信息资源管理案例集

1、.wd.wd.wd.目录TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc199475569案例一：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 PAGEREF _Toc199475569 h 2HYPERLINK l _Toc199475570案例二：深圳华侨城集团信息化工程案例分析 PAGEREF _Toc199475570 h 8HYPERLINK l _Toc199475571案例三：中南控股集团信息化建设工程案例分析 PAGEREF _Toc199475571 h 15HYPERLINK l _Toc199475572案例四：生机缘于网络 PAGEREF _Toc1994755

2、72 h 22HYPERLINK l _Toc199475573案例五：联想：每年节省资金6亿元 PAGEREF _Toc199475573 h 24HYPERLINK l _Toc199475574案例六：青海李家峡水力发电厂管理信息系统26HYPERLINK l _Toc199475575案例七：双鹤药业财务管理信息建设进程化分析 PAGEREF _Toc199475575 h 33HYPERLINK l _Toc199475576案例八：新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 PAGEREF _Toc199475576 h 38HYPERLINK l _Toc199475583案例九:

3、机械制造：打造多系统一体化的信息平台 PAGEREF _Toc199475583 h 43HYPERLINK l _Toc199475584案例十：世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值 PAGEREF _Toc199475584 h 51HYPERLINK l _Toc199475585案例十一：NIKE公司信息化案例 PAGEREF _Toc199475585 h 60HYPERLINK l _Toc199475586案例十二：法院综合信息管理系统 PAGEREF _Toc199475586 h 65HYPERLINK l _Toc199475587案例十三：青岛港港口企业信息管理成功案

4、例 PAGEREF _Toc199475587 h 72HYPERLINK l _Toc199475588案例十四：税收征管信息系统解决方案 PAGEREF _Toc199475588 h 78HYPERLINK l _Toc199475589案例十五：正林软件某集团公司信息系统实施案例 PAGEREF _Toc199475589 h 85HYPERLINK l _Toc199475590案例十六：北京中小学管理信息系统 PAGEREF _Toc199475590 h 89HYPERLINK l _Toc199475591案例十七：全国旅游业管理信息系统数据库应用 PAGEREF _Toc19

5、9475591 h 94HYPERLINK l _Toc199475592案例十八：50万美元换来的CRM噩梦 PAGEREF _Toc199475592 h 99HYPERLINK l _Toc199475593案例十九：大庆油田全员信息管理 PAGEREF _Toc199475593 h 105HYPERLINK l _Toc199475594案例二十：宁波电子政务开展与CIO PAGEREF _Toc199475594 h 109HYPERLINK l _Toc199475595案例二十一：政府需要什么样的CIO PAGEREF _Toc199475595 h 115HYPERLINK

6、l _Toc199475596案例二十二：数字化城管给扬州市带来了什么 PAGEREF _Toc199475596 h 122HYPERLINK l _Toc199475597案例二十三：从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路 PAGEREF _Toc199475597 h 128HYPERLINK l _Toc199475598案例二十四：“百年药铺ERP系统应用实践案例 PAGEREF _Toc199475598 h 137HYPERLINK l _Toc199475599案例二十五：美国州政府“着迷ERP PAGEREF _Toc199475599 h 143HYPERLINK l

7、_Toc199475600案例二十六：西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例 PAGEREF _Toc199475600 h 147HYPERLINK l _Toc199475601案例二十七:走近中国外乡制造业的ERP PAGEREF _Toc199475601 h 153HYPERLINK l _Toc199475602案例二十八：美国沃尔玛超市案例 PAGEREF _Toc199475602 h 156HYPERLINK l _Toc199475603案例二十九：德国麦德龙现购自运制商场158HYPERLINK l _Toc199475604案例三十：英国最大的零售商Tesco PAGE

8、REF _Toc199475604 h 161HYPERLINK l _Toc199475605案例三十一：屈臣氏个人护理用品商店 PAGEREF _Toc199475605 h 163HYPERLINK l _Toc199475606案例三十二：家电数码连锁企业苏宁电器 PAGEREF _Toc199475606 h 165案例一山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份是全国最大的阿胶生产企业

9、，但随着竞争的剧烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的根基并不好。该公司从1987年开场实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已 基本普及到质量、人事、财

