年度人力资源盘点报告

1、 PAGE PAGE 7*年人力资源盘点报告第一部分总述*年度经营方案中“年度重点工作”要求，集团行政人力资源部依据公司人才盘点管理制度结合*年*月至*公司范围内开展了人力资源盘点工作。此次盘点工作的测评方式主要是通过员工的“岗位素养测评”与“工作量调查”两个维度进行，其中“岗位素养测评”的测评方法、数据采集以及可信度等方面较为合理；“工作量调查”的测评方法合理，而数据采集结果消灭普遍偏高的现象，致使员工整体工作量饱和度数据偏高，与实际状况有所偏差。一、盘点范围集团公司、房产公司全体员工。二、主导及协作部门集团行政人力资源部主导，各部门协作执行。三、盘点内容1、组织结构及岗位配置合理性盘点；2

2、、员工岗位匹配度盘点；3、员工工作量饱和度盘点。四、盘点思路一是，通过公司权责手册五、盘点工作的落实具体如下：（一“组织结构及岗位配置合理性”盘点113结果与公司人力资源现状进行对比分析，主要从员工的数量、结构、质量等方面找出差距，并提出解决方案。23、接受方法：人力资源专业工具，数据统计分析。（二“员工岗位胜任力量”盘点1、整体思路：依据公司组织结构及岗位设置，建立公司各岗位胜任力素养模型，结合行业标准、公司方案（。2、资料工具：组织管理手册、岗位素养模型表、岗位簇划分表、公司各类相关制度。3、接受方法：360评分法、“人才地图”。（三“员工工作量饱和度”盘点1、整体思路：通过对员工岗位职责

3、、在岗编制的梳理，对员工的“工作量”与“胜任力量”两方面因素加以考虑，通过工作日志法、观看法、行业阅历数值等手段对员工现有的工作量进行评估，结果作用于岗位设置及岗位核编工作。2、资料工具：组织管理手册、工作内容及工作量统计表。3、接受方法：360评分法、工作日志法、观看法。其次部分组织结构及岗位设置分析责的划分，对公司组织结构及岗位设置进行分析：一、组织结构的优化（一）组织结构设计的原则1、管理边界明晰原则。避开多头指挥或无人负责现象。2、职能层次与管理幅度适当原则。层级设置合理，能够有效连接；直接下属人员数量适当，高效。3、责权对等原则。充分授权，做到权责平衡，工作高效。4、有效制衡原则。执

4、行与监督分设，做到各部门间权责利均衡，达到相互间制衡的目的。5、精干、高效原则。在保证完成任务的前提下，做到机构精干，人员精简。6、专业化原则。专业部门做专业事情。（二）公司组织结构现状1、一级职能组织机构：集团及总部房产公司8个高管（含董事长：集团董事长兼总经理、*；2、二级职能组织机构：集团及总部房产公司14个部门：集团总经办、集团行政人力资源部*；3、三级职能组织机构：集团及房产公司3个部门：*。（三）结合组织结构设计原则及公司组织结构现状，形成如下分析建议： 1、集团副总岗位。*二、岗位设置的优化位设置的合理性进行分析：1、集团总经办“企业文化专员”岗位。*（三）相关说明1、随着房产行

5、业市场竞争日趋激烈，且政府将来调控政策不够明朗，给公司将来业务的进展带来很多不确定性因素。从公司人力资源整体规划来看，需未雨绸缪，做好前期规划工作，结合公司将来3-5年战略规划及近期的经营方案，集团公司的职能部门岗位设置及岗位编制应严控设岗增编，以防机构臃肿、岗位过多；房产公 司各业务部门依据实际需要动态调整岗位和编制2以上岗位的撤销调整建议，不代表该岗位员工的辞退。围内进行合理调配，合理支配人员的调任。3、以上岗位的调整工作，应渐渐过渡，有方案性地落实，防止引起部门意见过大或引发员工劳动争议。第三部分人力资源现状分析一、人力资源结构分析1、*年房产公司人力资源结构分析年龄分类占30岁以下学历

