位居中层总经理的必备技能

1、31/32位居中层的总经理传统上，公司总经理的工作被等同首席执行官的工作。人们一般也认为总经理与老总确实是同义词。然而，越来越多的公司在首席执行官的下面设置了总经理的职位；结果，位居中层的总经理的人数越来越多。 中层总经理现象(即处于公司等级结构中层的负责某一个体业务部门工作的总经理)是公司朝着分部型组织结构类型进展的直接产物。例如，职能型组织只要求配备一名总经理；而分部型组织则含有多个不同的业务单位，每个业务单位都要求配备一名总经理。组织分部化的过程一般能够向下延伸到组织的若干个级不(如小组、分部和部门)，这就进一步增加了在较低级不上配备总经理的需要。美国职能型组织向分部型组织的转化要紧是在

2、最近二十年里发生的，现在欧洲的一些组织中也开始了这种转型。随着产品品种多样化程度以及多数大型公司国际化运营程度的提高，这种遍及全球的现象也必定会发生。尽管分部型组织现在差不多成了一种常见现象，然而关于如何定义中层总经理这一概念尚缺乏足够的关注。因此，一种方法是引用高层总经理的概念，然而这种认识并不真正合适：这两种职务是截然不同的。而且，位居组织中层的总经理的工作是更为困难的。本文将着重阐述：(1)如何定义中层总经理的特点和责任；以及(2)这些特点和责任关于组织和被任命为总经理(以下简称为“中层经理”)的个人的意义。 治理各种关系与大多数治理者一样，中层经理在专门大程度上也是通过治理各种关系而实

3、现自己的目标的。专门少有治理者能够独立完成的工作，他们通常必须依靠他人的支持、合作或批准才能完成工作。正如教科书中所讲的：他们“是通过不人来完成工作的。” 然而，在组织的那个级不上治理各种关系要涉及到三个方面的内容，即它要求中层经理人扮演下属、平级同事和主管这三种不同的角色：向上，他们是老总的下属需要同意指令；向下，他们是所管辖团队的主管人员需要发出指令；在横向上，他们通常与组织中的平级同事是平等的关系例如，他们也许需要从销售人员中得到合作，或者需要从公司人力资源服务部门获得支持。 因此，中层经理在履行总经理职责的过程中戴着三顶帽子。与此不同的是，高层总经理要紧依旧作为主管人员这确实是它与中层

4、经理之间的显著差不。 治理好这三种关系是特不困难的；这就象要求棒球运动员同时在击球、防守和投球三方面都特不出色。中层经理不但必须治理好这三种关系，还必须能够在这些角色中不断转换。 由于这些互相冲突而又不断变化的要求，中层经理通常专门难保持一种一致的行为模式。而且，在满足其中一种关系的要求的过程中，他们也许就无法有效地治理另一种关系。例如，假如某中层经理逐字逐句地严格听从和执行来自总部的指令，那么在其下属职员看来，这就会损害该中层经理的权威，或者会让人感到他不可理解或反应迟钝。某跨国分公司确实是专门好的一个例子： 总部限制某分公司经理从公司外部进行采购的自由，那个命令威胁到了他作为分公司总经理的

5、权威。他处于如此一种两难境地：(a)要么是不理会或抗拒总部命令，如此就能使他在下属职员中建立威信；(b)要么确实是服从总部命令，如此就会削弱他作为主管人员的形象。做一个好下属就会削弱他作为主管人员的形象；而扮演强有力的主管又会变成一个不忠诚的下属。后来，该总经理与销售部门进行了漫长的协商，最后达成了一项双方均感到中意的解决方案，然而，这位总经理在其下属职员的心目中又显得不够果断和坚决。 要想成功地治理好这些不同的关系及其经常相互冲突和变化的要求，中层经理应该认清工作的全部范围。例如，中层经理应该： 1. 明确关系网络。该经理应该与谁存在关系？要紧关系是什么？ 2. 在每一个体情况下明确以下三组