10、务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个根基上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的曲折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP工程实施不到2个月即宣告失败，这不仅

11、浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原那么：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进展多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型防止流于形式，一定要脚踏实地，防止徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Un

12、ix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经历，在业内有着较高的声誉。 实施难点及解决方法 在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训方案。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上到达会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三

13、是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以到达培训的最正确效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开场，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易承受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有?你好，计算机?、?不打不相识，智能ABC?、?精彩华章，尽在我的WORD?等，保证了培训任务的完成。 难点二: 根基数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为珍贵的财富数据。数据有准确和不准确

14、、标准与不标准、实时与过时之分，且根基数据准备 基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集根基数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付实施人员，在根基数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的工程领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进展了艰辛的数据整理工作，制订了详细的编码规那么，对系统中现有的数据进展突击整理，使根基数据的收集工作得以高效率地进展。 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进展重新设计和优化

15、，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、标准的业务流程和管理根基，并在此根基上对企业组织机构进展相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开场实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进展改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织构造、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。 重塑企业价值 东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ER

16、P的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建设了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的方案管理，对资金的管理进展全程监控，确保资金的效率。 1以“供需链管理为核心 。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进展重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物

17、流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。 2强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只表达在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。 3实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产JIT、全面质量管

18、理TQC等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产方案子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产方案排产工程; 能力需求方案子系统实现了企业管理人员将生产方案转换成相应的能力需求方案; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产方案排产的产品分解成各自中间产品的生产方案和采购件的采购方案，同时它和主生产方案、能力需求方案、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环方案系统。 4在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高

19、度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。 5建设了“以人为本的竞争机制 。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员

20、工都有一个非常好的、可以看得到的开展空间，每一位员工都有平等的竞争时机。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开场，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。 除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。 实现跨越式开展 通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额到达4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史

21、最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的方案目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。 间接经济效益：通过ERP工程的实施，建设了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、标准化管理，决策靠数据，调研论证有依据，

22、减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反响能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。 最难的是观念的转变 对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计缺乏，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加

23、了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。 分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求，进展重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。 要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好似不上ERP，企业就不够档

24、次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去标准企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。 根基数据是 基本 ERP实施70%的工作是根基数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不标准的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是标准、准确且实时的数据。案例分析：比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要抑制第二次实施ERP系统时，是如何运作的ERP系统的实施对公司来说，其作用是什

25、么案例二深圳华侨城集团信息化案例分析华侨城是1985年11月11日经国务院批准成立的一个大型国有企业和经济开发区，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过19年的开发建设，华侨城城区已由昔日的一片荒滩变成为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也开展成为一个以电子通讯、旅游和房地产业为主导业务的大型投资控股企业集团。经过19年的开展，华侨城集团培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2003年华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中主题公园和景区在销售额、接

26、待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首。以旅游为主的华侨城控股公司被评为2003年“200家最具投资价值上市公司第一名，并晋升“2002年中国上市公司100强。以彩电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名，华侨城地产在2002年深圳房地产企业综合实力排名中位列第一名，并荣获“中国房地产品牌企业30强。实施背景1978年来，中国的旅游景点建设迅速开展，在最初的自然风景区开发和文物古迹修缮之后，以深圳锦绣中华标志，人造旅游景观掀起了建设热潮，并继而引发了影视城、健身娱乐、观光农业等新主题的旅游工程的建设。在热潮中，华侨城集团取得了巨大的成功。华侨城集团旅游业从兴建中国第

27、一个主题公园锦绣中华微缩景区起步，相继成功建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐干线高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廊、华侨城燕含山郊野公园等一批旅游文化工程设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区。截止目前，华侨城旅游度假区累计接待游客超过7000万人次，并在中国旅游业中独树一帜地实现了文化艺术、表演艺术与旅游的完美结合，以及经济效益与社会效益的完美结合，1999年，华侨城旅游度假区被评为全国文明

