑巢引凤”的观点已经落伍了，此刻是“为凤筑巢”，这才是现代公司人材管理的方式。华为此刻有两万多名外国员工，18个外国研究中心，一定招聘优异的外籍员工，销售服务系统里70%是外籍员工，30%是派去的中国员工，但全部研究所所长都是中国人，所长是不搞技术的，他们的职责是供给帮助、支持，协调资源。他们自己不是专家，不会对研究人员品头论足。同时，管理团队也分红了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培育，绩效的评论和分派，由行政管理团队说了算,集体做决议，保证评论的客观公正。双向人材发展通道的牵引华为人材发展的金字塔模

2、型中，左侧是管理人材发展通道，右侧是专业人材发展通道，都有各自对应的人材“采用育留”流程，牵引各种人材的成长和职业发展。任总说，管理的最高境地不是管理者，而应当是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培育自己的思想领袖和战略领袖。对干部的培育。华为坚持用选拔制加裁减制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。率领基层团队、项目组连续打过获胜，就有可能被提拔为中层主管。华为也培育干部，培育的方法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获取经验。华为不搞竞聘，由团队决议，优先在主攻战场、一线和艰辛地域选拔干部，优先在影

3、响公司长久发展的重点事件中选拔干部。同时推行裁减制，调下来的基层主管就去做专业；中层干部可能派去基层；高层干部也可能拉下来，推行分层裁减。绩效是选拔干部的必需条件和分水岭。假如一个干部没有率领团队连续打过胜仗，就不会获取提携。假如年年打不了获胜，这样的干部一点用都没有。能力是干部连续高效的重点因素，华为对干部能力有四个定义：1）决议力，没有抉择力，不可以当家作主，就很难做一把手。2）履行力，公司的高层战略拟订下来，一定要去履行，理解以后去鼎力落实，履行力就是要取出结果来，要打获胜。3）理解力，理解力是履行力的思想基础。4）与人连结的能力，当干部的观点跟干活不同，干部一定与周边的人、与自己的上下

4、级、与自己的客户有很好的连结能力，假如缺少这类能力，是干不好领导岗位的。虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人材都出此刻最靠近客户的一线，包含研发在内，优异的管理人材也是从基层业务里干出来的，不可以从机关里提携干部，没打过仗的人是不可以提携的。华为此刻三分之二的中高层干部是从市场出来的，三分之一是从研发出来的，全部高管不是干过市场就是干过研发，优先在成功项目和成功团队中选拔干部。比方一个在非洲打了获胜的干部，可能有时机提携到欧洲片区去担当重要岗位。欧洲是一个主战场，可是这个从非洲艰辛地域干出来的干部，他同时还需要主动学习和连续成长，不然可能没法胜任欧洲片区的全世界化管理工作

5、。从影响公司发展的重点事件中，可察看出一个干部的决斗力，在风险可控的状况下，一个干部敢于抉择，抉择的成效连续很好，这样的干部能够提携成一把手，不敢抉择的干部做副职，做机关干部。华为提携干部还有一个赛马文化，提携在竞争中跑到最前面，这就是导向，就像奥运会相同，金牌的光荣激励着大家都去抢夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提高了，团队的效率和个人的能力都提高了。任总说：我只关注最前面的人，这样后边的人就会紧随着前面的人。高度重视中高层重点干部的建设。华为会把公司的重点岗位梳理出来，每三年这些重点岗位的领导就要进行岗位轮换的分配，换岗的过程中也会碰到困难，有些干部可能不太想连续成长，新岗位、新业务需要

6、不停学习，不停提高能力，压力比较大。假如不肯意去新的岗位，就在老地方待着，但地点可能不稳，由于会出现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他的成长。华为的中高层领导都是这样，各样岗位都要去干，不停接受新的挑战。华为对重点岗位的干部都是有贮备人选的，假如现任的干部对工作投入不够，公司很可能就换人，因此不可以撂挑子。干部要负责培育干部，干部不是人力资源培养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是查核指标，对干部人选要给时机，让他去成长。以任职资格为核心的训战系统成立自己的公司文化系统和干部训练系统，磨刀不误砍柴工，对公司的长足发展和效率提高很有必需。

7、战略拟订此后，就要建设所需要的人材队伍，是用现有的人仍是外面招聘，现有人材的能力够不够，要不要进行知识构造的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归纳到专业人材的发展，由业务战略牵引，鉴于业务战略人材需求岗位需求人材梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规划专家需求，培育发展专家队伍。假如方向不明，业务运作反频频复，这样公司付出的成本就太大了。华为的人材培育发展系统是支持战略的，用任职资格系统来牵引人材的发展，设立了公司级各专业委员会，这是任职资格系统核心的管控体制。专业人材假如能力达到了，业绩也达到了要求，高一级专业岗位有空缺，就有时机分配到高一级的专业岗位，获取更高一级的薪酬和待遇，自然也担当相

8、应的职责。任职资格系统包含14个系统，每个系统都建立了相应的专业资格委员会，每两年光为员工做一次专业认知资格的认证，前提是这两年的绩效评论要达到前80%，包含A、B、B+，起码要达到B，得C就没时机了。绩效是华为全部评论的首要条件，假如没有绩效，什么都免谈。经过任职资格系统，每个员工都获取了一套职业资格的工具：尺子、镜子、驾照和系统。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评论与认可，员工也拿这把尺子来胸怀自己，对自己获取清楚的认识。高一级的任职资格就像“驾照”，把业绩做出来，能力显现出来，就能拿到“驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，公司和人材得以不停共同进步。每个级别都有一个薪酬范围，人和岗

