销售经理必备的六种能力

1、 HYPERLINK xxxx/ 销售经理的六种能力 1组织能力 销售经理的工作是开展与销售相关各项工作，而这些工作都需要周密的计划，认真的组织。因此强有力的组织能力对一个销售经理来说是十分重要的。 2交际能力 销售经理应是社会活动家，他必须视整个社会为自己工作的天地，具备与各式各样的人交往的能力。善于交际除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一个双方都感受兴趣的话题，在自己的周围吸引一批忠实的听众朋友。 我们常常看到一些人一旦与他人相识，便能很快找到彼此有共同兴趣的话题，很善于与交往对象打交道，双方经过交谈加深了互相了解，彼此留下了良好的印象，关系也可以进一步改善；另有一些人，见了别人

2、后只会平淡地寒暄几句后就不知所措了。这两种人的差别在于社交能力的强弱。社交能力是一个销售经理能作出业绩的必要条件。销售经理要善于与各界人士建立亲密的交往关系，而且还必须懂得各种社交礼仪。在与顾客洽谈的过程中，往往有些问题在正式谈判场合中不能得到解决，而在社交场合却能得到圆满解决。 3表达能力 销售经理在工作中，要赢得各方的配合，就要在语言表达上有一定的训练。在众多的场合，需要销售经理介绍企业和产品。在买卖双方的谈判桌上需要销售经理能言善辨。 表达能力包括口头表达能力和文字表达能力。两者虽有相通之处，却不是一回事。文笔流畅、才思敏捷的人未必能出口成章，有的人擅长动笔，而有的人口齿清爽。作为销售经

3、理，不但要勤于动嘴，更要勤于动笔。在日常工作中撰写工作计划，工作报告、拟写演讲稿等，都需要销售经理承担。 4创造能力 X.O白兰地酒，因为品质比一般白兰地好，多为高级宴会选用，怎样继续提高它的知名度，让这为更多的顾客所熟悉呢？销售人员为此煞费苦心。后来他们的想法集中到了该酒瓶的设上，既然它的品质高，其外观也应高出一筹。他们沿着主一思路，不断充实发展，终于设计出了现在看到的XO白兰地酒瓶，它的外观非常富有特征，显得不同凡响。酒瓶的颈部特别长，相比之下显出了一种与众不同的华贵气派。根据销售的要求，他们为XO白兰地酒做的广告口号也更加幽默长颈白兰地，高人一等级，正好与它的形象彼此衬托，相得益彰。 从

4、事销售工作，大至一个总体计划的制定，小到一份请柬、一张名片的印制，都可以有不同的做法。作为销售经理，首先要有唤醒自己的创造性天赋，要有一?quot;别出心裁的创新精神，善于采用新方法，走新路子。这样才能引起广大顾客的注意。 5应变能力 在日常工作中，销售经理所接触的人很复杂，他们有不同的籍贯、性别、年龄、宗教信仰，有不同的文化背景，思想观念、社会阅历、生活习惯和交往方式。在销售过程中，销售方首先要认真观察对方的特点，掌握多方风土人情、生活习俗，了解社会各阶层的知识水平和涵养，认适应不同顾客的具体要求。社会环境是不断变化的，每一因素的变革都会对销售企业产生重要影响。如企业兼并，重组等现象。社会环

5、境的复杂性和企业面临情况的多变性，都要求销售经理具有敌视适应变化的能力和技巧。 6洞察能力 由于不同的人在天资、能力、个性、生活阅历、社会经验等方面存在着不同的差异，因而对一件事情就可能产生不同的看法。又由于各人的地位、担负的工作及生活习惯不同，从不同的角度支观察问题时，也会得出不同的结论。我们在日常工作和生活中可以发现，有些人擅长察言观色，而有些人对别人的态度变化则显得迟钝。这说明人们的敏感性和洞察力是有一定差别的。 一位成功的推销小姐这样说道：只要你留心观察，你会发现对手虽然沉默不语，但你从他的神态和表情变化中能够发现内心思想感情的变化。比如在正常情况下，顾客坐着的时候总是脚尖着地的，并且