6、要求：对优秀的下属的要求是什么？对有效率的同事的要求是什么？对担任领导工作的主管的要求是什么？这种分析应该能够促使中层经理不仅关注他自己的目标而且还要关注在所有三个级不上“相应群体”的目标。 3. 认清在满足互相冲突的要求中协调行为的难度同时情愿同时扮演三个角色。假如能够平衡好所有这三个角色，那么就能取得成功。在这种复杂情况下，有时要求做出取舍，这能够关心中层经理明确下一步行动。 4. 将其对工作任务的理解传达给企业中的其他人。(反过来，其他人也应该记住：他们每个人差不多上这种多重关系的一部分；他们在期望或响应时应该考虑到这一点。) 体育教练 从某些方面来看，中层经理是在本单位中负责委派任务、

7、提供指导和打算工作的领导者；然而从其它方面来看，他们承担着具体的经营责任，必须“卷起袖子”亲自参与工作以取得成果并实现目标。因此，他们既是授权人也是执行人，既是战略家又是实干家，或者借用另一种体育运动的比喻，他们既是教练员又是运动员。与此相反，他们的上级主管通常就只是教练员，而他们的下属职员通常就只是运动员。 接着借用这种比喻，体育运动的常识表明，只担任教练员或运动员比较容易取得出色的绩效，而体育教练员的工作显然是最为困难的成功的运动员的技能与成功的教练员的技能是截然不同的，而体育教练员则必须同时具备这两方面的技能。同样，中层经理的双重角色也需要结合不同的技能和行动。一方面，他们需要具有更宽广

8、的视角、不偏不倚的态度以及长远的目标。另一方面，他们需要具有精深的知识和经验、直接和深入参与具体工作的能力以及强烈的紧迫感。2由于需要同时扮演运动员和教练员的角色，中层经理就必须不断地在这两个角色中进行平衡，有时还需要做出取舍。他是不是太多地扮演了运动员的角色，事必躬亲呢？或者，他是不是经常袖手旁观，把任务都委派给下属承担，过度扮演了教练员的角色呢？误解个人的作用是专门容易的，特不是对后者而言。例如： 某大型分部型公司最高治理层任命一位专门有前途的中层经理担任某一刚被兼并的公司的领导。满怀着对新工作岗位的热情，该经理认为她自己要紧应该是授权人和公司建设者，而她的任务则应该是监督新公司确定和执行

9、母公司的各项工作程序，并指导新公司汲取和采纳母公司的职员服务制度。她并未考虑过是不是应该直接参与到具体的经营工作之中，或者将注意力集中在提高销售额这一重点之上，而在她的顶头上司即前任公司所有者兼总经理看来，这两方面的任务都应该是中层治理的要紧职责。 要向自己提出如此的问题：“我应该在多大程度上参与到实际经营工作之中，又应该在多大程度上将工作委派给不人？”这种平衡问题是最为微妙的。因此，对两个角色的权衡还会受到中层经理的上级主管和下属职员的要求、期望和能力的阻碍，他们的选择并不完全是自由的。 精通两种语言的经理在同时扮演双重角色的过程中，中层经理通常会接到上级主管以目标形式传达的简要指示，他们又

10、必须将其翻译为具体的行动。 例如，假如某公司首席执行官制定了将每股收益提高一定百分比的目标(同时将该目标传达给了财务分析人员，从而使得该目标成为一项更强有力的承诺)，那么他应该如何样做才能实现这一目标呢？他把该目标传达给集团副总裁，集团副总裁同意后传达给分公司的总经理，而分公司的总经理又传达给中层经理。而中层经理同意目标后却找不到任何人能够传达那个目标了。借用哈里杜鲁门(Harry Truman)的一句闻名格言，这确实是最后责任所在。 责任传递到了中层经理那儿就停止了，而中层经理则必须承担如此的双向翻译任务：也确实是将其上级主管的战略性语言翻译成可供其下属实际操作的运营语言，如此才能获得成果。

