ERP导入方法与导入策略

1、ERP导入入方法与策策略（上）企业资源规规划（ERRP）开始始于 19999 年年，因为企企业为了解解决 Y22K 问题题，才大量量被采用。近来，由由于因特网网环境及技技术的日渐渐成熟，EERP 的导入成为中、大型企业业的企业骨骨干，被视视为成为和和其它企业业竞争的基基路。 近年来，由由于因特网网的盛行，造造成全球市市场竞争激激烈，全球球企业从早早期以生产产导向、营营销导向到到最近以服服务为导向向、顾客关关系管理， 无不绞尽脑汁希望利用信息科技，提升生产效率、降低库存、减低成本、增加顾客响应能力、提升顾客满意度等。企业资源规规划（ERRP）开始始于 19999 年年，因为企企业为了解解决 Y2

2、2K 问题题，才大量量被采用。近来，由由于因特网网环境及技技术的日渐渐成熟，EERP 的导入成为中、大型企业业的企业骨骨干，被视视为成为和和其它企业业竞争的基基础。但由由于 ERP 的导入是全面性性的整合（通通常是财务务、生产、库存、营营销、人力力资源管理理、研发等等），牵涉涉的层面很很广，包括括系统作业业流程和现现行作业流流程的配合合、系统硬硬件的选择择、员工能能力的提升升与心态调调适、顾问问的能力与与经验及项项目的管控控等等，本本来导入的过程就就有相当的的复杂性与与困难性，再再加上面临临时间竞争争压力，企企业莫不战战战兢兢。每个企业导导入 ERP 时，很可可能因为企企业组织架架构、对变变革

3、的态度度及生产特特性的不同同而做出不不同的决策策，每种策策略有其机机会点及威威胁点的地地方，通常常 ERP 导入的策略约约略可分为为三种：逐步式（SStep by SStep） 逐步式的导导入策略主要要是针对一一小部份相相关的模块块先行导入，完成后后，再导入另一小部部份模块，这这么做的好好处在于降降低导入风险，缺缺点在于整整个项目完完成会需要要较长的时时间，且暂暂时建立的的系统接口口将耗费时时间与成本本，而这样样的界面对对整个项目目的最后质质量并不一一定有帮助助。在接受受这样的策策略之前，必必须建立整整体企业流流程概念，以以免在导入后面的模模块时产生生困难。大跃进式式（Bigg-banng）大

4、跃进式的的导入策略就是是用全新的的 ERP 系统取代代现行使用用的系统，对对整个组织织结构的调调整与适应应而言，这这样的方法法最单纯、也最适用用，但整个个测试阶段段需要特别别加强，以以检视企业业流程和新新系统的吻吻合性。滚出式（RRoll-out）滚出式的方方法通常分分成据点式式的滚出和和模块式的的滚出两种种，据点式式的滚出是是指在一个个据点（可可能是分公公司或分厂厂等）建立立导入模式，成成功后，再再依据这样样的经验导导入另一个据据点；而模模块式的滚滚出则是先先选择模块块在某些或或全部的据据点，完成成后，再导导入另外模块块，滚出式式策略在执执行时，可可能采用逐逐步式的或或大跃进的的方式进行行。

5、（作者许秉秉瑜为现任任中央大学学ERP中心心主任；丁丁冰和为现现任中州技技术学院讲讲师）ERP 导导入失败的十十大原因 有些公司导导入 ERP 系统之后后，并未获获得预期的的成果，或或者没有充充分利用购购入的系统或或功能模块块来运作。因此常会会有人提出出这样的问问题：有有那些 ERP 系统导入成功的案案例？，会会提出这样样的问题，表表示企业 ERP 导入的失败案案例仍然是是存在和难难以避免的的！ 严格来说，所所谓 ERP 导入失败的的定义很难难有明确的的规范。或或许有人认认为完全无无法上线使使用才叫失失败，但也也有人认为为比预期的的效果存有有巨大的差差异，或者者上线一年年后高阶主主管和使用用者

6、的抱怨怨仍然不断断，也可归归类于不成成功的导入。当然要成功功的导入ERP系统统，一定要要具备许多多的条件。而失败的的因素可归归纳成下列列几点： 一、选择不不适用的 ERP 系统 使用者在选选择 ERP 软件系统统之前，并并没有充分分了解自己己的需求，产产业的特性性，经营管管理的方式式（如依计计划生产、订单生产产或订单装装配），以以致于上线线后发现系系统无法套套用到实际际的作业上上，最后迫迫使企业削足适履履，再搭搭配人工操操作方式勉勉强使用，或或者再花一一大笔钱作作客制程式式修改。日日子久了，系系统可能就就荒废不用用或因花费费过大而看看不到投资资效益。 二、企业愿愿景规划不不当，使原原来选择的的

7、 ERP 系统不适适用企业在建置置 ERP前，必必须与全体体员工共同同描绘出企企业的未来来的愿景，引引导企业资资源投入的的方向，如如此才不会会因为局现现于目前的的企业规模模或业务形形态，而选选择一套不不适用的 ERP 系统；或或在建置时时欠缺企业业未来发展展的考虑，而而建构出一一个格局太太小的基础础，万一在在导入后不久企企业规模或或业务形态态产生重大大变化，就就像打好一一个五楼公公寓的地基基，突然决决定要盖十十层的大楼楼般，刚花花下大把银银子和精神神建置完成成的 ERP 系统，可可能又要面面临更换的的窘境（详详见- HYPERLINK 理論篇/企業願景規劃策略.htm 企业愿景景规划策略略一文

