人力资源战略规划及核心人才队伍建设

1、优异企业特点重视人力资源管理企业有一个优异领导人或者领导班子战略定位准确而清楚组织框架扁平，能够建立以客户为导向运作程序企业有一个以业绩以能力说话文化趋势企业管理执行到位有执行力好企业特征:机体灵活能够创新长寿企业特点所以有些人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在意今天风光，而是不要让我后半辈子单身。 优异企业特点人力资源战略规划及核心人才队伍建设第1页业绩好含有持久关键竞争力人才济济有效结构与机制保障财务指标客户指标运行指标学习成长指标展望与战略成功企业量化评价标准人力资源战略规划及核心人才队伍建设第2页平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面详细改进办法与方案:财务方面改进客户服务方面改进运行效率方

2、面改进员工管理体系和学习与成长改进1、经过财务指标和改进方向明确实现企业持久财务利润。2、主要方式从关键优势产品销售额增加以及必要成本降低实现股东利益和社会价值1、经过客户指标和改进方向明确实现目标客户满意度提升。2、主要方式从目标客户满意度提升提出各单位改进办法并量化形成阶段任务考评要项。1、经过运行效率提升指标设计，实现组织运行效率系统提升。2、主要方式从组织职能调整角度以及必要组织结构、岗位设置伎俩实现整体运行效率不停提升。1、经过人力资源系统性建设，实现关键竞争能力提升。2、主要从人才激励与约束、人才有效开发，部门团体建设方面提出改进办法。支撑支撑支撑支撑企业关键竞争优势平衡计分卡是战

3、略落实工具，更是实现企业关键竞争优势详细办法人力资源战略规划及核心人才队伍建设第3页追求企业大而强，强是前提：机会企业做大行业特征企业做强能力企业由强变大极少由大变强人力资源战略规划及核心人才队伍建设第4页实现利润企业三要素：战略定位运行模式关键竞争能力影 响影 响影 响战略性人力资源管理系统人力资源战略规划及核心人才队伍建设第5页企业拥有关键竞争力才能保障连续成长：组织经过连续学习才取得该项能力可扩展性：该项能力不停创新组织应用能够因时而化组织关键能力起源：流程、知识、技术、内外关系该原因连续收益/成本笔必须大于1流程关系技术独特征起源于复杂社会和种种机遇巧合造成独特征=社会复杂性+原因含糊

4、性连续学习+经验*挑战价值=收益/成本人力资源战略规划及核心人才队伍建设第6页简单说明：衡量关键竞争力界定条件（这也是众多考评内容中选择权重较大原因）该要素是稀缺（不可替换）难以不可模仿（短期无法复制）可创造独特价值与创新型，连续产生收益人力资源战略规划及核心人才队伍建设第7页管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养： 管理者应该干事情管人管事1、与员工谈话，做思想工作。2、指导员工工作事情。3、了解员工真实想法，琢磨怎样调动他主动性提升。4、给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。5、对下属进行工作检验及评定。1、确定并下达目标与计划。2、跟踪反馈任务完成情况。3、协调外部资源，处

5、理突发事情。4、接触外部客户并亲自处理。5、分配工作任务，下达工作指令。6、当环境改变时及时下达新工作要求。1、管理者工作主要包含管人和管事两项，管人就是围绕人主动性和凝聚力以及能力提升各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施活动。2、初级管理者普通管事为主，管人为辅，级别越高，管人比重越大。3、作为合格基层管理者，你最少有30%时间是管人，70%是管事。4、中层管理者管人时间：管事时间=5：5；高层为3：2.5、假如你摆脱不了管事，或者做自己喜欢事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格管理者。人力资源战略规划及核心人才队伍建设第8页我国传统人事管理与人力资源管理区分： 传统人事管理

6、 当代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单事务性工作档案关系、认识关系、劳动保护等简单事务性工作缺乏对高层经理人员与直线人员人事管理支持人力资源主要性日益凸显，全员参加人力资源管理理念人力是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具人力资源战略规划及核心人才队伍建设第9页人力资源管理战略：定义：用于支持企业竞争战略人事管理活动。 Wright &Snell(1989)目标：在企业管理中提出方向，使企业业务发展目标能够经过制度、政策执行下去。四项转变：很强工作计划性（人力资源规划）人事管理。系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统