11、他或她必须将抽象而简要的指示，如提高每股收益或满足预算要求等等，转变为实现绩效所要求的具体行动。 通常中层经理所同意的这些抽象目标一般都贴着“专门难实现但能够实现”的标签。尽管这些标签也许具有鼓舞作用，然而它们往往是针对以下建议或情况的委婉讲法：最高治理层明白自己希望看到如何样的结果，但不明白如何才能实现这些目标，因此就使中层经理承担了这种双重职责：先想出如何执行该任务的方法然后再设法完成。 战略考虑因素 采纳和执行上述以结果为导向的工作程序有几种缘故。一种解释是，中层经理与实际行动的关系最为紧密，他们掌握的资料最多同时能够最好地针对目标制定出行动决策。第二种解释是，将决策权下放从而使下属职员

12、努力工作是上级主管的特权。然而，最高治理层所采纳的方法的意义要比这些解释重要。首先，中层总经理所承担的实际责任的范围通常比岗位讲明和组织结构图中所规定的范围要大。因此，他们通常不得不表现得比他们所意识到的更像战略家。因此，他们的工作范围差不多超出了其工作的正式界定，并承担了范围更加广泛的职责，进而才能明确地应对和处理其真正责任的全部范围，这是十分重要的。与此相反，假如他们对自身职责范围的理解和认识比较狭隘，那么就会导致他们忽视某些关键任务；他们不可能承担那些自己没有认识到的责任。 然而，责任也会带来风险，特不是在目标比较抽象而且章程不专门明确的情况下。同时，中层经理工作环境中的组织内部或外部的

13、限制条件也会带来风险。然而，风险也会带来机遇。做一个战略家而不仅仅是一个命令的执行者是专门让人兴奋的，即使任务的重要性不是专门大。 将抽象目标转换成具体行动战略要求中层经理具备制定打算的能力。在制定这种战略时，中层经理必须考虑到经济、政治、市场、技术或者竞争态势等多方面的外部因素。此外，在履行其双重职责的过程中，他们必须使下属职员(他们对工作的承诺是至关重要的)的目标与上级主管(上级主管的批准则是他们所必须的)所要求的目标保持一致。 这一战略性任务在本质上既需要聪慧才智也需要治理能力，而且打算的制定和传达是同等重要的。通常，通过在日常工作活动中“传授”全面治理的观点能最为有效地实现这种传达效果

14、，而仅仅宣布打算则是不够的。 总之，要想将目标转换为行动，中层总经理就必须： 切实而广泛地定义他们的工作任务。在同时考虑组织外部和内部因素的前提下，通过战略决策和打算承担起将抽象目标转变为具体行动的全部责任。有效地将他们的决策和打算传达给上级主管和下属职员。 从行动到衡量 中层经理不但必须能够将抽象指导方针转变为具体行动，而且还必须能够将具体行动转换为抽象的衡量指标和衡量方法。他们的上级主管差不多上依照结果来衡量成功的，而对任务究竟是如何完成的这一过程兴趣不大。因此，中层经理的绩效通常差不多上通过将其行动的抽象结果与他们所同意的抽象指导方针相比较而进行评估的。 组织运行中的这一事实有时也会导致

15、误解。例如，在某公司中，某中层经理援引了一些行为来解释什么缘故她未能实现自己的目标。然而，最高治理层却认为她的解释是托辞和借口。具体行动并不是其衡量体系的一部分。 从完全平等的角度看，假如抽象的衡量方法与抽象的指导方针所产生的两个信号相抵触的话，会出现严峻的问题。在这种情况下，转换过程经常会倒转方向。中层经理往往会从抽象的衡量方法(所要求的结果)开始着手，将其转换为他或她的行动打算，而不是从抽象的指导方针（目标）开始来制定具体的行动。下面举出两个实例： 在某公司中，最高治理层强调各分公司必须具备足够的生产能力。然而，在对绩效进行衡量的过程中，剩余生产力又被认为是不合理的。因此，各分公司经理人员

16、在增加生产能力时都特不慎重，往往会以牺牲销售量为代价来实现更高的工厂利用率(衡量体系中没有销售的考核指标)。 在另一家公司中，最高治理层强调新产品和市场的开发的必要性；而对中层经理的绩效进行衡量时却又看重的是短期盈利能力。而因为研发与市场开发费用会减少短期利润，因此中层经理不得不更加关注后者，而明显地不愿实现前者。 将行动转化为衡量指标要求的技能与将目标转化为行动相同。一种语言是涉及到多尺度的经营语言，而另一种语言则是通常只考虑一种尺度的抽象语言。作为总经理，要求具备的能力确实是将这两种不同的语言联系起来。假如衡量尺度与目标发生了冲突，那么中层经理就应该能够在二者之间的钢丝上平衡前进，有时还必