8、）。三、辅导训训练课程成成效不彰由于系统的的使用者和和高阶主管管在购买 ERP 系统或导入前，并没没有接受充充分的 ERP 教育训练练，或顾问问师的辅导导能力不足足，结果当当然是瞎子子摸象般难难以一窥全全貌，只知知其然而不不知其所以以然，只了了解局部的的模块功能能，而缺乏乏对整合系系统的完整整认识。 四、使用者者抗拒新的的系统 人的本性容容易因习惯惯而排斥新新的事务。旧的系统统行之有年年已经非常常熟练，如如数据域位位，报表格格式都很清清楚，一旦旦启用新的的 ERP 系统又要要重新摸索索学习，主主观上先认认定新系统统没有旧的的好，心态态上难免有有所抗拒。 五、高阶主主管不支持持，口惠而而实不惠

9、除了高科技技产业外，许许多传统产产业的高阶阶主管可能能连基本计计算机知识识都嫌不足足，更何况况是复杂庞庞大的 ERP 系统，姿姿态上又做做不到“不耻下问问”，也不是是每天作业业的操作者者。因此认认为只要批批准购买 ERP 系统就是是行动上的的支持，最最多口头上上再作宣示示上的支持持。事实上上，在导入 ERP 系统时，有有许多公司司的作业流流程也许要要改变，部部门组织的的权责也许许要重新定定义，这些些都需要高高阶主管的的亲身参与与。 六、企业指指派的项目目经理人不不适任大部份的企企业主（特特别是中小小企业主）误误认为导入 ERP 是信息部部门的职责责，而指派派 MIS 人员充当当 ERP 导入的

10、项目经经理人，在在缺乏产业业背景的历历练，又没没有获得营营运和制造造部门的充充分支持下下，很难制制定出一套套符合商业业利益的项项目计划。七、基础建建置及日常常输入的数数据不正确确就像建构一一栋大楼般般，基础数数据的建置置决定了将将来系统运运作顺畅与与成败，其其中又以成成品和原物物料的编码码影响最大大，等上线线后发现问问题百出窒窒碍难行时时，可能得得浪费几个个月的时间间重新来过过。其次，在在上线后如如果系统输输入数据不不正确，例例如物料帐帐不准，品品号引用错错误，用料料表（BOOM）错让让，工程设设计变更（ECN）没有及时维护，订单输入数量单价错误等，都会造成计算机计算结果的错误，诚如一句信息的

11、名言：垃圾进，垃圾出，使用者一旦对 ERP 系统输出的数据缺乏信心，ERP系统的成效就大打折扣。 八、ERPP 系统执行行的速度太太慢 ERP 系系统的速度度过慢有很很多原因，列列举五项如如下：1.通讯频宽过过窄这是目前两两岸三地的的系统最大大的罩门，也也是最难解解决的大难难题，因为为现在普遍遍使用的 ADSLL 专线，频频宽只有 512KK，,如果不是是走 N-TIIER 架架构，系统统的速度只只能以“苦撑待变变”来形容。所幸最近近多家 ISP 推出 MPLSS VPNN 虚拟网网络，如果果大陆工厂厂不是设有有太过偏远远的地区，这这个问题可可以有效改改善。2.CLIENNT / SERVVE

12、R vv.s. N-TIIER这是 ERRP 系统架构构的问题，如如果不幸选选到老掉牙牙、非 N-TIIER 的的系统，那那才叫欲哭哭无泪。所所幸现在的的系统大都都已经采用用 N-TIIER，但但使用者在在评选时最最好问个清清楚。3.USER 使用者过过多大企业可能能有1000 - 2200 台台 PC，中小小企业可能能只有 10 - 20 台 PC，所以以不同的 Userr 环境就就要有不同同的网络配配置和系统统架构，否否则系统速速度也不会会牛步得让让人受不了了。4.DATABBASE 没有建立立索引文件件虽然说过去去 .DBFF 需要建建立索引文文件，现代代的关系型型数据库如如 ORACC

13、LE 应应当会自动动以最佳化化方式搜寻寻，但是计计算机还是是不敌人脑脑，建立正正确的索引引文件，能能使系统过过帐速度增增加数十倍倍以上，反反之就是报报表速度牛牛步化的开开始5.DATABBASE 的 SQL 语法没有有 TUNIING就算是煮菜菜也有分大大师和二师师，写程序序当然也有有老手和新新手，老手手下每一个个 JOIIN SQQL 命令令一定反复复 TUNNING，深深怕增加客客户一秒钟钟等待时间间，这是一一种职业道道德，很多多系统会慢慢这也是一一大原因。九、公司策策略和作业业流程不变变 许多公司使使用新的 ERP 系统，但但仍沿用过过去的策略略和作业流流程来管理理，就像新新瓶装旧酒酒般

14、，无法法真正发挥挥企业资源源的重新规规划和运用用。在导入 ERP 系统之前前宜对原有有的流程再再检视评估估，并予以以简化和标标准化，再再以明确的的作业标准准书（SOOP）规划划每一个职职务，如此此才可能发发挥新系统统的优点。 十、缺乏定定期的绩效效评估 导入 ERRP 系统之后后，对于企企业的营运运是否产生生正面的效效益，应该该经常加以以评估，例例如成本结结算时间是是否缩短？存货是否否下降？准准时交货率率是否提高高？生产排排程的达标标率是否提提高。只有透透过定期如如每月的绩绩效评估，才才能对症下下药适时改改善。企业在导入入 ERP 系统时，若若能设法去去除上述失失败的十大大因素，成成功的机率率

15、就会大幅幅的提升！耐斯企业在在很早便导导入计算机机化，但系系统间一直直无法作有有效的整合合。因此在在民国八十十.六年底与与旗下关系系企业-爱之味，开开始进行公公司计算机机化整合的的规划与评评估。历经经半年的评评估，最后后作了与华华硕、鸿海海及致福等等国内上柜柜上市公司司一致的选选择-以鼎新计计算机事业业四群之TTIPTOOP产品做做为计算机机化的合作作伙伴。并并于八十七七年1月开始导导入，于同同年9月份正式式上线。在评估估计算机整整合厂商时时，我们做做了审慎的的评估及衡衡量。耐斯斯企业及爱爱之味并非非一开始便便选择鼎新新，在评估估中集团高高层较属意意另一家交交情深厚的的另一家软软件厂商。事实上