6、分 类 司龄占比分类 3年以占比本专业年限同岗工作年限分类占比分类占5年以下5年以下职称分类高级占比从业资格分类占高级30 -40 岁大专3-5 年5-10年5-10年中级中级40 岁以上中专及以下5 年及以上10年以上10年以上初级或无初级或无2、*年集团公司、房产公司人力资源结构分析年龄分类占30岁以下学历分 类 司龄占比分类 3年以占比本专业年限同岗工作年限分类占比分类占5年以下5年以下职称分类高级占比从业资格分类占高级30 -40 岁大专3-5 年5-10年5-10年中级中级40 岁以上中专及以下5 年及以上10 年以10 年以上上初级或无初级或无35.2岁，48.2%的员工年龄段在3

7、0-40定成熟阶段，且该年龄段员工已成为公司进展的关键；公司老、中、青年龄结构比值约为1:2:1，年龄结构数据较2013年更为合理，有利于阅历、技能、学问的有效传承。932013司龄结构：员工平均司龄4.55632013154432于成熟稳定。专业资格：员工平均专业年限为12.58.640%，在整个行业水平来讲处于中等水平；在职业年限的比例方面，590%，577%。以上数据一方面说明公司的业务专业化程度较高， 公司在培育年轻、潜力的员工方面有所欠缺梯队人才用人机制，在公司当前人力资源规划工作中已显得格外必要。综上，从上述 4 个方面分析得出，公司的人员结构相对合理，已初步具备快速进展期的人力资

8、源条件。但从目前公司的“年龄结构”与“司龄结构”分析，员工的年龄及司龄在逐年同步增加，说明员工队伍整体“过于稳定”，简洁造成专业力量与业务的“近亲繁殖”局面；从“学历结构”来看，本科及硕士学历增长幅度不高， 说明员工队伍的学习力、上进心整体不足，部分人员存在“养老心态”，此种现象会拉低公司的整体竞争力量。二、管理层级结构分析管理层级人数占比高层管理人员75.1%中层管理人员2014.5%员工11080.3%如上表显示，从管理结构来看，公司高：中：基层员工的比值约为 1：3：16，整体形成“金字塔”外形，8 PAGE PAGE 23616部门管理职责较弱，主要偏向于业务工作层面。此外，通过管理幅

9、度平均数值我们可以看出，各条线分管领导、部门负责人管理的人员数量差距较大，管理难度与胜任力量差异较大，为提高管理效能，建议结合组织管理权责，合理划分管理人员的管理幅度。三、人力资源效益产出分析*年*年房产板块人力资源效益产出分析（数据统计范围：集团公司与总部房产公司）*年*年*年*年类比指标销售收入销售收入销售收入销售额总人数备注：房地产行业参考数据：人均产值（全部无外包）约为*万元。以上数据表明，公司人均产值逐年增长，已接近行业平均水平，除与公司项目开发进度，销售收入增加有直接关系外，与公司的整体精细化管理水平，组织结构、人才结构成熟稳定性的提高有很大关系，具体分析如下：（1）公司的精细化管

10、理水平逐年提高，加之管理层与各部门对其重视程度越来越高，公司的标准化体系建也将对员工的业务力量、操作方法起到“倒逼”的作用，从而提高工作协作度与工作效率。（2）近2能充分发挥。通过上述人均产值数据分析表明，公司已基本具备了快速扩张期的组织结构及人力资源条件，即 便公司开发项目业务量有大幅度增加，公司的人力资源成本也不会增加太多，而人均产值反将大大提高。综上，在不考虑市场、销售状况下，随着公司精细化管理水平的不断提高，人力资源结构日趋合理，公司的2-3的激励淘汰机制，充分挖掘员工潜力，乐观打通员工进展与晋升通道，打破第三部分 盘点数据分析及结果运用一、公司层面盘点数据分析及结果运用此次人力资源盘