7、。 将人力资源管理活动与业务结果相连，对于人价值给予高度认可。人力资源战略规划及核心人才队伍建设第10页人力资源战略包括领域：招聘及人才使用：为吸引并保留最好人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关主要。一样主要是，为保护企业利益，在人才招聘及使用上应符正当律及道德要求。新员工辅导：一个新员工在企业最初几周对该员工及企业来说都非常主要。所以，应建立并实施良好心员工辅导计划，使其很快融入企业文化，增加员工保留率，降低员工流失。培训和发展：员工职业及个人发展对企业未来成功非常主要，能够对优异员工保留发挥主动影响。绩效管理：在关键能力领域准确地评定并奖励良好业绩，对企业未来发展及作为一个受尊重雇主而

8、言，至关主要。岗位管理：对于岗位级别、岗位名称和岗位工作内容和任职要求管理，这对于提升组织结构效率至关主要。薪酬：建立良好薪酬结构及流程能够帮助降低企业成本，增加员工满意度。福利：建立全方面、有竞争力福利能够帮助企业树立良好形象，吸引优异人才。员工手册：员工手册有利于向全部员工提供一致法律及人力资源管理信息。风险及保险管理：保护企业资产（人、智力及有形资产）是一项主要工作。人力资源信息系统（HRIS）：能够提升人力资源管理效率，确保人力资源活动准确管理。员工活动：帮助提升企业形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略规划及核心人才队伍建设第11页 留人 选人 识人 育人 用人 系统化人才管理模型5P，

9、专注5P能够连续带来经营绩效和管理利润： 识人：认识与了解人（下属）心理和行为规律，洞察人心理需求改变，它 是人才管理基础。 选人：依据企业宗旨、战略、文化特征选择企业适当人才。 用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展。 育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变过 程。 留人：经过各种伎俩留人，留心地留住关键人才。人力资源战略规划及核心人才队伍建设第12页真知灼见： 优异企业所以优异是因为他们能把普通人组织起来做出不普通事业。 （美）汤姆.彼得斯 小罗伯特.沃特曼 你能够接管我工厂，烧掉我厂房，但只要留下我那些人，我就能够重建IBM企业。 IBM企业创建人沃森 将

10、我全部工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大成就是发觉人才，发觉一大批人才，他们比绝大多数首席执行官都要优异。这些一流任务在GE如鱼得水。 （美）通用电气企业CEO杰克.韦尔奇所谓企业管理，终究就是人事管理，人事管理，就是企业管理代名词。 （美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑人力资源战略规划及核心人才队伍建设第13页成为合格管理干部，对能力素质要求也有所不一样：能力特征技 能要求专业能力人际能 力概括能 力职务晋升人力资源战略规划及核心人才队伍建设第14页人力

11、资源四类划分： 独特 人 才核 心人 才通 用人 才辅 助人 才普通性唯一性人力资源战略规划及核心人才队伍建设第15页成为合格关键人才技能：目标计划 能力资源整合（配置）能力任务分解与授权能力沟通协调能力监控能力人力资源战略规划及核心人才队伍建设第16页素质冰山模型（COMPETENCY）：工作中展示部分（显性素质）工作中可能感受到得部分（潜在素质）价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）知识、技能工作行为与结果行为：小王能很好工作，而且与人很好交流动机：小王试图表现出众个性：小王很外向而且是团体组员社会角色：小王是一个下属，他尽可能使自己符合角

12、色要求自我形象：小王认为自己应该对这个团体很有贡献性向：小王言语推理能力提升了他与他人沟通能力素质冰山模型潜能与行为关系人力资源战略规划及核心人才队伍建设第17页素质评价体系主要包含四个方面岗位对人员任职要求人员与岗位要求外在显现内在显现技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容经过培训后适应岗效果企业选择有效策略活动经过技能，知识培养实现在岗人员专业化能力是选聘基础，态度起源于对企业和职位满意采取性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用易改变可改变周期长难改变难改变人力资源战略规划及核心人才队伍建设第18页职业生涯五种方向： 职