16、，也也已进入签签约阶段，但但最后又大大逆转向选选择【鼎新新计算机】为为计算机化化合作伙伴伴。是经过过许多的评评量。李处处长表示身身为公司的的信息专业业人员，便便应当站在在良心、专业业的立场场为公司选选择能达到到公司计算算机化整合合目标的正正确合作伙伙伴，其原原因如下：一. 自行行开发或外外包的抉择择耐斯认为为虽然自行行开发较能能将公司的的Domaain KKnowlledgee融入计算算机系统,但 1.人力成成本高2.完成时间间无法事先先掌控,也较容易易因人员异异动致时程程失控3.开发的系系统仅局限限自己的经经验，未来来成长空间间较有限同同时耐斯亦亦极想作企企业再造工工程，计算算机公司毕毕竟辅

17、导各各种不同企企业，可藉藉此提供一一些标准流流程及外界界的管理经经验，只要要能将产业业的Dommain Knowwledgge融入其其中即可因因此考虑向向外寻求有有经验的计计算机公司司外包.。二. 个案案设计或软软件包的选选择选择软软件包是考考虑了四大大因素1. 上线时时间快速及及容易掌控控2. 计算算机化成本本估算容易易编列3. 产品线线及系统模模块完整且且可升级空空间大4. 提供优优良分工的的顾问团三、寻找国国内外适当当的软件包包国外厂商商的考虑因因素必须考考虑到1. 整个软软件购置及及导入费用用成本高22. 欧美美国家企业业的运作流流程、组织织习惯、.甚至税务务方面和本本公司的企企业运作

18、不不尽相同，故故国外软件件无法产生生认同感，将将会产生大大幅修改的的现象。33. 早期期集团中其其它公司也也曾有导入入国外软件件包的失败败经验所以以最后决议议从本土厂厂商中寻找找可配合的的对象，条条件必须是是市场占有有率最高的的质优厂商商。如此才才能随着公公司的成长长而有升级级的空间，至至少未来成成为计算机机孤儿机率率比较小。四、鼎新计计算机雀屏屏中选为什什么选择TTIPTOOP：1.是真正正完整PAACKAGGE成品,而非胚胎胎产品2.有系统统的顾问辅辅导程序，按按步就班的的导入程序序,令人放心心 3.敢承诺诺ON SSCHEDDURE的的上线时程程，同样的的上线时程程要求,另一家不不敢承诺

19、,但鼎新计计算机胸有有成竹的承承诺。 4强而有力力的顾问团团队，其实实纳入评估估的厂商每每一家软件件公司都有有很强的高高，但整体体的顾问师师团队与系系统化的导导入模式是是选择的关关键。鼎新新有辅导国国内顶尖企企业的顾问问团队，且且对辅导顾顾问师素质质提出有力力保证。耐斯导导入TIPPTOP系系统,果然ON SCHEEDUREE上线，李李处长很谦谦虚地说-计算机机化成功与与否，很难难单方认定定。毕竟那那取决于高高阶主管的的期望标准准，因此不不敢说计算算机化成功功了，但可可以很自豪豪的说：耐斯的计计算机化没没有失败。归纳上上线顺利的的原因有几几个关键因因素:1. 建立立使用软件件包的正确确心态软件

20、件包本身累累积多家厂厂商的管理理经验，因因此使用上上尽量套用用软件包所所赋予的作作业流程。除非产业业特性需求求，否则以以不修改程程序为原则则。因此在在上线的时时程掌控的的相当理想想。2. 完善善记录程序序修改规格格软件包微微调部份，经经过有系统统的讨论及及规划，修修改过程保保留完整的的修改记录录。因此计计算机化推推动过程虽虽面临人员员异动的困困扰，但也也没有产生生断层影响响。3. 柔性性的协商取取代强势的的要求谈到到这点，李李处长特别别提到计算算机中心的的卢世子、庄淑女二二位同仁柔柔性的导入入方式与与使用者共共同作数据据的收集、.建立及试试作，站在在协助使用用者的立场场而不以强强势要求配配合计

21、算机机化的推动动。因此此，使用者者多非常愿愿意配合。4. 正确确的计算机机化观念及及上下一致致导入ERRP系统的的决心计算算机化最终终目的是要要提供主管管信息协助助作决策判判断。使单单位主管深深刻体认此此项认知。由主管自自上而下要要求信息的的提供，促促使使用单单位更积极极的投入与与参与。5. 过滤滤使用者需需求,而非全数数照单全收收李处长特特别强调这这点的重要要性。选用用软件包即即是希望参参考它的功功能，若一一昧满足使使用者,作了非非必需的的修改，反反而容易出出更多错误误，浪费太太多时间及及成本，就就失去选用用软件包的的原意了。最后，李李处长语重重心长的提提出-计算机机化要成功功，不单是是计算

22、机公公司的责任任，还需信信息部门同同仁的努力力，及高阶阶主管的支支持。耐耐斯目前已已经作到数数据正确性性提高、信信息整合与与分享及系系统功能的的改善。.接下来则则是要进一一步培养使使用者养成成利用信息息与分析信信息的习惯惯，从而拟拟定系统提提升方案。如此计算算机化才称称得上成功功。中型企业的的企业资源源规划(eerp) 中型企业业一般定义义为年度营营业额在美美金五千万万至十亿美美金规模的的公司，而而针对中型型企业设计计的ERPP（企业资资源规划）市市场从19997年起起开始受到到一线ERRP制造商商的注意。Baaan、J.D.Edwwardss、Oraccle、PeoppleSooft以及及S