28、示范旅游景区。在取得上述辉煌之后， 华侨城集团与深圳盐田区政府于2003年10月16日签署备忘录，斥资30亿元，以生态旅游、休闲度假、体育、娱乐为主题，合作开发建设盐田旅游综合工程，建成包括世界茶艺博览园、公众高尔夫体育公园、商业高尔夫运动中心和综合生态旅游区，以及局部度假酒店、公寓、山地观光缆车等配套设施，再造一个“东部华侨城。华侨城盐田综合旅游工程位于深圳市盐田区大梅沙、三洲田片区，占地面积近7平方公里，为深圳市2003年重点建设工程，也是深圳目前面积最大、投资额最大的综合旅游工程，整个工程预计2008年全部完成。其中一期工程预计投资11.8亿元，将于2005年建成开放。华侨城盐田综合旅游

29、工程属超大型建设工程，工程管理的复杂度无疑是非常高的。旅游工程中的各个景点是边筹划、边设计、边施工，属于典型的“三边工程，工程进展过程中的不可预见因素非常多，使得工程管理的难度更为艰巨；而且，多个工程部同时施工，对工程管理和运作的要求非常高。因此企业的工程管理的水平和能力以及企业内部运作效率对工程能否成功至关重要。华侨城领导在工程启动时就及时意识到了这个问题，为此，华侨城集团开场选择应用软件，构建企业工程工程管理信息化根基平台，以此来提升企业的工程管理水平和能力以及企业内部运作效率。华侨城集团组织了专门的工作组，负责集团工程工程管理信息化的全面实施工作。华侨城集团信息化工作组对国内外各种工程管

30、理软件产品进展比较，对软件产品的功能、对工程工程管理软件提供商的规模及在国内同类工程的成功案例情况，等方面进展考察。易建科技凭借软件产品的专业性、实用性、技术先进性以及公司的应用实施的能力等优势，经过剧烈的竞争，从众多供应商中脱颖而出，成为华侨城集团信息化建设的合作伙伴。解决方案易建科技针对盐田旅游工程的特点、华侨城集团的工程开发管理流程及相关管理制度进展了全面、深入的研究。总结出华侨城集团盐田旅游工程管理信息化的以下要点：华侨城盐田旅游工程是一个大型的开发建设综合工程，工程投入大、工期漫长，为了提升工程的管理水平和企业的运作效率，华侨城集团急需一个能够满足工程开发需求的集成管理应用平台。在此

31、平台的根基上，应能实现多业务系统的集成，实现企业级和工程级对建设工程全过程的管理与监控，并能充分考虑未来扩展的要求，最终满足集团跨工程、跨单位、跨地域的管理需求。华侨城集团对盐田综合旅游工程的总体投入是有限的，在有限的资金条件下，需要建设出绩效卓越的工程工程，迫切需要通过对工程全过程的监控，实现动态成本控制，从而保证工程运作效益和效率。侨城盐田综合旅游工程属于典型的“三边工程，急需提升工程运作效率，建设优化工程进度的控制体系，及时根据工程的技术经济特征和具体生产条件，研究和确定目标工期，在工程实施过程中不断分析影响进度的主要因素，确保工程按期交付或提前竣工。华侨城盐田综合旅游工程工程工期长，业

32、务流程复杂，各工程施工组织或人员之间需要很好地配合协作，建设及时顺畅的信息沟通和工作协调手段，可以帮助华侨城集团提高沟通协调效率。华侨城盐田综合旅游工程属于大型建设工程，有诸多建筑工程需要进展总包或分包，同时需要对很多建材进展统一采购，基于这些，企业需要进展大量的招标工作，以此来提高企业的招标效率。华侨城集团在日常的工程管理过程中，会产生很多信息数据，企业决策层需要实时统计各类数据为依据对工程运作的各个方面进展及时分析和决策，从而帮助提高决策效率。结合易建科技自身多年积淀的工程工程管理经历以及华侨城集团工程管理信息化的需求，易建科技向华侨城集团提供了全面的工程管理解决方案。方案的核心思想是建设

33、以工程工程的成本控制为中心，以进度方案为主线，优化整合企业资源，进展全方位、全周期管理的华侨城工程工程管理信息系统。通过运用易建工程工程管理软件，为华侨城下属单位及各业务部门提供工程开发管理的协同办公和信息整合的平台；全面实现合同管理、方案管理、进度管理、资料管理、资金管理、招投标管理、采购管理、质量管理、安全管理的标准化操作；有力保证信息的高度共享和高效率传递；实现几个核心业务部门的业务的整合及流程的优化；实现商业智能的决策支持；并以盐田综合旅游工程为试点，最终实现集团全面信息化；并不断完善，持续提升。易建科技为华侨城集团度身定制了以下的功能模块：综合规划、成本控制、进度控制、合同管理、招投