6、静止不动；但一到心情紧张的时候，对方 的脚尖会不由自主的抬高起来，因此，我只要看到对方脚尖是着地还是抬高，就可以判断他的内心世界是平静还是紧张。又如，在正常的情况下，吸烟的人熄灭烟蒂大都保留一定的长度，可是一到非正常的情况下，放下的烟蒂就可能很长。所以，如果你发现对方手中的烟蒂还很长，却已放下熄灭了，你就要有所准备，对手可能打算告辞了。从这位小姐的一席话中，可以看出她观察入微的工作作风。这也道出了她成功的奥秘。 销售人员的目标工资制 【编者按】在激烈的市场竞争中，企业经营者越来越意识到企业的销售优势比生产优势更为重要。 因此，企业就需要有一支既有良好的工作动机又渴望创造优秀绩效的销售人员队伍。

7、销售人员是否具有良好的工作动机和渴望创造优秀绩效的热情则取决于企业的激励机制。而在企业中，人们最为关切、议论最多、最受到销售人员重视的部分则是工资制度。销售人员的工资是否具有激励性是能否调动其积极性的关键。然而，目前尚有许多企业的工资制度不够理想，直接影响到销售人员积极性的发挥。笔者在为某著名企业作管理咨询工作时，设计了一种工资制度目标工资制。一、目标工资制的涵义目标工资是遵循人的行为理论设计的。人们行为的发生不是无缘无故的，而是有目标的，是有其生理和心理基础的。人的行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的；是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。这种目标导向行为如果成功，即达成了目标

8、，那便是目标实现行为。人的行为终止于需要的满足，已满足了的需要不再具有激励性，要激励起人的行为，不但要了解被激励者有何需要，更重要的是要掌握可以满足其需要的目标。 据此，目标工资制就是企业对每一个岗位依其对本企业的相对价值首先设定一个工资总额（目标）；然后把该岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达成这些目标而积极努力地工作以便于满足自己的需要；最后，月底对该岗位的销售人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员的有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指

9、标被赋予的工资数额。将实现的全部项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额。 二、目标工资制的优点通过实践，目标工资制与其它工资制相比有自己的一些优点： .激励性。目标工资制首先给该岗位一个目标（工资总额），有利于激励销售人员的工作积极性。期望理论告诉我们：激发力量效价期望值。这表明激发力量，亦即推动人们去追求和实现目标满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。这里的岗位目标工资额就是效价，即销售人员欲达到的目标对于满足个人需要的价值。欲达到的目标效价越高，可能性越大，激发力量就越强，积极性也越大。 .自律性。目标工资制是把企业对某一岗位的要求分解为一系列分指标，每一指标被赋予一定的工资

10、额，销售人员完成一个指标，即取得该指标的工资额，没有完成则从该岗位工资总额中减去该指标所代表的工资额，某一指标如只完成了百分之九十，则只能拿该指标所代表的工资额的百分之九十。在实际工作中，销售人员自己就知道哪些指标完成了多少，哪些指标没有完成，为什么没有完成，以及总结以后应该怎样完成。这种自律性使得销售人员的工作不断上台阶，销售人员的工资额不断增长，企业的经济效益也不断提高。实际上有时候销售人员愿意努力，也愿意积极工作，只是不明确应该向什么方向努力。目标工资制对这个问题的解决明确又简便。 .公平性。确定每一岗位工资总额是保证其公平性的关键。目标工资制对每一岗位工资总额的确定主要是基于贡献率、竞

11、争性和在人才市场竞争性和销售成本经济性之间进行权衡。其依据主要有： （）每一岗位对本企业的相对价值，这价值反映了企业对各岗位销售人员的要求。 （）公司的经营状况与财政实力。 （）公司的业务性质与内容。 （）劳动力市场的供需关系与竞争状况。 （）地区及行业的特点与惯例。 （）公司所在地的生活水平，等等。 同时，企业实行竞争上岗，为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果均等转到机会均等上来。.责任性。实行一岗一薪，将一个岗位的责任和重要性体现在工资上，有利于岗位占有者对岗位责任和重要性的认同，可以强化销售人员的责任心。 .互动性。目标工资制明确了岗位组成指标与工资数量的

