IPQC制程巡查现场管理经验

1、IPQC制程巡查项目表现场治理经验（原创）01.确定工单号及档案，确定检验规范02.是否悬挂作业指导书，排拉是否按工序流程安排03.上线物料是否符合工单BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认04.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁是否有接地防漏电措施06.确定有合格的首件、样板07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与工单一致08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致09.职员操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检

2、5个/2H/工位，进行确认10.新产品、新职员是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及结果反馈11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，职员是否自检、互检合格品才下拉12.不合格品是否有标识，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品是否准时记录13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、阻碍订单完成的，要及时发反馈14.不良比例超过品质目标要填写并要追踪处理结果15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名16.老化报表记录是否完整，确认输入电压、负载电阻是否符合要求，死机要及时反馈17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈18.易磨

3、损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录19.任何操作、包装、储存不能有潜在阻碍品质“人有多大胆,地有多大产.”一个伟大的思想铸就一个事物的成功!以下适用于PIE、生产主任、领班、IPQC及作业员.缺乏质量操纵经验的一线人员越来越不适应工厂质量要求及良性运作的需要了，为打破这种局面，及更好的开展品质工作，提升在线品质管控的能力与技巧，在此将一些实践经验总结出来，告诉有心做好品质工作的各位XDJM，及提升各位的思维方式和对事物的各种认识，也为达泰宁（本人所在的公司）的事业尽一份力，以达到企业个人双赢的目的。第一、上线物料的稽核 依照实际情况我们明白，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是

4、由生产线助拉管制，在质(在那个地点指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了(一般情况下，物料正确与否由物料员负责，但在达泰宁则由IPQC负责)。假如物料用错未能及时发觉而造成制程大批量不良，此为IPQC重大工作失职，因此在工作中不能粗心大意。1.检验核对物料时，要在生产线投产前30分钟时刻内完成。假如遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文件资料拿到生产线上，一件一件的核对。2.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为参照标准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致，在核对物料时要认真全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核，实际稽核中要注意：各物

5、料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的依旧库存物料，如是货仓库存物料，则要特不注意制程中的情况有无异常发生。(这是因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新进的物料重新作库存了)这时就要特不注意库存物料在制程中是否有异常。如库存胶壳上下盖是否为配套、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时

6、既要细心又要注意首检和尾检，幸免因物料的变异而造成在制品产生变异。 胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。1、胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则按培训方法来识不，熟练的话用眼睛看和用手感就能推断。2、PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。3、安规要求胶壳一定要防火，不防火的不能使用的，检验方法：把胶壳放在酒精灯外焰燃烧8-10秒钟，离开火焰，胶壳上的火5秒内能自动熄灭，则为防火，反之为不防火。4、胶壳卡口与输出线S/R要实装。包装材料要对比图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特不强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火

7、和一般的但防火。铝质铭牌外表面有一层爱护膜，一般情况是不用撕爱护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户要求要撕爱护膜，因此在制程中此外观较难操纵，要特不注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次假如铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。我们要在第一时刻发觉异常情况，防止大批不良的发生，对专门的物料，我们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕苦恼不去看，只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。第二、制程工艺稽核 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作

8、是否与作业指导书上相符。 为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到操纵不良的作用，这就要对现场特不熟悉及善于考虑问题了，例如本厂的直充电源板生产线，在电脑测试仪位置的不良率特不高，一般可达到5%-10%，本人发觉如此一个现象，在加工组只配电阻但不测试电性，且在电源板生产线第一站有测试电性站但只测试OVP电压，对后工序没有一点操纵作用，假如将此操纵点前移到加工组对所有参数进行全检，不就幸免了做不良品的无用功吗。经本人多次建议后工程采纳了(2004年10月份)，在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位，立即操纵点前移，现在已将不良率操纵在1%-2%之间，提高了产线的相对产量，提高了产线