34、标管理、沟通协调、工作流、报表。综合规划：从管理组织、管理单元、时间规划等几个方面进展工程管理的综合规划。系统根据现实的各种情况与信息，围绕工程开发的目标为中心，进展全面构思、设计、选择合理可行的工程管理方式，辅助形成正确决策和高效工作模式。成本控制：为用户建设覆盖工程全周期的成本控制阶段和每个阶段的成本构造；通过使用阶段间成本控制和指标控制有效控制各阶段的工程成本；最终形成工程建造阶段的目标成本，通过目标成本有效控制工程实际发生成本。在工程全周期的成本管理中，系统建设以成本数据为中心的工程业务数据体系，通过将各类业务数据与成本数据的关联实现工程管理各项业务中的全面的成本控制。在各阶段的各项业

35、务中，将成本的实际值与目标值进展比较，分析成本偏差，使用户及时发现并采取有效措施，防止工程成本突破投资方案，实现成本的动态控制。招标管理：系统从华侨城集团自身采购的具体问题出发，基于互联网平台，实现了招标、投标、评标工作的网络化、电子化作业。根据工程规划进展招投标管理，依据具体招标工程，招标方可以通过系统编制招标方案、发布招标信息、管理招标过程并进展评标定标。投标方通过互联网能够方便参与其中，向招标方发去投标意向，在得到招标方邀标之后可以通过系统进展投标管理。在整个招投标过程中，系统对过程资料和投标资料进展严格管理。评标专家可以进展远程多方面综合网上评标，决定最终中标方并在网上公布中标信息。确

36、保招投标和评标工作的公平、公正、公开，降低招投标成本，提高了招投标工作效率。合同管理：将工程建设过程中签订的各类合同以标准化、系统化的管理方式集中进展统一管理，建设以工程量清单为根基的工程合同管理方法，识别合同风险，明确责任；通过严格的合同审批流程，标准合同条款的执行；实现对计量、支付、变更、索赔的控制；对合同履行过程的计量、支付、结算、决算进展自动化处理；建设合同的管理责任与风险控制措施，对合同的变更、索赔过程进展跟踪处理及审批控制，实现合同的全周期管理。资金管理：资金作为企业在生产活动中最 基本组成要素，是企业赖以生存和开展的条件，管好、用活资金至关重要。通过该功能，辅助华侨城集团制定科学

37、的资金方案，为工程施工各方面的顺利开展提供资金保障根基。有效地实现资金平衡，降低工程风险和成本。资料管理：通过网络技术建设了工程资料库，在技术上实现资料的完整性、真实性的流程化管理。提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的工程工程资料管理应用。进度控制：建设多方参与的方案编制过程管理，建设完善的工程进度方案来指导工程的实施。在实施的过程中随时搜集工程的进度信息，对方案执行情况进展定期检查，将实际进度与方案进展比照，对存在的偏差及时采取纠偏措施。保证工程进度方案的顺利实施并及时监控成本方案的执行情况。质量安全：制定适合华侨城集团开展的质量安全量化目标和标准，针对实际工程工作分解情况，建设相关任务

38、的指导性文件、控制点区分与评估、质量安全隐患识别与登记。知识管理：通过将企业运作过程中的各种数据进展沉淀和积累，逐步形成统一的知识库。系统具有标准的文档管理方法和鲜明的行业特色，实现企业知识的采集、组织、共享、利用和创新，实现海量信息的准确查询。沟通协调：利用先进的计算机通讯技术，为华侨城集团建设一个高效的沟通协调渠道，实现手机短信、电子邮件、在线沟通、组织协调、视频会议等，使分布在各个地区的组织成员间都能够实时进展信息沟通、组织协调、工作交流。工作流：对华侨城集团的各类业务审批流程进展梳理和优化，实现业务流程的自定义流转，并记录流程过程中的全部活动。各级管理者能够灵活定制各种工作流程，并在系