12、关系，有利于销售人员时刻衡量自己所做与所得的关系，有利于正确引导销售人员的作用感觉以及改进工作努力的方向。 .竞争性。目标工资制对各岗位确定最低工资标准，连续一段时间（比如三个月）达不到最低工资标准的按不称职处理。最低工资标准的含义是每一个岗位的占有者应该获得本岗位圆满完成所应得到的全部工资额的一定比例。假如：某一岗位的目标（工资总额）为：5000元月，该岗位被分解为十个指标，每个指标被赋予的工资额为500元。假定为该岗位设定的最低工资额为3000元月，即意味着该岗位的占有者在三个月内的工资不得少于3000元月，否则可以认定此人不适合在本岗位工作。 三、目标工资制的制定目标工资制制定的依据是激

13、励理论和目标管理理论,把公司的目标与报酬联系起来,其原则是发展以胜任能力为基础的工资制度，按销售人员表现出的能力高低而不是职责的轻重定酬。每人都从最低工资出发，按实际工作显示出的贡献率来确定其工资额。设计的具体步骤如下： .对岗位进行分析。就是对企业中的各项销售工作进行研究，确定每项工作的名称、工作内容、工作程序、工作环境以及担任该项工作的任职条件，并据此编制岗位说明书和岗位规范书。 .确定岗位工资总额。 .确定岗位指标。在对岗位进行工作分析和各岗位工资总额已定的基础上确定岗位的付酬指标。付酬指标应是在衡量岗位对企业的价值中较重要的，不同类型的岗位会有不同的付酬指标。所以，付酬指标必须根据企业

14、具体特点及岗位类型来制定。 .确定各付酬指标的等级。各付酬指标的等级数可以不同，等级的多少应取决于赋予各该指标的相对权重及各等级界定于相互区分的难易；指标越重要，权重越大，等级越易确定，相互间越易区分，则级数也应越多。 在确定付酬指标并各自分好等级后，就必须对每一指标总体及各等级分别以简要的说明予以界定，以便在岗位评价的操作过程中据此评定每个岗位在一定指标方面的等级。 .确定岗位付酬指标的分值。根据岗位付酬指标的相对重要性确定其应该得到的分值。对于每一付酬指标应赋予多少分，及这些分数在该指标的各等级间应如何分配，并没有一定之规，不同的标准会有不同的规律。 .采用评分法对岗位付酬指标者测评。（楷

15、体）就评级标准中每一付酬指标，逐一对照每一等级的说明评出相应分数，并将各因素所评分数小计值求出，这小计分便代表了该岗位对本企业的相对价值。最后利用一张转换表，便能据此将分数转换为相应的工资金额了。 四、使用本制度应注意的问题.岗位指标的分解要具体准确。分解不同岗位的指标一般采用功能法和调查协商方法进行。列出的指标要尽可能全面覆盖岗位可能涉及的方方面面。在确定每一个指标的相对重要性时需全面衡量，并为每一个指标赋予相应的工资数额。 .圆满完成各项指标所获得的工资总额要确定得高一些，可以按照最优秀的职工竭尽全力才能达到的标准确定。 .均衡协调不同岗位之间圆满完成各项指标应得工资总额和最低工资实现标准

16、两项指标，以保证总体效益最大化。对岗位之间两项指标出现的差异，应向全体销售人员公开沟通，并采用适当方式竞争上岗。 .各岗位指标的分解、分值的确定、目标工资额、最低应实现工资额的确定要慎重，应该有一个企业与销售人员之间协商磨合的过程。但一经确定，就要保持相对稳定，不得朝令夕改。当然，有必要随着发展做出相应的调整，以保持不断完善和效益的不断提高。 .必须指出，本制度对考核的要求较高。首先，考核体系要完备，对所有指标都需要进行考核，且每一个指标的考核都需要根据不同岗位仔细制定；其次，考核要公正，尽可能做到量化考核，以求客观和准确；不能量化的，则要公开进行考核，结论要征得被考核者同意并签字，还要经主管