11、点工作吸取了*年人才盘点工作的阅历教训，从评分方法与分值的处理方面予以了优化。年度人力资源盘点接受了360的评分方式，即评分者为被测评员工的直接上级、部门内部同事及其他部门业务关联人员（分值占比不同，所以从评分人员的范围讲，该分值较为客观、公正。同时为解决全部评分者评分严的标准分值（分公司标准分值/部门平均值)*个人原始分值”平衡公式，对公司全员的测评分值进行整体平衡，从方法上解决了员工横向与纵向的分值排序问题。评分工作的关键性因素。（一）岗位素养测评结果数据汇总详见岗位素养测评分值统计表（附件1）（二）各岗位簇测评结果分析岗位簇岗位簇原始分值（平均值）公司标准分值（平均值）原始分值与公司标准

12、分值的比值营销类岗位簇 财务类岗位簇综合类岗位簇五大类岗位簇，通过上表测评分值数据，我们分析如下：1评分者的评分尺度较为严苛，分值的含金量较高，另一个方面说明公司的高层管理人员管理水平有待提高。23的“岗位素养模型测评表”样例分析后，该岗位簇的沟通协调、管理素养、机敏应变等整体综合力量平均分值略低于公司标准分值，说明此方面力量与公司的要求尚有差距。4*说明评分者评分尺但随着公司整体管理水平的提高，财务系统对投融资、税此程度，仍有较大的提升空间。5综上，我们分析，营销类、财务类的分值高于高层管理类、工程技术类、综合类岗位簇的分值，说明岗位职能从“专业”与“管理”两类职能划分来看，公司岗位员工的专

13、业职能高于管理职能，公司的整体管理水平如保持现状，可能会影响公司业务的快速进展。在实际工作中，往往体现于部门间的沟通不畅，推诿扯皮、执行力不足；而从公司现实的用人观念来看，往往偏重于业务水平与专业力量，而忽视员工的管理力量与综合素养，从而导致在整个公司层面看，员工普遍缺乏大局观、责任心以及换位思考的力量。为解决公司管理力量问题，除从员工角度动身，狠抓聘请入口、培训力度、奖惩手段、优胜劣汰等提升的方式外，重要的是从公司的角度，应尽快建立健全“*版”的标准化管理体系，做到业务精细化。通过标准、细化的流程指引，使各部门、各岗位、各专业能够顺畅对接，各司其职，各负其责，有效监控，削减管理内耗，形成良性

14、的管理闭环。（三）各层级测评结果分析原始分值原始分值平衡后分数公司标准分值原始分值与公司标准分平衡后分数与公司标层级（平均值）（平均值）（平均值）值比值准分值比值（含直属） 统的管理技能培训和管理思维的同步转变。此外，我们看出基层管理岗位测评分值偏高于公司标准分值，一方面说明公司的执行层面、专业层面水平符合公司要求，同时另一方面也印证了“岗位簇测评结果分析”中的“ 公司各部门看重员工专业技术水平，而忽视综合管理力量与素养”的结论。（四）各部门及员工测评结果分析1、部门测评结果排名（2）2、员工测评结果排名（1）3、人才进展“九宫格”分析。依据被测评员工测评分值，结合部门各岗位人员的实际工作状况

15、，我们将全体被测评人员分类列入“九宫格”中，具体如下表：人才进展九宫格C1C1B1A1（人数：*人；占比：*%）（人数：*人；占比：*%）（人数：*人；占比：*%）培训进展、内部转岗 C2培训进展 B2赐予更大责任 A2中等绩效（人数：*人；占比：*%）（人数：*人；占比：*%）（人数：*人；占比：*%）离职、转岗 C3培训进展、保留 B3培训进展 A3低绩效（人数：*人；占比：*%）（人数：*人；占比：*%）（人数：*人；占比：*%）低胜任力量中等胜任力量高胜任力量（详见附件，由于此次盘点时间段为年月1日至年月30日，在盘点人员范围中，部分员工无绩效考核成果（人员、未转正人员，所以该部分员工