23、AP等多多家ERPP制造商在在这个尚未未开发的潜潜力市场看看到ERPP的大好机机会。为了了因应这样样的情势，他他们发展出出更容易使使用的特殊殊系统解决决方案，以以期吸引这这些中型企企业的注意意。由于中型型企业通常常预算方面面较为吃紧紧，在人力力等方面的的资源也有有限，主攻攻中型市场场的系统程程序一般都都是提供一一组快捷的的解决方案案，在特定定平台（WWindoows22000/NT以以及AS/400都都是相当流流行的选择择）上跑应应用功能，至至于前端客客制化（ccustoomizaationn）、流程程改造（rre-enngineeerinng）则不不是很少，就就是根本没没有。这些些程序通常常

24、包括了快快速的执行行解决方案案、企业模模块、预先先设定的系系统以及有有限的教育育训练、执执行工具以以及专业服服务。虽然这些些程序有一一定的僵固固性，但他他们也有其其优势所在在。中型企企业若想要要提高成功功运用ERRP系统的的机率，请请留意以下下几点提醒醒：注意套装装、预先设设定的系统统。选择那些些能提供软软件包，并并预先设定定软硬件的的ERP制造造商或者他他们的经销销商。所谓谓预先设定定包括将所所有的功能能应用程序序、应用端端服务器、数据库以以及工具都都预先设定定好，使这这个ERPP成为一套套条理分明明、经测试试完毕的软软件包。许许多ERPP业者和他他们的经销销商都提供供不同套装装程度的程程序

25、。提倡简单单关系。透过由一一或二个来来源提供所所有组件（包包括硬件、软件、应应用服务以以及支持）来来简化与外外界其它公公司的关系系，可以让让刚起步的的ERP运作作成功，。处理一堆堆与技术业业者以及顾顾问的关系系可能会是是个负担，花花费也太大大了。避免大幅幅度修改应应用程序。就大部分分的情况来来讲，要安安装、布署署、维修并并升级客制制化ERPP应用程序序是件更加加耗时花钱钱的麻烦事事。所以，中中型市场的的应用程序序通常只容容许少许的的前端客制制化，甚至至没有。中中型企业必必须考虑一一个能符合合自身需求求的ERPP解决方案案，并且在在不需动用用到庞大客客制化工作作的情况下下，规划出出自己的内内部流

26、程。所有的EERP应用用程序都需需要某种程程度的客制制化，然而而在安装之之后，一个个简化的执执行后-应用软件件客制化也也是必须的的。发掘外包包厂商的选选择。外包不只只是指ERRP系统的的安装、维维修，也涵涵盖将实际际的商业流流程，同时时还是一个个中型企业业可以考虑虑的解决方方案。举例例来说，多多年来已经经有许多公公司将薪资资发放这个个环节外包包给专业公公司来做了了。现在许许多ERPP业者都已已经与各种种功能领域域的专业伙伙伴合作，提提供了不同同程度的外外包资源。ERP制造造商以及他他们的专业业伙伴都在在尽力开发发锁定中型型市场的EERP程序序，让中型型企业顾客客们能更容容易地采纳纳ERP套装装

27、系统。虽虽然这些EERP解决决方案有的的外表看来来相当不错错，中型企企业仍必须须精确地衡衡量自己的的公司能从从这个ERRP程序中中得到了些些什么。有的公司司可能觉得得一线ERRP制造商商的中型市市场ERPP产品正合合乎公司需需求，也有有公司会觉觉得这套解解决方案太太过僵化了了。不管企企业选择了了哪一条路路，透过小小心的计划划、评估需需求并且仔仔细比较现现有选择总总是能保护护自己，减减少损失。复盛公司高高阶主管体体认到导入入ERP是公公司的大事事，不是因因为费用问问题(事实上所所费不多)，而是因因为它是公公司阶段性性的大变革革，多年才才一次，因因此必须趁趁机让管理理进一步合合理化。李李董事长的的

28、指示只有有一句话：新的ERPP系统须能能配合公司司未来100年的发展展在实事事求是的的企业文化化熏陶下，复复盛主管一一般都相当当的脚踏实实地，对于于即将导入入的ERPP系统，在在数次沟通通之后，获获得以下共共识：1.不要迷信信ERP品牌牌，实质内内容最重要要，功能接接近当然选选择较便宜宜者。2.公司原作作业流程必必有可取之之处，ERRP系统必必须可以修修改及客制制，而且要要能继续升升级。3.ERP系系统必有优优于公司原原作业流程程之处，要要善加利用用，以便藉藉导入ERRP达到合合理化的效效果。不要要无理要求求修改ERRP系统。4.不要劳劳师动众，用用最有效率率的方法导导入，不要要因为导入入ER

29、P而影影响正常业业务。5.上线前须须做好万全全准备，宁宁可晚一点点上线，也也不要上线线之后才出出问题。66.ERPP系统只是是工具，只只要选对功功能完整的的ERP系统统，成功的的关键不在在系统如何何而在使用用者如何用用它。这些些共识影响响到日后的的导入活动动。例如，在在选择ERRP厂牌时时，只关心心实际功能能而不以进进口或本土土厂牌为考考虑因素。由于多年年来复盛均均自行开发发信息系统统，复盛并并不认为国国内的软件件水平不如如国外。再再如，为了了不影响员员工日常作作业，由信信息单位同同仁扮演EERP系统统公司和使使用者间的的桥梁，先先由信息单单位与ERRP公司作作初步差异异分析及修修改再邀集集使

30、用者讨讨论进一步步的差异。在ERPP系统的修修改方面，以以程序数量量的比例计计算，约为为10%。从从签约到上上线，ERRP的版本本已升级了了多次，许许多功能(如XML)在签约时时没有，上上线时却有有了。上线线之后还是是能继续升升级。又如如，复盛的的上线日期期总共延了了2次，主要要的原因是是希望有万万全的准备备，包括系系统功能测测试及使用用者的教育育训练都要要相当完整整才愿意上上线。三、对ERPP系统的要要求由于董董事长指示示须配合公公司未来110年的发发展，复盛盛公司对EERP系统统厂商提出出需求如下下：1.必须是是开放系统统平台(UUnix或或NT)。2.必须具具备关联或或数据库及及第四代语