17、领导签字方可有效。 概念营销，如何做概念 【编者按】概念营销是90年代新兴的一种营销方式，概念营销强调顺应消费者需求变化趋势，推出新的消费概念，借助大众宣传媒介的大力宣传推广，使消费者最终接受这种消费概念，产生购买欲望。 如今，我们已经进入信息化社会。特别是计算机网络的高速发展，使信息浩如烟海。对于消费者而言，信息已经不再是一种稀缺资源，而是相对过剩的。相对而言，消费者注意力成为稀缺资源。对于一个企业来说，如何抓住消费者注意力已成为经营成败的关键。概念营销应运而生，成为企业制胜的一种捷径。概念营销是90年代新兴的一种营销方式，它是指以某种有形或无形的产品为依托，借助现代传媒技术，将一种新的消费

18、概念向消费者宣传推广，赋予企业或产品以丰富的想象内涵或特定的品位和社会定位，从而引起消费者的关注与认同，并最终唤起消费者对新产品需求的一种营销策略。概念营销强调顺应消费者需求变化趋势，推出新的消费概念，借助大众宣传媒介的大力宣传推广，使消费者最终接受这种消费概念，产生购买欲望。显然，概念营销的成败，概念的运作至关重要。那麽，企业应该如何做概念呢？首先，企业应立足消费者需求的变化趋势。消费者作为社会群体的一员，总是处于错综复杂、千变万化的社会环境之中。特别是随着知识经济时代的到来，新知识、新技术、新科学不断涌现并应用到人们的生活中去。消费者的知识、观念也必然处于不断的发展、更新之中，其需求也必然

19、发生微妙或显著的变化。顺应消费者需求变化趋势，并从中挖掘出既具前瞻性又具经济性的消费新概念是成功的概念营销的关键。其次，企业所提出的消费概念还要兼顾前瞻性与经济性。前瞻性保证了消费概念的先进性和理念性的拔高，能使消费者产生一种心理期待，有利于消费者认可甚至接受，并进一步采取购买行为。经济性就是要有相当大的目标顾客群和适当的产品成本，这为企业的利润提供保障。同时不可忘记产品提供给顾客的核心利益。新的消费概念必须是在产品核心价值基础上做延伸式的发展。倘若偏离了产品的核心价值，其效果必然大打折扣。另外，企业所提倡的消费概念还要做到新、美、善。何谓新？新从何来？营销概念新首先是理念新。企业必须抛弃陈规

20、，发掘消费者的需求的内在潜质，以此为基础，进行理念创新。理念创新将使企业能以独特的视角去审视消费者的现实需求或潜在需求，从而在某一层次或某一方面更突出的迎合消费者的胃口，满足消费者的需求。其次是诉求新。新的营销概念本身就是一种新诉求。企业在新理念的指导下开发的以新理念为导向的概念产品必然是新价值与新功能的结合体。概念营销中，要使新的消费概念被消费者接受，必然要求企业新的诉求贴近生活，贴近消费者的现实需求甚至潜在需求。新的诉求将使消费者耳目一新，会使其产生“众里寻他千百度，蓦然回首，灯火阑珊处”的满足感与欣喜感。从而使潜在需求或现实需求转变为购买行为，以体验新概念、新产品所创造的新价值、新生活。

21、再次是追求新。概念营销体现了企业在某一新领域的追求与突破。因此新的消费概念的提出与推广必然要求企业的追求要新，要区别于同行业其他企业。新追求的突现，有利于企业在消费者心目中树立鲜明的旗帜，如提到背投式彩电消费者自然想到长虹，提到CRT高清晰度彩电消费者自然想到海尔和海信，提到等离子彩电人们自然想到TCL。新追求必然使消费者对企业有较高的认可度，对于树立企业技术领先、追求卓越、实力雄厚的企业形象有极大的推动作用。新追求的突现也同时促使了消费者了解、认可消费概念，使概念营销获得成功。最后，概念新必然要求功能新。功能新是概念新的根基。新功能将为消费者带来实实在在的物质利益，从而支撑新概念的宣传与推广