9、位般配以后，薪酬待遇是鉴于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。做好价值评论与价值分派在绩效管理上，环绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创建价值，而后是价值的分派。过去的节余价值理论已经陈腐了，公司家作为公司发展重要原动力的价值已经是大家的共鸣，此刻公司创建的价值来自公司家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评论系统能激发员工创建更多的价值，不然会影响大家创建价值的踊跃性。人力资源的精华就是管理好对价值创建的评论，公正地对每个人的贡献进行评论，管理好对价值的合理分派。华为之因此用“绩效管理”而不是“绩效查核”

10、，是由于绩效管理是一个过程，包含目标设定、绩效指导、绩效评论、绩效反应。IBM的做法是在绩效反应后就做绩效分派；华为提出，绩效反应后要加入绩效应用。绩效应用是一个特别重要的环节，这个过程要配合战略的需要，战略需要什么目标，就要担当什么样的目标，主管要为员工供给支持、帮助和激发。华为的组织改革和人材管理逻辑是什么？绩效应用的过程为期半年到一年。华为一年给员工做两次评论，一般员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用必定要加进绩效管理的过程中。绩效反应的一个重要内容是让员工认识组织对自己的希望。在绩效目标系统中，永久要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。一般员工

11、只针对业务KPI目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。华为绩效管理系统还有一个必选的内容是员工的个人能力提高计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提高计划，以知足此刻和将来工作的需要，此必选项不列入计分。绩效目标来自于上一级部门。假如是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有知足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包含怎样主动为业务供给支撑，怎样做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位采用育留的工作要亲密联合公司战略和业求实际

12、需求来做，对员工的训练要联合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数目上达成了多少，不可以用指标取代目标，招来的人和培训出来的人都要具备业求实操能力，要为公司创建价值。全部这些要求是人力资源绩效中占比5%的查核部分，占比固然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。描绘绩效目标的SMART标准是详细、可权衡、可实现、与工作有关、时效性。这个标准能说明目标描绘能否清楚，但不可以说明目标能否切合战略，或能否有价值。比方时效性，业务时间点确实定不可以是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源要看工具用得对不对，详细业务指标确实定由业务部门自己做决定。员工交上来的绩

13、效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划拟订、目标实行的过程管理必定要重视，评论时要看目标设定能否可实行，有哪些需要改良，还要看在达成了本员工作后，有没有给供给团队分享知识和经验的价值，有没有提供重点性信息来帮助其余团队成长，帮助组织打获胜。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着，这就是华为的赛马文化。激励向奋斗者倾斜，20%的奋斗者为公司贡献了80%的价值，因此分派的时候先分给前面的这20%的奋斗者，把分派的差距拉开，谁的贡献大，谁分派的就多，这就是任总提出的原则：我尽管前面冲锋的人，只需对他们的激励到位，后面的人就会前仆后继地跟上来。分派就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永久

14、不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，必定要拿绩效说话，多劳多得。4.精神激励是领导力的重要内容做好非物质的激励很重要。此刻是一个多元化的年月，人们对激励的理解可能是不相同的，公司面对不同年纪段、不同层次、不同文化背景的人材，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励相同值得重视。任总要求各级主管要达成共鸣，学会使用非物质激励手段，重视与员工的交流、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。关于知识型人材，对公司目标的认可和价值交流，是其职业发展非常重要的一部分。任总在2001年干部大会上劝告全体干部：失败这天是必定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不摇动的见解，这是历史规律。危机感管理其实是公司特别

15、重要的一个认知立场，这也是非物质激励的动作。给员工发展的空间，给他受权，给他目标，这都是精神激励。华为还按部门员工的20%选拔“明天之星”。有人说：这个比率能否是太多了？任总说：不多，这是一项荣誉，是非物质激励，这个称呼意味着要为自己的明天和华为的明天做好准备，连续努力。听闻在队伍里，“五好战士”的比率是50%，这也是组织赐予的非物质激励，说明有前程，要好好努力，这样组织就激活了。非物质激励的奖章、奖牌必定要精心制作，质量要名贵，不要搞一张纸、一个随意去哪里买的会生锈的奖牌。用正确的方式方法对员工进行责备和夸奖，是领导力的重要内容，对提高组织的活力和战斗力特别重要，每个管理者都要学习精神激励的

16、艺术。人力资源也叫做“员工关系户”，要创建组织的文化氛围。领导与管理是组织文化的有机组成，不可以简单粗暴，使得责备和夸奖流于形式，起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判，要让员工有归属感和存在感。公司和老板要听到员工的心声。责备人的时候翻老账，不就事论事，这都是管理者常常做的错事。不可以光训诫员工表现差，让老板绝望，要让员工认识差距在哪里，哪里做得不够，怎么让老板绝望了，责备必定要详细，求情楚需要改良的地方，并且不可以在公然场合责备，这是很伤人的。夸奖人的时候要在公然场合，表扬也不可以平常而谈，要把员工做得好的地方说详细，这样才能为其余人起到示范和敦促改良的作用。格束干部在深圳部的市大会上，一些主管任做都是歌燕舞，自己做得多么好。而任最傲自傲，他我做得不好，他要干部持做自我批，行干部工作作起誓。每个干部都要起誓，一批一批地起誓，然是个形式，但在心理上确有必定的制作用，因大家都看到你公然起誓了，你就照着去做。干部要不假，不捂盖子，主管的任是激部下的极性，造性地去打仗，而不是上听从。矛盾不回避，困不退，遇事英勇担当。决不允干部跟人站，假如，小体要一究竟，降34。干两三年才能升一，个分等于10年白干了，降此后薪酬也随着降，拿的