31、语言。3.必须有用用第四代语语言及数据据库写成的的快速发展展工具。44.必须有有网络化(Web-enabbled)的ERP系统统。5.必须有有网络化的的群组软件件(grooupwaare，如如Notees)。6.群组软软件应用系系统和ERRP须能整整合、共存存、互通。7.所有例例行窗体皆皆透过群组组软件签核核并与ERRP整合： ERPP产生窗体体、群组软软件控管签签核、签毕毕流回ERRP。8.ERRP须能以以传真、eemaill、及XMLL的方式发发出订单给给供货商；须能接受受客户XMML订单并并查询订单单进度。99.ERPP、办公室室自动化(例如Offfice和和Notees)、工工厂自动化

32、化(例如AS/RS)必必须整合。10.系统统必须能接接受各种型型式的数据据，如图面面、照片、传真、声声音等。111.系统统必须能整整合不同的的的语言、数据库。12.系统统必须能让让使用者根根据个人需需求建立个人化接接口。 四、ERPP系统的选选择根据上上述需求，先先后评估过过的系统包包括国外的的O牌、Q牌、和G牌，以及及国内的TT牌和L牌。经系系统架构及及功能评估估比较后由由国外的GG和国内的的L脱颖而出出。由于两两系统功能能差异不大大而国外厂厂牌价格几几达9倍，故董董事长裁决决选择L厂牌。五、ERP系统统的导入整整个ERPP的导入重重点在教育育训练，花花最多时间间的也是教教育训练。复盛把整整

33、个导入过过程分成数数个教育训训练阶段。1.差异分分析ERPP公司(L公司)人员向复复盛各单位位主管、使使用者代表表、及信息息单位介绍绍ERP系统统。这个阶阶段只有少少数关键人人员参加，而而且以重点点介绍为主主，并不谈谈细节。在在训练过程程中，讨论论出ERPP系统与现现行作法的的差异，决决定必须修修改的模块块，并作出出客户需需求确认书书。复盛盛公司和LL公司达成成一个共识识：若功能能相近则采采用ERPP作法，若若ERP功能能更佳，当当然也是采采用ERPP。除非因因为行业特特性或公司司特殊作业业所需，尽尽量不要修修改。在这这个原则下下，系统约约修改了约约10%，且且均依L公司所规规定的方式式(例如

34、程序序编码)修改，这这对未来系系统的稳定定性及继续续升级有很很大的帮助助。2.系统修修改针对此此阶段的结结论，L公司对较较重要的系系统差异作作了修改，这这些修改大大部分纳入入ERP套装装系统，以以参数设定定供使用者者选择。未未纳入套装装的新功能能和复盛自自行发展的的功能则以以外挂方式式(因该ERPP系统可设设定个人化化接口，故故使用者不不会看到用用不到的原原功能)。这个阶阶段必须注注意的是客客制的系统统绝不能影影响标准系系统，未来来的新版标标准系统也也绝不能影影响客制系系统或修改改过的功能能。3.建立测测试及教育育训练环境境复盛公司司拨出一间间会议室，安安装一部主主机及数部部客户端以以模拟实际

35、际的使用环环境。这些些设备在未未来正式上上线时还是是有用的。初期主要要是信息单单位人员在在此测试EERP系统统功能，正正式展开教教育训练后后，现场使使用者才多多了起来。由于4位信息人人员对现场场作业相当当了解，对对差异分析析及修改后后的测试帮帮助很大。4.第一阶阶段教育训训练重点差差异修改完完成并经信信息单位测测试后，接接着展开正正式之教育育训练，向向所有使用用者介绍系系统架构、作业流程程、及操作作接口。方方式为授课课及系统展展示。在这这个阶段使使用者又提提了一些报报表修改建建议。5.第二阶段段教育训练练所有系统统修改完成成之后，展展开以实作作为主的第第二阶段教教育训练。为此，复复盛公司扩扩充

36、训练教教室的设备备，并命名名为游戏戏室。架架设网络，安安装修改后后的系统，转转录实际的的基本数据据，让使用用以日常数数据实际操操作系统。这一阶段段的工作非非常重要，唯唯有使用者者彻底熟悉悉作业流程程及系统操操作，ERRP的导入入才能成功功。游戏室室从20000年11月开始始运作，从从这个时候候起，使用用者逐渐密密集投入EERP导入入工作。66.数据转转换数据转转换之前，复复盛调班修修息三天，由由信息单位位及相关人人员以L公司提供供的转换程程序作实体体数据转换换。变动性性较小的历历史数据及及基本数据据自动转换换，但在转转换之前先先整顿数据据内容，清清除无用数数据。变动动性较大的的在途作业业数据，

37、即即未结案数数据，则由由使用者重重新输入。7.并行操操作数据转转换后立即即展开并行行操作，从从2月21日到3月9日，为时时约二周。在此期间间内，所有有数据均须须输入新旧旧系统，而而且必须当当日输入完完毕。信息息人员下班班后比较两两系统报表表内容，并并找出差异异原因。并并行操作第第一周，包包括使用者者、信息单单位、及EERP公司司人员，个个个人仰马马翻，抱怨怨连连。许许多从未发发生过的数数据错误、程序错误误、人为操操作错误纷纷纷冒出。而且因为为已经上线线，全都必必须立刻解解决。所幸幸到了2月28日深夜夜，两系统统主要报表表数据总算算一致，所所有人松了了一口气，终终于可以回回家睡个好好觉了！88.