22、，使概念营销的根基牢固，推行迅速。比如伟哥，以其独特、实在的新功能，使伟哥这一概念迅速打响，据有关测算，在中国其市场价值大约为10亿。概念要美。首先是诚实之美。营销，根本而言，是企业与消费者的交流与沟通。诚实至关重要。尤其在概念营销中，这一点更为突出。因为概念营销的第一步，也是最重要的一步，就是要消费者接受新的消费概念，宣传是唯一的途径。需要注意的是，新概念的宣传必须实事求是，不能夸大，以欺骗消费者。概念的最终接受者是消费者，最终检验者也是消费者。消费者在接受消费概念并采取购买行为的过程中，心中必然有个期望值。如若宣传夸大其辞，概念产品提供给消费者的价值远远低于消费者的期望值，必然使概念产品遭

23、遇消费者的抛弃，导致概念营销的失败。并会影响企业的声誉和形象，对企业的发展造成恶劣影响。其次是独特之美。消费概念要获得成功，必然要求其是独特的，同行业企业是不能模仿的。概念的独特体现为技术的独特、产品功能的独特。概念的独特之特性不仅可以吸引消费者的眼球，另一方面，也可以防止同行业企业的跟踪和模仿，以使概念产品在市场中一枝独秀，迅速占领市场，为企业创造可观的利润。再次，概念要成功，还需要产品之美为后盾。概念之美需要产品之美为支撑。产品之美体现为造型、工艺、功能之美等。精美、流畅的外观会使消费者在第一感官上得以满足，提高消费者的兴趣。功能之美尤为重要。卓越的产品必然是以出色的功能为基础的。功能之美

24、就是要带给消费者实实在在的利益。因为消费者购买的不是产品，而是产品能带给他的核心利益。故消费者更关注核心利益是否得以满足。譬如空调产品，消费也不会成功者购买的是使室内空气降温的功能，此为空调的核心功能。脱离这一点，再好的消费概念。自然风空调这一概念之所以能获得成功，关键在于自然风空调不仅能带给消费者使室内降温的核心利益，而且能使室内空气清新流畅、舒适宜人。毫无疑问，产品的功能之美必然会使概念产品获得良好的口碑，促使概念的推广迅速地走向成功。概念要善。首先是环保之善。无休止的人类需求膨胀已经给环境造成了严重的破坏，也给人类带来了灾难。21世纪的今天，人们已越来越关注绿色、健康与生态保护。因此，企

25、业所提倡的概念要力求体现绿色、健康之理念以及生态保护的观念。概念产品在为消费者完美生活的同时，要体现对人类的未来、环境的保护及实现人类可持续发展的关注。此举必然更能引起消费者的共鸣和关注，使概念被消费者接受。其次是人性之善。新概念要体现人性化的思想。企业的根本目的是什麽？根本而言，就是为消费者创造更加完美、健康的生活。人性化的思想就必不可少。从另一个方面看，新的消费概念要依靠新科学、新技术。科学技术发展的一个重要特点就是日益人文化、人性化。这就为企业的人性化思想奠定了基础。企业理应运用智慧，把握科技灵性，创新概念。人性化的思想必然赢得消费者的信任和赞誉，从而使概念营销取得成功。当然，企业还必须

26、密切关注消费者需求的变化趋势，在适当的时机不断的推出新的消费概念，并使不同的消费概念之间保持有机联系，反映共同的品牌识别，并致力于一致地传达企业的品牌精髓和追求，为提高品牌核心价值添砖加瓦。总而言之，新的消费概念运作的成功，是概念营销获得成功的关键性一步。企业出色的概念产品以及适当的营销组合策略的运用，必然促使概念营销取得成功。 如何建立与控制你的营销渠道 【编者按】营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员，而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取

27、渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权，其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制，即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整 营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。一、 在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制（一）建立营销渠道（1）渠道成员的选择选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规

28、模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。（2）争取渠道成员的基本原理：1）计算期望利润良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要

29、考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。2）影响期望利润的各因素分析短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量

30、又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定合理的差价。预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险

31、是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。（3）争取渠道成员的方法由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。（二）对营销渠道的