13、业生涯方向： 1、技术型； 2、管理型； 3、创造型； 4、自由独立型； 5、安全型 五种类型不是截然独立人力资源战略规划及核心人才队伍建设第19页绩效管理流程： 目标确定：制订工作目标（季/年）制订实施计划双方达成一致结果利用：薪酬调整其它奖励工作改进绩效考评：绩效及表现评定（自评）绩效及表现评定（经理）绩效面谈确定考评结果（经理）职责推行：被考评人：完成工作目标考评人：激励/反馈/辅导人力资源战略规划及核心人才队伍建设第20页绩效管理四个主要组成部分：绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈1、指标设计符合企业战略与策略要求。2、目标设定有差异化要求。3、目标确定方式尽可能采取参加式。1、针对不一

14、样层次不一样岗位采取不一样考评方式。2、结果考评多于过程考评。3、考评重视过程沟通。4、选择定性定量考评方法。1、业绩达成及情况分析情况反馈。2、员工能力提升执行反馈。3、晋升与调整计划反馈。4、薪酬激励政策反馈。1、实施中及时跟进并做好过程检验监督。2、关键事件统计法则。3、量化工作标准与要求。人力资源战略规划及核心人才队伍建设第21页激励原理：激励需求动机行为需 求 满 足新需求人力资源战略规划及核心人才队伍建设第22页经过有效激励实现企业三种人绩效转化：收入回报正当利己无私贡献收入=回报损人利己分配合理时损人利己者无私贡献者正当利己者分配不合理时看齐转化进入逃离转化看齐损人利己者无私贡献

15、者正当利己者人力资源战略规划及核心人才队伍建设第23页赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一激励原因：保障原因激励原因成就感赏识工作成长行政管理制度工资工作条件同事关系人力资源战略规划及核心人才队伍建设第24页经过调研：优异人才被成功企业吸引主要原因：“七个原因”使这些企业与众不一样独特人才关键人才辅助人才通用人才唯一性低价值普通性高价值应聘文化与宗旨：企业文化组织价值观工作目标：可行有效挑战/兴趣权力/责任关系：同事关系上下级关系客户关系领导：值得信任工作/生活质量：工作环境工作与生活平衡机遇：个人成长职业生涯发展人力资源战略规划及核心人才队伍建设第25页调研结果：不一样层次人员被吸引要素不一

16、样：关键人才独特人才通用人才辅助人才唯一性高价性普通性低价性理想价值高层关键人才精神情感基本需要中层骨干人才基层人才普通水平 具竞争力水平 行业领先水平待遇吸引力感情吸引力+待遇吸引力学习机会团体工作/生活平衡奖金/价值认可基本工资健康保险绩效管理行业发展职业优越感绩效激励有效领导主动向上企业文化个人参加多元化价值观感情吸引力事业吸引力接待吸引力+人力资源战略规划及核心人才队伍建设第26页企业薪酬制度：1、企业角度：薪酬是生产成本主要组成部分，制造业薪酬可到达生产成本40%，服务业薪酬到达70%。另外薪酬是企业影响员工工作状态和行为主要路径；薪酬与缺勤率和离职率有亲密关系。所以，薪酬从财务和H

17、RM角度来看，均是企业一项主要决议。2、员工角度：薪酬含有双重意义：首先，它是对员工所付出时间和劳动力一个酬劳，反应一个互利交换关系，使员工能应付生活上需要。其次，薪酬含有象征性意义，代表员工在企业受重视程度，（员工通常从薪酬多少判断其在企业主要性和价值）即薪酬影响员工自我感觉。所以，公平标准是薪酬制度中最主要概念。薪酬形式和范围： 薪酬间接直接员工保障计划有薪假期员工服务和优惠基本工资绩效增薪奖金生活指数津贴人力资源战略规划及核心人才队伍建设第27页酬劳、奖励系统：酬劳、奖励酬劳奖励短期长久表彰升、降职长久固定浮动落实到部门落实到个人行政专业薪金级别设置年底奖金调整不一样地域薪金级别住房企业