9、的效率。经实践检验证明是正确的。这一点要记入以示后人。因为实际情况，生产线的工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，但以品质的角度以及实际经验来看，这就要在制程中加一个检查点来操纵品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作。第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查对制程中的产品，要求定格、定向摆放，及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位的摆放与其它工位摆放是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识不而不至于流入下一工序造成不良。在线上经常发觉有作业员乱扔产品现象，在品管的角度是不能同意这种作法的，然而从实际现场来看相当一部分人

10、不能理解轻拿轻放的意义，假如站在一个纵观全局的角度来看问题的话就会明白的，有一个因果关系确实是乱扔产品会阻碍质量：阻碍质量是果(结果)，乱扔产品确实是因(缘故)。举例讲明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一个电解电容的那种，最常见的了，在达泰宁科技有限公司有一道独特的风景那确实是在电解电容引脚上要套PVC套管，这种作法在珠三角能够讲无厂能出达泰宁左右了，它的目的确实是为了操纵因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施，我们看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴露了达泰宁的一个质量治理的“懦弱性”，因为治理的容忍或者是漠视而同意“扔产品”，治理的

11、职能退其次而变通了，将电解电容引脚上加两个套管来操纵这种不良。走曲线运动，不把“全然”当回事了。试问这种只忙于“救火”的治理模式能有前途吗!还有另一道风景线那确实是“全检线”的存在，这种派生出来的模式事实上也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也确实立下了汗马功劳。只是时代的进展，这种模式已越来越遭人质疑，现在终于痛下决心将其拆掉，但我们有没有心理预备呢，用一句不恰当的话来形容：“扶的人已走了，跌倒的人能自己爬起来吗？”在这种恶劣的条件下，也是给在线稽核员一个压力，如何才能发挥“军师”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导作业员，将“不做

12、不良品”的口号落到实处。让我们看看“扔产品”和“堆积”的成本:年月日某线做某某客户Adaptor产品因其制程中发觉有榆出电压低不良品，缘故为电解电容引脚松脱造成其引脚也有套PVC套管，但制程中无法操纵这种不良，因其客户对品质要求校严，故厂内主流意见要求此批产品进行全检处理，经全检发觉有电压低，保证了产品的品质了，但其代价为每条线开拉时，先从第一道工序跟到最后一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在换单生产你人还在拉尾，或在其它地点停滞，就算前头出现问题你也不明白，就算明白也做出来大难不良品，就算问题你反馈或发品质异常单。但结果总给人的感受不行，没有在第一时刻发觉，做IPQC也失

13、职，因此做工作要按部就班的去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，尽管检验规范是如此要求的，但我们能够活用，对某些关键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，什么缘故如此讲呢？假如有些问题具有隐患性，装了盒超了声，电性测试也发觉了，想一想，你就明白，超声后，确实是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般能够及时操纵的。对每个工位作业员不良判定的准确性进行确认,假如发觉其中有良品,要及时送回给生产工位与该职员确认其不良内容,并再次讲解该项目的判定基准,提高职员的推断水平.新职员教育(四步)在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况

14、要发品质异常单，发单的目的：制程中有异常情况，要相关责任部门改善，从而提出改善方案操纵制程中的不良，保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，但假如你认为此种情况具有隐患性，也是能够发单的，发单出去之后，不的部门回复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要接着追踪，在此要讲明，发异常单我们有个不行的适应：1.不良情况描述不清晰2.有异常情况一打单交与领班就完事，也不去查不良缘故、及想方法解决3.久而久之，制程什么不良、什么缘故造成，应该如何样解决也不明白，想一想，你做一名IPQC认为该如何做呢!对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自己平常积存的经验知识去做，

15、专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水，犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、外观方面的东西范围专门广、而且比较弹簧一样、用手压一下，收紧，放手，松开，而且要用个人的感受或感观来判定，而每个人对一个事物的理解和判定标准不一样，在实际工作中大伙儿也遇到过，IPQC认为能够，但QA判不能够同意，同样有检验标准，什么缘故 所存在如此的情况，检验规范上所写的为上级领导平常经验或客户标准揉合在一起，在实际应用中有些不适应，假如是量度的东西，就比较好掌握，如：错位不大于0.35mm壳缝不大于0.35mm，这确实是量度，用塞尺一量就明白结果，是行依旧不行，非量度就不行把握