38、正式上上线20001年3月12日，旧旧系统撤离离，新系统统全面上线线，包括配配销、制造造、财务会会计、人力力资源管理理、自动仓仓储、客户户服务等系系统全都正正常运作。包含北中中南区营业业单位、工工厂、及总总公司，共共有1633位使用者者同时启用用新系统。六、后记记导入ERPP何须劳师师动众？只只要有妥善善的规划，优优秀的项目目管理，在在不同的时时期投入不不同的人力力。初期，除除了少数专专业人员外外，导入EERP并没没有给公司司同仁带来来太大的压压力，更没没有影响到到日常业务务。游戏戏室开张张后，全体体同仁才开开始有较大大的压力；到了并行行操作，压压力达到最最高潮。整整个导入过过程中，最最重要的

39、是是教育训练练，使用者者必须充分分了解系统统才行。EERP系统统本身也很很重要，功功能要完整整但又不能能太复杂；须能针对对使用者需需求修改但但又必须维维持未来可可以不断跟跟着ERPP软件包升升级。这次次导入ERRP虽然辛辛苦，但复复盛和L公司在有有限人力下下终能克服服各种困难难。用人在在精不在多多，除了复复盛和L公司坚强强的信息团团队外，这这次成功导导入ERPP的关键因因素是使用用者的丰富富经验。笔笔者最后要要感谢复盛盛公司信息息课长吴信信昌及专员员易慧贞、林伟政、和叶连庆庆。没有他他们4位的努力力与配合，这这次的导入入将无法如如此顺利。标准的ERRP导入过过程，是先先由顾问公公司进行企企业流

40、程诊诊断，先改改善企业的的营运流程程，才开始始架构最适适合的ERRP系统。由于前段段的流程改改善，是整整个ERPP成功与否否的关键，因因此，通常常得选择国国际知名的的专业顾问问公司进行行；不过，每每人每天22000至至50000美元的顾顾问费，即即使软、硬硬件再便宜宜，整个项项目的总费费用仍高居居不下。戴戴伟衡指出出，一个EERP项目目，硬件、软件及顾顾问花费的的比例，约约为1：3：5。但是，当当所有国际际大厂都已已完成e化，并透透过因特网网做供应链链管理时，无无论传统或或科技台湾湾厂商，只只要是以制制造为主，就就必须走入入客户的供供应链系统统中，因此此e化往往是是必要的条条件。根据据国际货币

41、币基金（IIMF）统统计，美国国在进、销销、存货等等物流成本本上，占总总生产成本本的10，而而台湾为113、中中国为266，其中中，降低成成本的关键键，就在于于信息处理理能力所造造成的生产产效率不同同。尤其当当所有生产产都逐渐转转往中国，大大家的劳工工成本相同同时，信息息处理能力力直接影响响竞争优势势，不EERP是死死，ERPP则死得更更快，甲甲骨文台湾湾协销部协协理施淑琪琪说出中小小企业面对对ERP的两两难心态。然而，这这样的两难难，在近来来经济部中中小事业处处推动的ee化项目上上，可以找找到出路。由中小事事业处主导导，以ASSP模式，将将中小企业业分为8大产业别别，计划用用5年的时间间，在

42、每个个产业的AASP平台台上，导入入20家企业业。以8个产业之之一的金属属手工具为为例，得标标厂商为甲甲骨文的协协力厂商艾艾尔法科技技，预计在在年底前开开始，以甲甲骨文的EERP系统统导入第11家厂商集集元机械，明明年上半年年正式上线线。整个个产业的AASP平台台，如同满满足各家厂厂商流程需需求的最小小公倍数，艾尔法董董事长桑梓梓强形容。在同一个个产业中，各各厂商的标标准流程约约有8成是相同同的，这只只需要在AASP平台台上建立一一次即可，另另外2成因厂商商不同而产产生的差异异，则以量量身订做不不同的模式式解决。ERP系统统导入程序序选定了ERRP系统之之后，接下下来面临EERP系统统导入的过

43、过程与步骤骤。如果该该软件信息息公司有提提供有系统统的ERPP导入服务务，当然是是最佳解决决方案。无无论是选择择信息公司司提供的导导入服务或或者自行规规划系统导导入步骤，一一般而言，ERP系统的导入过程，可区分为底下几个阶段，项目计划阶段、教育训练阶段、作业流程拟定阶段、正式上线阶段。再由这四个阶段，细分为各个执行步骤，请参考导入程序之建置附图。了解导入程程序后，再再ERP导入入的过程中中，首先企企业内部必必须推选与与组成出执执行导入该该ERP系统统的项目小小组人员或或项目执行行委员会。因为导入入一套ERRP系统，在在企业内部部是牵涉所所有部门的的运作与协协调，而非非单单只是是信息单位位的事情

44、。故该项目目推行小组组的组成背背景，必须须具备对公公司现有流流程知之甚甚详、对生生产制造流流程、销售售、财务专专业能够确确实掌握、对应用系系统之运作作娴熟、能能灵活使用用软件工具具及数据库库，以便随随时因应使使用者的需需求作调整整、对系统统分析有经经验等。其其中最重要要的是对公公司内部现现有流程必必需非常了了解。经由由赋予项目目小组推行行导入ERRP系统，负负责计算机机化推动期期间督导计计算机化项项目之进行行、执行各各单位责任任之作业，及及工作成果果，透过这这样专人专专责的制度度，可以让让企业提高高计算机化化上线质量量及工作效效益、有效效的分工以以减少管理理成本，及及计算机化化之制度及及系统能

45、快快速及有效效的上线。有了项目推推行小组后后，就必须须将导入的的程序步骤骤，拟定为为导入之时时程表，明明定在各导导入程序步步骤之执行行日期与时时间，如此此，即可按按时程表来来一步一步步执行，并并且随时简简视导入时时程之进度度。最后导入程程序过程中中，必须将将所有会议议记录，与与会议结果果，制作成成文件留存存，例如新新编制的编编码原则、标准工作作流程作业业书、ERRP系统操操作手册等等等。避免免日后因为为企业内部部人员之异异动，导致致企业无人人可以继续续维护该EERP系统统，确保EERP系统统可以顺利利在企业内内部可以制制度化的执执行与运作作。ERP系统统导入之风风险管理企业会因为为本身需求求与