32、控制方法和策略：渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系

33、、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小

34、的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而

35、库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的

36、优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利

37、润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要

38、根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道主动权和控制权。随着时间的变化，制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商管理和控制的目的。作为一个制造商，它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中，自身地位上升，而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的，平等只不过是一种暂时或表面的现象。一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时，主要依靠当地经销商的力量去销售，随着市场占有率的不断提高，该经销商感觉自身地位的不断提高，就有可能达不到与制造商合作与支持的要求。而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众

39、多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。如顶新集团顶津公司，就是一个典型的代表。从1998年开始，在一年左右的时间内，对营销渠道进行数次改进和设计，最后牢牢的掌握了渠道控制权，并奠定了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制，即建立制造商经销商批发商零售商消费者的三级渠道，后又搞二级渠道即制造商批发商零售商消费者，以后又搞多渠道，即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。掌控渠道，获取销售的主动权 编者按】销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。 一、前言市场在变，竞争在变。

40、市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发

41、展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 二、销售渠道的变革传统销售渠道中的经典模式是厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂

42、家的心头之患销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。 首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执

43、行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家经销商零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销

44、售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独

45、立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。三、掌控销售渠道的几种手段在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销

46、商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。1、远景掌控就象第五项修炼一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家

47、来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立

48、个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。2、品牌掌控现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区

49、别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率

50、。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。 3、服务掌控一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助

51、一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接

52、受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多， 两者之间的关系也要紧密的多。4、终端掌控消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当

53、地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。 掌控终端，根本的还是要有一个好的档案

54、，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。5、利益掌控以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转

55、换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： 增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。增加自己产品的销售量。降低经销商其它产品的销量。

56、降低经销商其它产品的单位利润。增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，

57、很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。四、结语如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。 让投入真正成为市场的催化剂 【编者按】投入是企业为了获取知名度、美誉度，使企业的营销工作得以顺利进行而作出的资金付出。直接地说，投入是为了企业的市场得到推动和发展。如何才能让

58、投入真正成为市场的催化剂呢？下面，笔者就从把握好投入的必要性和投入计划的制定、计划的准确实施、对方案实施的有效评估，以及开辟新的市场投入方式等方面进行探讨。 一、把握好投入的必要性1、投入在促进市场发展的同时，也日益成为商家窜货、倒货的资金保证、跟厂家讲条件的工具，甚至有一部分投入已造成厂家只顾眼前利益，给市场发展埋下重重定时炸弹，最后不得不从市场溃退。2、投入方式的原始与落后，造成了投入费用的极大浪费，同时给自己的营销工作制造了重重障碍，不能对市场的发展提供最大的推动力。3、投入的不系统性，有限的投入被分散成很多很小的部分，没有达到“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的目的。二、投入计划的制定笔者

59、把投入分成四个部分：1、返利。包括月返、季返、年返，明返与暗返。2、宣传费用。包括形象宣传、产品宣传。3、促销费用。包括对通路的促销，对消费者的促销。4、公关费用。包括对政府部门、社会公益、典型公关活动组织等活动的费用。其实公关费用是属于宣传促销费用之中的，笔者把它单独列出来，是认为公关费用在投入中有其独特的地位。根据投入部分的划分，计划的制定应注意以下几点：1、返利。现在企业界中惯有的返利政策是以销售量定比例(在白酒行业中此种方法尤为普遍)，促使经销商为了多得返利，就千方百计地多销售产品。这样，在一定程度上和一定区域内，厂家的销售量得到了提升。这种做法有其正确的一面。毕竟提高销售量是厂家销售

60、工作的重要目的，而且还有上级部门（股民）、公司脸面上的压力。然而，返利是具有双重性的，单纯地按销量定返利的政策，在带来企业销售数量相对值上升的同时，由于经销商为多得返利而千方百计窜货上量，使得价格体系日益崩盘，企业利润的绝对值就会大打折扣，造成一种五光十色的肥皂泡现象。对于返利政策的制定，有的厂家是这样制定的：A、经销商完全按公司的价格制度销售，返利3%；B、经销商超额完成规定销售量，返利1%；C、经销商没有跨区销售，返利0.5%；D、经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。此返利方法能在较高程度上防止经销商吃返利扰乱市场的可能，但笔者认为其中还缺少一些衡量经销商与市场的要素。经比较探索，