16、未纳入“九宫格”中。在“九宫格”数据中，我们需要亲密关注“C3、C2、A1”表格内的三类人员，从比例上看，该三类人员的占比为18.2%，趋近于“二八法则”的理论数据。表格中的各类人员，逐项分析如下：A1类员工。依据盘点结果，该类员工可直接纳入到公司关键人才库中，在梯队人才门内部优先供应当类员工的晋升进展机会。B1、A2类员工。该类员工在“胜任力量”与“工作绩效”方面具有肯定的优类员工转换。此外，适当地增加该类员工的工作量，适当增加部分管理工作，适当参与公解其思想动态，可考虑适当部分调薪。C1B2A3类员工64.6%，是公司员“人尽其才，才尽其用促使该类员工结合自身优势和劣势，快速提升和完善自我

17、，乐观向“B1、A2 、A1”C2B3。依据公司实际的用人状况，如该类员工的专业技面地开展工作的，将考虑部分员工的适时分流或淘汰。C3。该类员工将依据公司/部门的阶段工作进展及完成状况，适时开展分流资料，削减解除劳动关系时的经济补偿或赔偿成本，尽最大可能规避劳动争议大事的发生。二、部门层面盘点数据分析及结果运用针对部门层面的人力资源盘点，我们将依据各部门的测评数据，结合目前部门内部人力资源存在的问题，依据“部门人力资源现状”及“结果运用”两个方面进行简要分析，具体如下：二、部门层面盘点数据分析及结果运用针对部门层面的人力资源盘点，我们将依据各部门的测评数据，结合目前部门内部人力资源存在的问题，

18、依据“部门人力资源现状”及“结果运用”两个方面进行简要分析，具体如下：（一）总经办（一）总经办1、部门人力资源现状。该部门在岗人数4名，从工作量饱和度调查分析，工作任务安排不合理，部门负责人的工作量饱和度为90个角度分析，该部门基层人员的整体业务水平较低，加之部门临时性、繁杂性的工作任务较多，部门人员没有能人的工作量饱和度为90个角度分析，该部门基层人员的整体业务水平较低，加之部门临时性、繁杂性的工作任务较多，部门人员没有能力完成，最终致使部门负责人不放心将工作任务下放，只能靠自己来完成。2、结果运用。依据本报告第一部分中“岗位设置的优化”内容，撤销“专员”岗位，增设“*专员”岗位。将*转岗或

19、分流，外聘或内部调配1人担当运营主管/专员。梳理总经办的部门职责，有效分流相关工作任务。加大对部门负责人及下属员工的管理力量及业务力量的培训。*各个部门分别分析综上，从组织结构、岗位设置及各部门层级人才的盘点结果分析，公司组织结构与岗位设置较为合理，各部门员工具有肯定的专业资格与水平，基本上能够满足当前岗位的任职要求。员工队伍整体稳定，忠诚度较高， 同时也存在个别部门因管理不当、部分员工专业力量不强以及“养老心态”等问题，致使部门整体绩效不高，团队分散力不足，进而影响公司整体效率与核心竞争力。我们认为，通过此次盘点及结果的合理运用，将对解决上述问题有所挂念，局面会有所改观。第四部分工作量调查分析此次工作量调查分析主要接受工作日记法，通过对员工完成各项工作任务发生的频率、频次、耗时，与工一、员工工作量饱和度统计表详见附件4二、员工工作量饱和度与岗位胜任力分析（一员工岗位胜任力量排名与工作量饱和度排名对比表详见附件5（二）员工工作量排名与岗位胜任力排名对比图。（说明：按部门、管理层级进行对比）1、高层管理人员（含直属部门负责人）、中层管理人各部门对比分析（三）工作量饱和度岗位胜任力“四象限”分析。1X96.49%为X为85.59为轴的中轴线标准值，形成工作量“饱和度岗位胜任力四象限XY轴的中轴线标准值对比，依据数值将员工分别列入“四