46、考虑，会会选择不同同的ERPP导入方式式。而常见见的ERPP导入方式式，有三种种方式， 第一， 全全面性导入入：企业因因内部整合合之管理导导向为思考考出发点，故故其作法是是将企业现现有的系统统完全淘汰汰，而直接接改用整套套 ERPP系统来连连接全部的的事业部门门或相关部部门。藉由由这样大幅幅度的改变变，调整组组织的营运运方式与人人员编制，同同时达到企企业流程再再造的目标标。若企业业事先没有有规划好，其其所承担的的失败风险险也会很高高，甚至带带给企业严严重的危机机，其背后后面临到的的失败成本本是非常高高的。 第二， 渐渐进式导入入：企业因因事业单位位多，以风风险导向为为思考出发发点，依事事业单位

47、或或部门循序序导入，一一个成功再再进行下一一个，可大大幅降低失失败的风险险。同时，可可累积导入入时的经验验与资源，并并节省一全全面导入的的庞大花费费。但是企企业就必须须付出等待待所有事业业单位都一一一导入后后，企业内内部才有一一套完整EERP系统统的漫长时时间成本。 第三， 快快速导入：企业因某某部分的管管理运作迫迫切要计算算机化之需需求导向为为思维，采采用部份功功能模块，而而不是整个个系统。企企业依据目目前的需求求做规划，选选择导入财财务、人事事管理、物物料管理、配销系统统等部份模模块。等将将来有需要要时，再进进行其它功功能模块的的导入。如如此可达到到快速导入入的需求，但但是背后却却也带来整

48、整体规划的的风险成本本，因为一一个模块一一个模块的的导入过程程中，缺乏乏与其它部部门作整体体的协调，导导入的眼光光只局限在在单一模块块，未来如如果需要整整合其它模模块，就会会面临到重重新规划的的风险成本本。 除了以上导导入方式的的风险外，一一套ERPP系统建置置成功与否否，背后有有几个牵涉涉因素，例例如缺乏规规划或规划划不合理、项目前置置准备不充充分，硬件件规划及EERP软件件选择错误误、导入过过程控制不不严格，阶阶段成果未未达目标设设计流程缺缺乏有效的的控制环节节、导入效效果未做评评估或评估估不合理、系统安全全设计不完完善，存在在系统被非非法入侵的的隐懮、灾灾难防范措措施不当或或不完整，容容

49、易造成系系统崩溃。这些建置置过程中，会会产生的风风险因素，也也是我们在在执行ERRP导入过过程与事后后维护中，所所必须思考考与预防其其发生，才才可确保EERP系统统导入成功功。 ERP系统统成功要素素一般企业导导入ERPP系统成功功的原因，无无非是选对对系统、符符合需求、全员参与与、部门横横向整合等等，将之具具体整理出出来的成功功要素有以以下几点：(1)资源源整合共享享之全员共共识(2)企业业主之全力力支持与参参与(3)由上上而下之整整体策略规规划(4)由下下而上之务务实执行步步骤(5)以作作业流程合合理化为导导向(6)各层层级阶段性性之教育训训练(7)定期期效益检讨讨与意见调调查(8)企业业

50、永续经营营之适制规规范这些成功要要素当中，最最重要的结结论是成成事在人。换句话话说，高阶阶主管的支支持与参与与，及项目目推行小组组的执行与与协调，视视为ERPP系统导入入成功与否否的关键因因素。也就就是找对的的人，做对对的事是相相当关键与与重要的。ERP系统统成效评估估企业在导入入ERP规划划之前，常常常会提出出很多可达达到的效益益内容，但但是往往导导入后，并并没有确实实地落实效效益评估，因因而ERPP系统导入入成效很难难被具体呈呈现。项目评估是是ERP导入入过程的最最后一个环环节，直接接反映了EERP导入入成效，所所以必须依依据企业管管理需求订订立水平以以进行综合合评价，明明确地订立立清晰的

51、实实施目标、客观的评评价标准和和科学的评评价方法，甚甚至结合企企业内部KKPI制作作与分析。例如降低低库存、提提高资金利利用率以控控制经营风风险、控制制产品生产产成本、缩缩短产品生生产周期、提高库存存周转率、简化仓库库管理 、减少人人力与联络络时间与成成本，降低低人事成本本、提高产产质量量 、减少财财务坏帐与与呆帐金额额、及提高高商誉等等等具体而明明确的可评评量的基准准。建立一一个不断自自我评价和和不断改善善管理的机机制，让执执行ERPP系统的过过程中，可可以不断地地改善企业业营运的弱弱点与提升升公司营运运的竞争力力。结语经由以上介介绍，我们们了解到当当企业在经经营上欲增增加附加价价值，就必必

52、须将企业业内或企业业间的信息息作有效的的应用与分分析，而这这一切的决决策信息分分析的自动动化，必须须建构在企企业信息基基础-企业资资源规划系系统ERPP之上。有有了信息基基础建设EERP之后后，才有可可能ERPPII的各各种范畴的的信息系统统，故经由由以上企业业资源规划划系统ERRP的介绍绍，让各位位掌握架置置一套ERRP系统所所要考虑的的各种因素素与建置方方法，并且且加以应用用，以期能能架构出一一套配合企企业营运远远景的ERRP信息系系统。成功关键因因素分析1.企业本身流流程必须先先求合理化化ERPP导入过程程中时常有有企业感觉觉软件所提提供的Buusineess mmodlee不符合现现况