17、须做出取舍。 此外，他们还必须善于处理另一个问题：公司考核方法所采纳的语言有时不足以衡量和指导下属职员的活动。最高治理层通常依照利润和亏损来衡量中层经理的绩效，而中层经理则不得不采纳不同的定量衡量尺度(如成本、产量与销售量、次品和废品率等)以及定性推断(如工厂布局的恰当性、研发工作的成效、市场营销活动的全面性等)来衡量下属职员的绩效。这些衡量尺度不但在性质不同、数量繁多，而且还要求更广博的专业知识以及对具体细节更为深刻的了解。责任与权力中层经理一般都认为自己是为本部门承担完全责任的人，而且自己的工作评估是以总体经营的结果为依照的。因此，中层经理不可能像在职能型公司中那样推卸责任和罪名在职能型公

18、司中，市场营销部门能够指责生产部门未能如期交货，而生产部门也能够指责市场营销部门未能获得足够多的订单。 与首席执行官一样，中层经理也必须考虑到其他人的绩效。然而与首席执行官的不同之处在于，他们在追求和实现自己的目标时权力有限。他们通常都需要平级同事的合作，例如一个集中化的研发部门；而且他们会从上级那儿得到他们要求的或没有要求的指示。如此，责任与权力就可不能重叠。责任就要比权力更加重要。尽管教科书中经常绝对地讲这种不平衡是错误的，以及责任应该得到必要的权力支持，然而这种责任与权力的矛盾是企业走向分部型经营时不可幸免的严峻现实。要想在那个不够完美的世界中有效地工作，中层经理必须满足两个要求：尽管权

19、力有限，他们仍然必须情愿同意和承担全部责任并采取相应行动。同时，他们应该认识到他们不可能独立完成所有工作，因此他们必须与其他人进行合作和协调。治理各种关系的能力在那个地点是至关重要的。 尽管当平级同事不能提供合作时他们能够向上级提出申诉，然而他们应该把这当作最后的选择，或者只能在问题变得更加严峻时才采纳这一手段预防性解决方法(哪怕不得不做出妥协)也许更合适。假如闹到申诉的地步，那么他们就不得不冒险听任比自己地位更高的人来决定自己的命运。这些人能够获得更高职位的事实也许就表明了，他们专门善于幸免被他人决定命运的风险，而且也不太可能听取不人的意见，除非中层经理能够明智、慎重而不是经常地提出申诉。不

20、可幸免的权力斗争因素 责任与权力之间的矛盾，再加上上述所有因素包括多种不同的关系、体育教练员角色、将目标翻译为行动再翻译为结果等必定会导致经理人员在权力环境中共存的结构。这种权力环境中有多种不同的利益和利益集团、相互冲突的目标和抱负以及势力强弱不同的地位等。 此外，这种共存并不一定确实是和平共处。事业目标、威信及权势地位等都有其利害关系，而位居中层的总经理就成为最容易遭到攻击的目标心怀不满的士兵可不能直接指责将军；他们会指责将军的幕僚。中层经理的地位还会因要求直接和频繁做出答复的衡量体系而更容易遭受攻击。为了实现他们的目标，他们就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破坏行为的阻碍。从权力斗

21、争的角度看，他们必须不断地参加竞选。因此，他们必须具备政治敏感性以及正确对待压力和矛盾的博大胸襟。他们必须认清权力结构的组成以及政治形势。不幸的是，在这种瞬息万变的氛围中，经理通常都没有扪心自问如此一个明显而关键的问题：“谁是我的朋友，谁是我的敌人？” 重大转折中层经理的工作通常是个人首次担任全面治理工作的尝试。一般地，他或她由于在职能专业工作中的出色绩效而被选拔到中层经理岗位；然而，以往的经验并不一定就适用于这一新的岗位。那个新的岗位代表了一次重大转折。通用电气公司董事长兼首席执行官弗雷德博尔奇(Fred Borch)认为，从职能治理到全面治理的转折是对经理毕生职业生涯最严峻的挑战。 的确，