39、统中参与业务决策审核。使华侨城集团的业务流程标准化、程序化；使流程业务工作协同并进，降低管理成本，提高运作效率；使决策有效地融合到工程管理过程中，方便领导决策。报表：为华侨城集团提供强大的报表设计与浏览，并很好地解决了B/S架构软件中报表的预览、打印及导出文件等难题。华侨城集团各级管理者依据工程管理各方面的不同需要能够灵活定制各类统计分析报表，进展数据统计，使华侨城集团决策层能够实时取得分析比照数据和进展预测模拟，辅助进展科学决策。技术平台及开发解决方案：软件采用全新的J2EE/JAVA/XML全新的技术架构开发，适用于各种网络环境，支持分布式计算技术，而且拥有良好的系统构造与技术性能，保障了

40、系统的高度安全性、稳定性、可靠性和扩展性，同时进一步保证了系统的长期技术有效性与优越的IT投资回报率。基于J2EE工业标准的B/S应用模式，实现了远程办公、移动办公，降低了客户端的维护成本。工程实施工程实施对系统的成功运行起到十分关键的作用，华侨城集团领导深刻意识到了这一点。在开场进展系统应用实施时，华侨城集团牵头成立了由华侨城信息化工作组和易建科技咨询队伍共同组成的工程小组，全面组织华侨城集团的工程管理信息化建设工作。 工程启动后，易建科技立即对涉及系统应用的各个部门的实际工作业务进展深层次的调研，合作双方充分考虑了各类工程实施风险，并结合华侨城的实际工作情况，确定了由易建科技专家和工程小组

41、共同确定的实际业务与软件系统的整合方法及实施方案。双方商定，在不影响华侨城集团全体员工正常工作的前提下，严格按照实施方案进展系统实施。双方专家小组对华侨城集团原有的工程开展和管理方式进展了调研分析，并和易建科技工程工程管理软件标准版的已有功能进展整合分析。在双方专家参谋的指导下对华侨城集团的工程管理各业务流程进展了合理的规划设计。为了使系统能完美地实现和提升华侨城独特的大型工程管理方法，易建科技对原有软件产品进展了一定量的二次开发。系统正式上线后，易建科技咨询参谋对华侨城的信息化工程小组成员进展系统管理和系统设置方面的培训，以保证系统的日常维护；对工程部人员进展系统适用操作培训。并和各部门人员

42、协作对系统的各项业务数据进展采集与录入，协助华侨城对软件系统的推广使用，改变传统的手工工程管理开展模式。经过一段时间的测试运行，系统正式上线，切入盐田旅游工程日常管理工作。由于易建工程工程管理软件切切实实地提高了华侨城的工程开展和管理的效率，提升了工程的管理水平，工程管理信息化的效果非常地好。并考虑逐步扩大软件系统地使用范围，推广到在其他地工程的管理中使用。应用效果华侨城集团选用易建工程工程管理软件，成功进展了工程工程的信息化建设，实现了软件产品在盐田旅游工程中的成功应用，大大提升了华侨城集团内部的运作效率。首先从工程工程管理方面来看，通过系统将成本、进度、合同三大目标构造起来带开工程工程的全

43、面信息化管理，使企业能够高效地完成各项业务工作，保证工程进度方案的顺利实施并及时监控成本方案的执行情况，大大提升了工程工程的运作效率，并使工程的经济收益得到有效保证。其次从企业管理方面来看，对原有管理模式和管理流程进展规划调整，构建科学的管理体系，固化管理流程，使华侨城集团的管理标准更加明晰，管理效率得到极大地提高，从而大大提升了企业的运作效率。最后从企业经营决策方面来看，系统能够根据各部门和工程部的具体工作数据，自动生成一系列标准、准确的数据分析图标，辅助华侨城决策层进展各项经营决定，大大提升了企业决策效率。“远见源于经历，专业创造价值，易建科技为建设行业不同领域的工程工程信息化管理事业时刻

44、努力！案例分析：企业信息化为深圳华侨城集团解决了什么问题深圳华侨城集团是怎样实施信息化的收到了什么效果案例三中南控股集团信息化建设案例分析中南控股集团创立于1988年，目前已经成为一个集房地产、建筑施工、安装、装潢、设计、监理、机械制造、生物医药和服装加工等行业为一体，业务普及北京、上海、天津、南京、海南、青岛、济南、烟台、大连、淄博、临沂、南通、苏州等地的跨行业、跨地区、多元化、综合性的大型企业集团。目前中南集团已形成房地产业、建筑产业、机械制造业、多元化产业四大战略产业序列，下辖包括中南房地产业、南通建筑工程总承包特级资质、南通市中南建工设备安装、金丰环球装饰工程天津、南通市神宇建筑机械设