53、、和企企业流程差差距过大等等直觉观感感，进而对对系统产生生抗拒的情情况时而可可见。但一一般而言，企企业流程以以为经过仔仔细客观的的分析，其其实不然，反反之有大部部分因素乃乃因为企业业本身流程程尚未标准准化所导致致，因为由由于某些企企业本身公公司长久以以来缺乏标标准化、合合理化的流流程、并且且因人的习习惯进而发发展出一套套变通的流流程，且视视之为合理理的，在导导入的过程程中，未能能彻底要求求企业本身身调整旧有有的思维与与方式，便便要求软件件厂商更改改程序以配配合原有流流程，因此此反而造成成整合不易易与流程不不顺畅的情情形。2.参考软件包包的标准流流程，藉由由报表、单单据的修正正达到输出出的结果虽

54、然EERP软件件已是大部部分产业经经验累积下下的产物，大大大小小的的细节与流流程，皆已已站在管理理的前提下下为企业作作了考虑、设计，另另外也提供供报表、单单据输出的的模板，但但因为软件件包并非是是量身订做做，因此少少部分难免免未能完全全符合公司司的需求。简要说说明如下：一般不不能符合企企业使用的的部份可区区分为输入入和输出两两个部份。输出指的的是单据和和报表，若若是在输出出的部份要要增加几支支报表或修修改各式单单据的格式式就能够符符合企业的的需求。这这个部份较较为单纯也也简单，若若软件本身身有提供类类似报表产产生器（RReporrt Geeneraator）的的程序，一一般的使用用者也能够够轻

55、易的自自行修改调调整窗体、或自行设设计出符合合企业本身身的管理报报表。但若是是要修改输输入的部份份或系统流流程，这个个部份就相相当复杂，亦亦不建议进进行；因为为要修改的的部份可能能牵涉到系系统的整体体结构、各各模块之间间的整合。避免大大量修改的的原因如下下：因为系统之之间相互关关联性很高高，修改某某一部份可可能会影响响到其它部部份，因此此解决了一一个问题可可能导致其其它的问题题产生。如修改太多多而破坏了了原先系统统的结构，将将会使日后后的维护难难以进行，若若原先修改改的技术数数据未妥善善保管，将将不会有人人知道目前前系统结构构情形。通常软件包包每隔一段段时间会有有新版本的的推出，但但已经另外外

56、修改的就就无法跟着着软件公司司更新，增增加维护上上的困难度度。若修改的流流程仅考虑虑现行流程程的方便而而修改，在在日后组织织变动时，反反而造成管管理流程上上的漏洞，各各部门兼衔衔接不上的的情况也会会发生。3.软件系统顾顾问的专业业辅导辅导上线的的过程中，系系统顾问的的角色相当当重要，如如何分析、导正企业业现有流程程、并将系系统流程结结合，初期期规划基础础建设往往往影响日后后系统使用用的顺畅，同同时项目进进度的掌控控、对于客客户问题是是否能实时时响应，更更是专业顾顾问的基本本态度。4.企业主须具具备导入决决心与正确确心态很多高阶主主管普遍存存着一种心心态，认为为只要买了了功能完备备的计算机机系统

57、，计计算机化便便垂手可得得。事实上上计算机化化的过程并并非仅是信信息系统的的植入，藉藉由ERPP的导入亦亦只能协助助简化信息息流的作业业，其它有有关实际作作业的配合合、导入规规划过程的的讨论、基基础建设的的数据完整整性、正确确度则需靠靠整个企业业共同来推推动执行，以以及主管的的强势要求求来达成，其其中牵涉到到相当多的的流程和权权责的问题题，并不是是一朝一夕夕之间就能能够达成的的，更重要要的是要能能改正存在在于公司本本身一些错错误的做法法与习惯，企企业主本身身也应该宣宣示计算机机化的决心心，上行下下效才会成成功。5.企业须指派派中、高阶阶主管担任任项目召集集人且全程程参与许多企业计计算机化的的过

58、程当中中并未指派派专员全程程参与，或或者指派的的人员不是是位阶太低低就是不完完全明了企企业运作的的流程。在在整个ERRP导入的的过程中，有有许多属于于政策上的的设定、影影响范围的的评估、权权责的指派派、跨部门门的协调等等等，都需需要通盘的的考虑，因因此需要具具有执行力力、跨部门门的角色来来担任召集集人。企业业本身应指指派内部导导入召及人人将信息系系统全盘了了解并将各各项作业试试行、连贯贯。否则再再强大的软软件系统使使用起来也也是不甚满满意，更无无法将各部部门作业整整合起来。6.单位部门主主管担任部部门进度的的负责人许多中、高高阶部门主主管的心态态上，普遍遍认为本身身并非实际际操作的eend-u

59、user，因因此对于EERP导入入的教育训训练都只是是指派基层层人员参加加，并未参参与教育训训练过程，其其实这是相相当错误的的想法，尤尤其在基础础建设的规规划上，更更要由部门门主管亲自自参与，而而非只是系系统操作者者，因为事事实上，许许多参数的的设定牵涉涉到了公司司政策的管管制、作业业流程的改改变、权限限的控管并并非是一般般操作者所所能决定的的，因此部部门主管的的参加、并并担负起部部门进度的的责任人员员，亦是导导入过程能能否顺畅进进行的重要要因素。7.高层管理者者对新系统统的支持态态度在项目的管管理进行过过程中，有有时会牵涉涉到公司内内部作业流流程的再造造、责任重重新分派、或是员工工对本位主主

60、义的对新新观念产生生排斥的心心理，高层层人员必须须让员工明明白现在公公司所面临临的问题，以以及新系统统能带来的的好处，全全力支持系系统导入，这这样才能激激发员工实实行新系统统的动机。8.项目召集人人的强势要要求执行很多企业对对计算机化化掉以轻心心，把一切切准备、跟跟催工作都都交给软件件公司的辅辅导人员。事实上软软件公司的的角色只是是提供计算算机化的顾顾问咨询，实实际工作的的执行与推推动如基础础数据的准准备、责任任分派、作作业程序的的规划、各各项控制的的报表和单单据等等，都都必需由实实际的使用用者来制定定才能显出出效果，而而并非倚赖赖软件顾问问人员。原原因是导入入过程中时时常面对公公司本身企企业