22、某经理在职能工作如市场营销、制造、设计、研究与开发、操纵乃至财务等等中取得成功所必备的技能和活动通常差不多上专业化的技能，以及对某些狭窄领域的深入了解。这种专业人士在越来越狭窄的领域中获得越来越深入的知识。 在医疗和法律行业中，专业化程度一般确实是通往优秀绩效和更高名望的途径。治理者在其职业生涯的初期时期中走的也是这条道路，在某个专门专业领域中取得了出色的成绩并建立了良好的职业记录。然而与大夫和律师的不同之处在于，其职业进展过程发生了重大的转折。 在作为专业人士而赢得了相应荣誉之后，治理者需要成为一名出色的多面手，这是一个截然不同的全新的挑战。这时，治理者就不能仍然在越来越狭窄的领域中了解得越

23、来越精深，而是要对越来越广泛的领域中都了解一点。 这种转折反过来也会带来巨大的风险。以往，在专业职能阶梯上每向上攀登一步，治理者面对的只是早已熟悉的挑战，他们只需要具备早已得到证明的技能。而现在，挑战是全新的，要求具备的技能也是未被证明的。并非所有治理者都能完成这一转折；也并非所有的治理者都具备所要求的全面治理能力；即使他们往常曾经取得过成功，也并非所有治理者都能成功地面对和克服这一全新的挑战。 克服怨恨情绪 如上所述，在那个充满风险的重大转折过程中，中层经理并不是总能遇到友好的工作环境；相反，他们也许会发觉自己的升职遭到了他人的怨恨。那些没有得到擢升的人们也许会认为从年龄或资质上看他们自己更

24、具备升职资格；他们也许还会认为新任中层经理的能力和背景不足以承担这项工作。其他人对被擢升者产生怨恨情绪的缘故也许只是因为他们的“高学历”。 即使如此，新任中层经理仍然需要那些对其升职感到怨恨和不满的人们的支持。他们的合作是至关重要的，而在得到这种支持往常，新任中层经理会不断遇到阻碍。为了克服这种可能产生的怨恨情绪以及因此而造成的障碍，治理技能和经验就显得格外重要。然而不幸的是，这些技能通常恰恰是新任中层经理的弱点；他或她更擅长的是技术能力和经验，而这些经验和能力显然与他们所承担的工作不太相关。 适应新的领域 因为升职并不总是在同一部门中发生的，因此中层经理经常是被从组织的另一个部门擢升上来的。

25、作为一个新来的人，他或她也许并不熟悉该部门的历史、机会和存在的问题。要想获得该部门的真实情况或信息，以便对具体情况准确地进行诊断并不容易，缘故如下： 上级主管是依照某部门的抽象结果进行绩效评估的，而中层经理则必须依照具体行动来评估该部门的绩效。与前者相比，后者更加难以确定。 中层经理不仅必须适应和熟悉该部门“正式”的组织结构，而且还必须适应和熟悉其“非正式”的组织结构。尽管正式的结构都在手册和组织结构图中讲明了，但非正式的结构则必须通过观看日常活动和各种人际关系来发觉。 政治因素也许会给事实添油加醋。人们也许会有意隐瞒某些信息，而过于强调其他方面。 总之，新任经理挖掘真相的过程是困难而危险的，

26、他或她必须对各种信息进行详尽的审察，因为这些信息往往差不多上互相矛盾、难以评价和不明显的。 此外，他或她将要应对新的人群，因此他必须建立新的关系。关于那些不然而初次承担总经理工作，而且还可能由因此新来者而遭到怨恨的经理而言，这尤其是一个艰巨的挑战。因为关系是不能依靠上级命令来建立的，因此中层经理必须自力更生，必须通过日常工作的质量来赢得同事们的信任和尊敬，而不是只凭借着一身官服。 假如没有了解差不多的情况和建立良好的关系，那么中层经理就专门难迅速地启动工作。而且，他们还经常会面对要求快速和果断地做出决策的情况。这时，他们就陷入了两难境地：(a)要么依照不够充分的事实和尚未建立起来的关系专门快地