18、股票养老金人力资源战略规划及核心人才队伍建设第28页薪金水平线确实定： 企业在劳动力市场上不论采取何种薪金水平方案，都必须依据市场调查数据和分析。因为在不一样产业和不一样职位中，劳动市场范围也不相同。所以在进行调查之前，企业首先要定义劳动市场范围。普通来讲，企业不可能得到全部工作类型市场资料，所以企业必须注意是：企业竞争者是否包含在调查样本中？标准工作内容是否与企业同类工作相同？薪金水平线确实定：甲 乙 丙 丁 标准工作薪金薪金水平线劳动市场个别工作薪金分布情况人力资源战略规划及核心人才队伍建设第29页以人为本和以工作为本薪金制： 以人为本 以工作为本 薪金结构 依据员工技术与知识 依据员工从

19、事工作 企业角度 员工与薪金相关联 工作与薪金相关联 员工角度 掌握技术与知识提升薪金 依靠晋升提升薪金 薪金确定 以工作相关知识为主 以工作内容为主 优点 团体精神和灵活性 控制简单 缺点 成本控制难 不灵活薪酬结构对员工影响：薪金结构是否公平与薪金相关申述工作晋升员工流动率员工工作表现员工培训与薪金相关罢工人力资源战略规划及核心人才队伍建设第30页经过任职资格体系建立，明确企业关键人员发展跑道和各层各类人员任职标准建立标准：建立标准定级评价渠道引导晋升体系建立关键点领导者高级教授管理者教授监督者业务骨干有经验者初学者目标：建立各种职业跑道，形成管理者队伍，技术序列队伍有丰富经验专业技术工人

20、队伍资深级技术教授一级技术教授二级技术教授三级技术教授四级技术教授高级技术教授必备知识等级执行企业文化；目标管理知识；团体管理和建设知识；绩效管理知识；沟通与激励知识；财务成本管理知识；组织理论及流程再造基本知识；掌握统计基本知识。管理经营计划与目标管理知识；财务预算管理知识；团体建设与管理知识；绩效管理，KPI指标分解执行管理知识；信息管理知识；组织文化建设知识；流程重组及改进知识；人力资源管理与开发知识；国家相关法律法规。组织文化建设知识；战略管理知识；价值链管理知识；财务管理及资本运作知识；公共管理管理知识；人力资源管理与开发知识；企业创业管理知识；企业经营决议及风险管理知识；资本运作及

21、吞并重组知识；国家有关法律法规。人力资源战略规划及核心人才队伍建设第31页经过标准建立，为人员培训和能力分析奠定科学量化依据：建立标准定级评价渠道引导培训体系建立关键点知识与经验技能行为素质知识结构：学习背景广度与深度知识与经验互补个性：价值观内驱力技能结构：人际关系技能处理问题能力协作能力信息管理能力学习能力其它特殊技能行为模块行为要项：行为标准：完成工作活动行为总和人力资源战略规划及核心人才队伍建设第32页人力资源规划中多元化晋升策略：以绩效为导向，意愿相配合：有效晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最有效依据，才能够杜绝“因人设事”问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项主要

22、原因，不然会出现不顾企业发展目标，在无职缺情况下，创造无须要虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长困境；而假如员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升意义。循序伦理，倒外管理：在健全职位体系及明确晋升规则前提下，员工晋升应该照“公开”、“一致”及“秩序”规范，才能够防止员工埋怨，所以应坚持循序晋升伦理。然而过分僵化晋升体制，会形成大材小用情况，造成优异人才难以晋升到位。所以在“客观绩效”证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理标准，给予表现优异员工有越级或提前晋升机会。比如，IBM企业在员工秩序晋升要求之外，还设有IDP（Individual D

23、evelopment Program）这种例外渠道提拔优异人员。内升为主，外聘为辅：在晋升问题上，忽略企业原有人力资源，一味追求外聘式“空降部门”，不但会严重挫伤现有员工主动性和企业稳定性，而且也会给“空降部队”带来人际之间纠纷和困扰，“空降部门”对组织认同和承诺往往也是问题。所以为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部招聘人员必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。出外部引进开创性人才，可激发企业活力。除上述情况外，企业标准上应以内升制为最主要方式。 多元渠道，各种条件：金字塔式组织结构因为层次与控制幅度限制，造成上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职务”为主要目标，在这种情况下，企业假如忽略其它渠道，必定造成晋升渠道堵塞，运