45、备制造、南通中南体育会展建设开展、上海联图生物科技、南通常乐建筑劳务、海门市建筑设计院、海门市大正建筑工程监理等十多家子公司。集团现有员工15000余人，管理人员1700余人，其中博士1人，硕士22人，大专以上学历人才800余人，各类技术专业人员1000余人，为集团的可持续性开展提供了强大的人才队伍。集团现拥有净资产6亿多元，房地产年开发能力超过80万平方米，总承包年平均建筑面积超过350万平方米，经营收入约35亿元。历年来屡次获评全国及江苏省重合同守信用企业，2004年荣获江苏省最正确企业，2005年获得江苏省文明单位称号，历年共获鲁班奖12，长城杯、白玉兰杯等省级奖项31项。实施背景经过十

46、几年的快速开展，中南集团现已开展成包括建筑工程总承包、房地产开发、装饰工程、建筑安装、建筑装潢、建筑设计、工程监理等的多元化集团公司。随着组织越来越庞大，中南集团的领导逐步意识到信息化要为多元化开展服务，信息化采用由集团总部统筹安排，步步为营的策略，分步实施，逐步推广。通过以下几个方面实现信息化管理的导入： 建设EIP企业信息门户。为集团的所有用户提供统一的访问入口，建成企业对内宣传的窗口、建成企业员工信息发布和协同沟通的平台；建设PM工程管理系统。根据中南集团总部，下属分公司、子公司、工程部对不同类型工程的开展和管理模式，建设信息化管理的平台。实现工程成本、进度、安全、质量等方面的控制，并提

47、供工程开展沟通协调的平台。建设HR人力资源管理系统。实现人才资本流程的整合、提升领导力，加强绩效管理，加强团队的建设，在适宜的时候、将适宜的人、分配到适宜的工作中去，从而获得最大的商业价值，为集团持之以恒的开展提供所需人才的保证。建设OA办公自动化系统。提高总部和下属分公司、子公司的各部门日常办公的工作效率，加强日常的信息沟通协调、信息资源的共享，逐步实现无纸化办公。建设ERP供销存物流系统，包括物资供应、销售、库存及运输管理。通过系统编制物资用料及采购方案，对日常的出、入库进展流程管理。实现按需采购，降低库存成本。建设B2B/B2C网上销售采购平台。通过B2B/B2C网上销售采购平台的建设，

48、分别与供应商、目标消费群、业主等群体相互进展信息交流。建设BI数据报表统计系统。建设集团DW中心数据存储库。借助商业智能应用，挖掘数据价值，建设集团及下属部门的财务、业务数据的分析、预警平台。使决策者和各级管理人员及时了解整个集团及下属部门的运营情况，实现从传统拍脑袋决策向科学决策的转变。源于易建在建设行业的经历，和功能强大、性能优异的产品，以及完整的行业解决方案和专业完善的配套服务，中南集团最终选择了易建作为其信息化的合作伙伴。解决方案针对中南控股集团的信息化需求。易建对应用系统的应用范围，各子系统的主机平台、中心数据存储库、下属子公司、分公司、工程部的网络互联互通、远程移动办公的接入等运行

49、环境进展了统一的规划。各子系统软件架构设计统一建设在易建的一体化的集成平台上。中南集团信息管理系统的整个解决方案遵循以下的原那么： 先进性：各应用子系统都基于J2EE工业标准的B/S应用模式，使之在选用平台、采用技术上具有先进性、前瞻性和扩大性，确保了中南集团信息管理系统具备良好的稳定性、可扩展性和安全性。实用性：考虑到要尽量满足业务功能需求的前提下，又要适应各业务角色的工作特点，该系统不仅做到了简单、实用和人性化，而且提供了个性化界面和内容定制的功能。可靠性：由于该系统用户群比较复杂，既有集团总部的用户，也有各子公司、分公司、工程部的操作层、管理层和业务层的远程用户，同时还涉及到供应商、目标