27、做出承诺；(b)要么优柔寡断，接着了解情况和建立关系。 第一种行为通常会受到欢迎，因为它能够树立经理的权威和形象。他或她也许还需要面对迫使他采取这种行为的压力。然而，如此做带来的风险也是巨大的。在如此做之前最好先停下来想一想，在了解事实和建立关系之前就采取行动会产生哪些长远阻碍。例如，铸成大错的可能性有多大？尽管人们经常讲：采取错误的行动比全然就不采取任何行动好得多，然而建立一个良好的开端，而不是一个迅速的开端，这对中层经理特不重要。否则，开局不利常常会导致满盘皆输。 摸索领导方法 在中层经理的事业转折过程中，他们经常是变革的执行人。也许是从最高治理层委派他们对新的工作单位实施变革，也许他们在

28、自己雄心壮志的推动下决心探究新的治理方法。这就意味着不断的尝试，意味着在摸索和错误中学习的过程。然而，尝试往往容易使中层经理受到攻击。例如，中层经理所在的单位被选作整个组织的改革试验区，由于试行的制度比长久以来建立的政策更容易失败，因此，上述抵触力量也许会更加肆无忌惮地提出反对乃至进行破坏。而因为变革的执行人是一位经验不足的新来者，因此要把罪名和责难推卸到“新来者”的身上就特不容易了。 摸索领导方法的过程专门少能够同意一个人朝着一个方向全速前进。它需要速度缓慢的逐步尝试，有时还会出现退步，而这些也许会被下属视为优柔寡断和失败。由于他们也许会把摸索领导方法的过程视为缺乏领导能力，他们会拒绝接着支

29、持领导者的工作，指责其缺乏经验或无知。 在如此的障碍面前也许专门难取得成功。而现在高级经理可能也可不能伸出援助之手。他们可能会采取观望的态度，而不是提供支持。这是他们的特权。站在他们优越的立场上看，他们什么缘故要拿自己的声誉乃至事业做赌注放在一个不确定的试验结果上呢？ 因此，希望上级的关心是不现实的。更重要的是，不管变革是由高层经理发起的，依旧中层经理自发的，要想推断那个试验性变革的可靠性和效果，一定要有一位客观或中立的上级主管。同时，当矛盾发生而中层经理处理权力有限时，这位主管人员还能够扮演双方都能同意的仲裁者的角色。 假如能够有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏见态度的支持者，关于中层

30、经理的长远进展而言更有好处。假如是前者，双方能够通过坦诚而开放的协商来获得合作和支持；公正的评判者的作用确实是促使相关各方都保持通情达理的态度。 而假如是后者，来自其他人的阻力通常会“隐藏在暗处”，这显然使获得合作和支持变得更加困难。某大型公司的实例就专门好地讲明了这一点： 某分公司在其产品个性化的创新中特不依靠于公司的集中研发部门。由于该分公司以市场为导向，而研发部门以技术为导向，双方之间发生了冲突，因为分公司经理把情况汇报给了上级主管。新任集团副总裁也是一个以市场导向的人，因此他做出了特不有利于该分公司的决定。如此一来，研发部门就以 “技术困难”或“与其他分公司的需求有冲突”为托辞减少了为

31、该分公司提供的服务。 机遇与挑战这篇文章把中层治理岗位描绘成了艰巨的挑战，而它也的确是一个挑战。然而，什么缘故还有人情愿同意如此一种界限不清、结果不定、风险专门大的职务呢？是的，正如我在前面所指出的，有风险也就会有机遇；而且正因为结果不明，这项工作所涉及到的范围才更加广泛，而且比正式的岗位讲明中所提到的要宽敞得多。 那么，什么缘故不去掉所有的消极因素，而全部用积极因素来描绘那个工作岗位呢？回答是：这些缺点差不多上分部型组织结构中所固有的它们是不能被消除的，除非你取消整个结构本身。然而，关于那些在专门多国家经营多种不同产品的大型公司而言，分部型结构是公司正常运行所必须的。这种结构使专门多治理者在

