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文档简介

1、管理诊断报告高层沟通沟通对象：东湖高新总裁刘总人力资源部经理吕小柏沟通人员：张廷平、田娟沟通地点：刘总办公室沟通时间：2001年8月22日沟通内容：管理诊断报告内容本身：1、组织行为不是“虚化”而是“个体化”2、分层总结不同层级、群体不同的报告内容总结过去三年好的做法；通过问题剖析，埋伏下一阶段需要开展工作的影子（业务流程、考核、沟通、任人唯亲、能力等问题），做好铺垫。企业文化的问题弱化其它沟通内容：1、三年的发展，公司已经完成了向生物产业的转型，但没有成型。对我们的期望发掘企业内在的问题、个人的问题，引导管理者进行思考2、对“政府下水摸鱼”提出疑问管理重心下移是一种无可奈何的心态，“御驾亲征

2、”，希望黄总也能够真正做到“下水摸鱼”。3、咨询报告判断正确战略没有落地组织结构没有问题，导致很多的问题文化的问题需要弱化4、应该造成一种环境，员工应该像一想，自己能够为企业带来什么。董事会对集团的看法工资总额高、管理费用高、产出低等问题；员工根本没有体验到这些压力5、目前阶段最重要的是考核体系，集团对子公司控制逐步回位6、未来三年是发展阶段，一切以发展为核心人、文化、组织结构、观念都要服从这个核心；与政府关系需要很好处理，关键要提高集团能力、产业方向要选择正确，形成新的增长点“7、对“管理部门内部市场化，以财物部为切入点，建立内部大财务”的观点如何看待今年时机还不成熟，明年再考虑这种方式，可

3、以考虑设立内部财务总监室8、企业文化问文化要强调放开，不要强调包容以投资管理公司定位；企业文化只是集团的企业文化，明年形成对子公司的投资理念9、下属子公司的管理问可以采取变通的方式考虑对子公司的治理结构委派执行董事、提取董事费，不对经营结果、只对执行董事要求履行的职能负责需要对管理者进行测评，了解基本素质需要技巧性地进行，形成人才储备梯队，建立人才库不同子公司之间老总的薪酬应该有差异，考虑企业规模、行业发展前景、市场竞争状况，进行平衡下属子公司的绩效考核一定要在集团功能定位清晰的前提下（对子公司的期望、战略侧重点），10、对下一步工作安排的意见：第一阶段讨论需要敲定诊断报告时间，引导大家展开讨论第二阶段讨论

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