50、消费群、业主等群体的用户。在系统中建设了冗余保护措施、保证系统的可靠性和安全性。开放性：在系统构架、采用技术、选用平台方面都遵循行业的标准，有较好的开放性。可维护性：系统设计标准化、标准化，按照分层设计、软件构件化实现。系统构造分层，业务与实现别离，逻辑与数据别离；以统一的服务接口标准为核心，使用开放标准；可伸缩性：考虑到企业信息化是一个循序渐进、不断扩大的过程，系统采用积木式构造，整体构架可以与原有系统进展无缝连接，为今后系统扩展和集成留有扩大余量。可移植性：选择开放的应用平台，建设一套与平台无关，以统一的服务接口标准和与各种数据库相连的应用组件。EIP企业信息门户：建设企业对内宣传的窗口、

51、企业员工信息发布和协同沟通的平台；提供单点登陆SSO，为集团的所有用户提供统一的访问入口支持不同的访问终端；提供信息发布的接口，实现内容的聚集和展现利用，并提供全文检索的内容管理。支持领导、员工及合作伙伴使用不同的访问设备及使用不同的信息浏览工具访问门户的信息内容和应用资源。PM工程管理系统：实现对中南集团的核心业务工程实现全生命周期的信息化管理，建设集团、各分/子公司，工程部多层级的工程信息化管理体系。加强众多工程资源：资金成本、人力资源、物资设备材料、时间进度的管理和控制，通过信息系统实现PDCA循环，使中南集团各项工作有条不紊地开展，并实现对资源的有效把握。加强了工程质量安全的管理，并为

52、工程的开展建设一个协同的平台，优化业务开展模式。各子系统说明如下：HR人力资源管理系统：借鉴国外先进的企业人力资源管理理念，结合中国国情，实现中南集团人力资源规划与开展的管理。从企业的战略开展需要以及工程管理的实际问题出发，动态适应企业与工程组织的多变性、地域的广泛性，达成工程式与集团型企业的人力资源管理，创造企业整体人力资源优势。充分考虑企业机构与工程组织人员的协调与统一，优化人力资源业务流程，并针对工程工程管理特点而设置KPI关键绩效指标。OA办公系统：集成电子邮件、联系人、信息发布、信息交流等功能实现了个人的事务管理；公文流转、工作流管理等实现了日常行政审批的复杂流程应用；行政事务、工作

53、报告等功能标准了中南集团日常的行政管理。B2B/B2C网上销售采购平台：为中南集团搭建的B2B平台是一个面对供应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方；将来利用该平台,成为一个为所有采购商和供应商服务的公用平台,成为物料的采购和分销中心。通过该平台可与供应商建设协同合作的关系，在B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我维护，订单状态跟踪等等业务过程，把中南集团与供应商严密联系在一起。这样可以降低采购成本和缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果，减少不必要的人工联络及传递误差。BI数据报表统计系统：为中南集团建设数据仓库。实现了对整个集团业务数据进展深度挖掘与分析。提供曲线图、柱状图、饼状图

54、等多种展现形式。为中南集团的各级领导的决策提供强有力的支持。平台及开发技术解决方案在软件开发技术上，采用目前企业广泛使用的 J2EE 工业标准的企业级分布式技术架构，运用 JAVA 与 XML 等开发技术。为中南集团各子系统提供了统一的平台，分布式组件技术、负载均衡等技术的应用，有效地利用了网络带宽、计算资源，确保了系统稳定性、可靠性。在系统平台上，易建科技向中南集团推荐了Oracle+BEA+SUN的平台方案。为中南集团提供了跨平台、专业型工程工程管理系统提供一个高可用性、稳定的支持平台。具体实施中南集团信息管理系统，涉及面广。在工程的实施上，由易建和中南集团总部精诚团结，对整个工程进展统筹

55、安排，步步为营，分步实施，逐步推广。整个工程总共分为两期(两年进展)。在一期工程实施的内容包括：EIP企业信息门户，PM工程管理系统，BW数据仓库，BI商业智能，OA企业办公平台、HR人力资源系统；在第二期工程实施的内容包括：ERP供销存物流系统、B2B/B2C网上商务平台。第一阶段：启动与调研在工程启动初期，易建科技和中南集团成立了由双方专家组成的工程实施小组，根据工程的范围和规模设置适当的工程组，并且与客户共同确定工程实施的组织构造，确定工程小组以及各个单元和岗位的具体职责。工程组织构造、岗位设置以及岗位的职责。在工程总体方案的根基上，进展工程启动访谈，对企业高层以及各个管理层级进展访谈，