32、步入职业生涯的初期就开始承担起全面治理的责任，他们有的可能还只在30岁左右，只有不到10年的商业治理经验。与此相反，在职能型组织中，人们往往需要积存25到30年的商业治理经验之后，才有可能在55岁左右担当起总经理职务。因此，那个地点的选择确实是：要么是拥有更多的机会，在年轻的时候就尽早承担起总经理职务，尽管做得并不完美；要么是只拥有特不有限的机会，在年近花甲的时候才“完美”地担任总经理职务。把这种观点放在邱吉尔的一句名言之中确实是：从那个方面来讲，在一个人的事业进展初期，中层治理工作是最差的职务安排但它也有其它方面的好处。况且，这种安排关于不论是公司依旧治理者本身而言都具有专门多优点和机会，具

33、体如下： 不必等待25年，而是在年轻的时候就有机会开拓自己的事业，他将更有可能实现个人事业的进展，而且还可使其职业生涯变得更令人兴奋。 与年近花甲才进行这一转折相比，一个人在职业生涯之初就从专业人员变为多面手的危险性要低，万一失败所造成的痛苦也要小。假如某治理者在大约25中差不多上专业人员，那么他或她就会更倾向于墨守成规地沿袭自己的方式，而专门难有大的转变。而另一方面，年纪较轻的治理者应该还具有相当大的可塑性，也能够更加容易地适应不同的工作要求。一个人在职业生涯初期比晚些时候更容易承受和克服失败。(把长达25年的工作记录放在钢丝绳上是专门危险的，这可能专门容易毁掉一个人毕生的事业。) 从公司的

34、角度看，让人尽早完成从专业人员向多面手的转变，其风险也更小。假如任命某位25年来差不多上某方面的专家的人担当总裁的职务，那么公司的全部经营和命运也就掌握在了一位没有丝毫全面治理经验的人手中。至于一位成功的曾经负责设计、市场营销、制造或财务的副总裁能否变成一流的总经理，我们没有丝毫把握。然而，在分部型组织中，中层经理一般都治理着若干个利润中心的其中一个。如此，只将整个企业的一小部分托付给某位经验不足的总经理来治理，就能极大地降低风险。 组织提供较多的总经理职位能够关心组织吸引和保留出色的治理者，也能够幸免组织内部的经理因争夺一个总经理职位而遭淘汰。随着新的机会不断产生，那个庞大的总经理人才库能够

35、源源不断地为其它部门输送人才或直接得到擢升。由于公司最为缺乏的资源通常确实是胜任的治理人才，只要能克服那个障碍往往就能使公司获得真正的竞争优势。 中层经理现象关于治理开发和培训差不多上有好处的。治理者能够从小规模的利润中心开始起步，在此建立良好的职业记录，然后再调动到更大的部门，以这种方式不断向前进展。在职务不断升迁的过程中，总经理工作的广度、深度和挑战也都会加强。他的自信心和适应能力也将得到提高，这既推动了个人职业进展也加强了公司的竞争能力。 中层经理与工作行动有紧密的关系。领导和协调差不多上在现场进行的，而不是来自遥远的总部。决策能够由更了解情况的人员以更快速度做出，他们更能够严密地监督行

36、动所产生的阻碍并确保行动的正确实施。 中层经理职务的特点具有一些十分重要的含义；这些含义不但会阻碍到中层经理本人，而且还会阻碍到他的上级主管。 一种常见缺陷在于，上级总是倾向于依照他们自己的工作情况来推断中层经理的绩效。他们认为中层经理具有与他们相同的机会、特权和权力，因此也就应该承担同样的责任。中层经理自己往往也会如此想。然而，我希望阐明的是，中层经理的工作与高层总经理的工作是截然不同的。这份工作本身就差不多够艰巨的了，我们不应该再错误地理解这份工作的范围和特点来增加它的难度。最高治理层往往不能认识到，不完美恰恰是中层治理工作中不可幸免的现实。此外，正式的岗位描述也反映了责权交叉重叠之类的神