56、收集中南集团决策层、各职能部门领导、各子公司领导等各方面的意见，分析确定各子系统实施与管理改进的关键域，并针对各个关键域，分析确定系统总体目标。合作双方充分分析识别各类实施的风险，并结合中南集团的实际工作情况，中南集团企业管理信息平台各子系统实施的内容，共同确定了详细的工程实施方案。在调研过程中，易建科技深入到系统应用的各部门中去，对实际工作业务进展深层次的调研，并对原有的手工业务流程进展优化、重组及整合。第二阶段：设计与开发在工程设计与开发阶段，易建科技在双方工程实施小组前期的调研需求根基上，立即着手进展系统设计，对中南集团企业管理信息平台的系统蓝图与技术详细进展规划、设计、开发。围绕所确定

57、的关键业务管理范畴中的业务流程与数据的调研分析，按照在应用实施领域的划分，分析企业的业务流程及其管理流程需求，分析企业各个部门的职能和管理权限，分析企业数据流需求，编写各种职能和流程的系统应用方法，提交整体系统应用方案。在需求分析与系统设计的成果根基上针对企业的个性化需求对标准软件系统进展的定制修改。在中南集团信息管理平台第一期，结合易建科技的产品对中南集团的各子系统EIP企业信息门户、PM工程管理系统、BW数据仓库、BI商业智能、OA办公自动化、HR人力资源系统做了相应的二次开发；在第二期，对ERP供销存物流系统、B2B/B2C网上销售采购平台、BI数据报表统计系统进展了定制开发。第三阶段：

58、实施与交付在工程实施与上线阶段，对中南集团企业管理信息平台的各子系统、第三方工具软件以及各种网络系统、数据备份、防火墙、入侵检测等运行环境进展部署、集成、调试。根据第一期、第二期实施的子系统分阶段进展安装部署。并根据两期实施的子系统对系统的使用人员进展培训，并和各部门人员协作对各项业务数据进展采集与录入。同时对系统管理人员分阶段进展了系统管理和系统设置方面的培训。工程测试运行一段时间后，系统正式上线。应用效果通过中南集团和易建科技双方的共同努力下，中南集团公司在企业信息管理系统各子系统的导入和应用，取得了理想效果。主要集中表达在以下一个方面：标准企业管理通过中南控股集团信息管理系统各子系统从上

59、致下的推广使用。从企业的根基编码、各种凭证表单的样式到业务流程都进展了标准，并通过信息系统的推广使用，保证新标准的执行。提高工作效率复杂的计算工作、报表统计工作、各种文档的查询检阅工作，在手工处理的时候，费时耗力，而且易出错。如今，这类工作都交给计算机进展处理，用户从繁琐的重复性的工作中解脱出来，大大的提高了用户的工作效率。加强协同效率通过网络和应用，将地域分布广泛的集团总部、分公司、子公司、工程部都集中到同一个办公信息平台，加强了总部与下属单位之间的横向纵向的协同。信息数据传递更准确、更便捷。系统提供灵活定制工作流实现业务审批控制自动化流程。与传统的手工审批处理相比较，信息化的审批处理能记录

60、流程过程中的全部活动，并使得企业的业务流程标准化、程序化，使流程业务协同并进，提高运作效率。同时使决策有效地融合到工程管理过程中，方便领导决策。实现工程的成本、进度、安全、质量等方面的控制通过PM系统的成功实施，建设以工程工程的成本控制为中心，以进度方案为主线，对工程工程管理进展了全生命周期的管理，优化整合企业资源，支持多工程管理、支持多公司集团式管理。实现了对工程成本、进度、安全、质量等元素的有效控制。科学决策通过集团DW中心数据存储库，BI数据报表统计系统的建设，为决策者提供了强大的报表设计与浏览功能。中南集团各级管理者通过系统能随时获得集团经营状况的数据，为领导的科学决策提供了有力的支持