37、圣教条，但这种自欺欺人的态度往往在相关各方中造成了不切实际的期望。而这种不切实际的期望必定会导致幻想破灭和失败情绪。我们必须面对现实即使现实与理论上的要求不符。假如我们发觉现实是不完美的现实的确是不完美的那么我们也必须认识和同意这种不完美的现实，而不能熟视无睹。对多方支持的需要 鉴于工作的特点和性质，中层经理假如得不到下属职员的支持和赞同是不能实行有效治理的。由于中层经理正式被其上级擢升或降职时，其评委通常包括下属和平级同事。这些评委通过提供或者拒绝提供支持，他们就能对中层经理的职业生涯产生重大阻碍。中层经理往往会忽视或低估这种对多方支持的需要。他们也许是怀着对自身能力的绝对自信而接手中层经理

38、职务的，同时认为新的任命证明了他们的重要性和出众的才华。当需要进行变革时，他们也许会把自己视为肩负着扭转天地的使命的新领导者。与此同时，他们也许会将下属职员视作过去未能迎接和克服挑战的因循守旧之辈。因此，他们也许就会怀疑下属职员的能力并低估他们的重要性。中层经理假如在接手新职务时高估自己而低估其下属的重要性，必定会因无法获得多方支持而自食其果。他们只是制造了实现自己的预言的条件而他们自己却成为最终的牺牲品。宽容与妥协 对中层经理的另一个重要含义是，他们必须在宽容与妥协的迷宫中寻求自己的出路。他们不可能总是能迅速做出决策，采取直截了当的行动，或遵循完全合理和符合逻辑的解决方案。他们必须在可能的限

39、度内依照自己的推断见机行事。通常，要适应如此复杂的挑战是专门困难的。尽管他们也许能够树立起自己作为技术专家的形象他们往常的成功的基础差不多上以绝对合理的方案解决技术问题然而追求理想化的方法也许并不是新的工作岗位上最成功的方法。关于中层经理而言，几乎不存在任何完美的解决方法。因此，有许多可靠的解决方法，但它们都要求不断的宽容和妥协。工作对策 鉴于位居组织中层的全面治理工作的难度和挑战，我们应该尽可能明确地界定工作责任和权力范围。中层经理必须尽量明确以下方面： 他们在组织结构中需要建立多种关系的范围及具体人员。“体育教练员”的角色。将目标翻译为行动再将行动翻译为衡量方法的“双语”任务。在权力有限的

40、情况下承担全面责任。尽管权力有限、地位不稳，他们仍必须借此求得生存的“政治”环境。 正如公司是依照使资源与环境相匹配来制定公司战略一样，中层经理也能够如此来制定其工作战略他们能够认清其公司整体环境，然后将这一整体环境与自身优势、弱点及个人价值进行搭配。从战略角度来看待全面治理的工作，关心中层经理们直面瞬息万变的日常挑战，克服重重挫折和障碍，并建立一致的行为模式。显然，工作战略不应该仅仅是哗众取宠的表面文章，而应该是具体的行动打算，是中层经理坚持贯彻并指导其日常工作和行动的打算。和司法记录一样，治理记录是由一系列决策的阻碍累积而成的，而这些决策中有许多制造了先例。假如这些决策不但能与每个不同问题

41、的具体要求产生联系，而且还能与公司整体文化和总体打算建立关系，那么它们内在的一致性和累积效应就能营造出紧密而强有力的组织结构。这正是高效而成功的治理者所追求的目标。回忆性评论本文出版之后，专门多公司都邀请我为他们做演讲。在此后的若干年里，我接着在哈佛商学院教授高级经理培训课程。后来，我又在美国、加拿大和瑞士等国家的几十家公司中担任过治理工作，也为企业提供过咨询服务，因此我能够近距离观看中层经理的行为和工作。结合与他们的合作经历以及从教学和演讲活动中所获得的反馈意见，我得出了以下结论： 分部化公司的分散经营模式仍在接着进展，特不是在欧洲。我仍然认为，治理复杂工作的最佳方式依旧将任务分解成一些较小的和更容易治理的部分。 由石油产量缓慢增长、其价格却迅猛攀升