16、，如AC PIN脚松动，歪斜成什么样能够，什么样不能够，如此就会形成争议，如何样来处理呢？平常工作的积存，之前此不良问题如何样处理，现在就如何样处理，如把握不住能够请示上级，按照上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整，如客户对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不良有反馈，后续生产就要操纵，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放。总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部阻碍极大，放宽阻碍用户的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。第四、关键工位检查 关键工位：对产品质量特性阻

17、碍严峻的工位，在工艺上有专门(不)要求，对下一环节有较大阻碍的工位，工艺要求程度高，标准要求高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检验和实践中确认的工序，我们对关键工位的操纵，设立操纵点，例如：焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位工序具体熟练人员，可靠的设备详细的作业指导书，操纵点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换应通过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。因此，针对以上所讲的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时刻去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良缘故，并采取相应的措施去改善，我们要定

18、点，定时去巡检，把这些关键工位操纵得好了，那大部分问题就能够解决了，在制程中巡检就比较轻松了。生产使用的仪器设备是否正常，是否在保养期内，对有异常的仪器、设备要求生产停止使用，交与设备组维修，采取前紧后松的操纵手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后站的不良品就少。比如，低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了，以此来幸免因含浸而产生的变异来操纵后工序的不良。第五、制程中的异常情况反馈及不良操纵 由于达泰宁运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而不如何注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们有时候不听，这就要求IPQC既要熟悉

19、各种标准也要站稳立场。只有建议权而没有行使权，因此一般情况下，假如在线出现不良及不良率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，他们假如不同意的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想，如线上出现了大批不良，内心就发慌，不明白该如何样去处理，做质量确实是替后工序负责，后工序确实是客户的理念要落到实处，但由于工序能力及经验有限，往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序，及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终操纵不良的目的。例如：有些IPQC在装配线跌落发觉有壳开或者松动时，不明白叫生产线采取措施而跑来对上级讲现在

20、发觉不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生产不要现超声了，但我们的人中途跑来问，生产还在接着超声，自己想一想此方法合理吗，不用讲就明白如何样处理了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己还不去看、分析缘故、打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时我们叫你打单才发单，这种就缺乏主动性了，生产线职员或拉长向你反映问题漠不关怀，等到出现大批不良，问你时，你讲差不多明白，什么缘故明白而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中出现已发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，方案不行也不接着反馈，接着让生产做，到时有一大堆坏机或生产

21、做不出成品，一了解，方案没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不完全，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，接着让生产做，到时一出问题，了解，你讲差不多向拉长反映了，但不改善，什么缘故不向你自己的上级反映呢，接着让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未知会我们，但我们也明白生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解，明白这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性，不管生产做什么单，明白和不明白我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力，建立标准化，这一点特不重要，有专门多问题我们有发觉又明白如何去操纵，但没有

22、完成标准化，随着时刻推移而忘却了，到又做的时候才发觉，那个问题早就明白了，确实是没有改，再一次面对尴尬. 案例 “关于电阻更改事宜”如下，一封邮件：品管部发文 仍合订单AM-AX/BX/DX工艺要求R40、R28、R32为卧插，但元件规格工单要求为立式(即立式元件引脚有绝缘处理)，给在线生产(引脚不上锡)造成极大的困扰，现知悉工程要求知会仍合(客户)立即作出更改。TKS!(2004.10.15)开发王伟 你部是“现知悉工程要求知会仍合立即作出更改“,因仍合没书面指令我司开发更改,开发部经理 没业务和上级的通知开发部是可不能更改资料的。PMC经理 都本着如此的态度那等着更多的库存吧 欧厂长 请采

23、购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒采购和开发暂停进料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须改日之内如实回复我结果！品管部经理 此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的特不明确，到现在既然讲不明白到更改哪个零件，请认真查阅你的收件箱。而且工程在产品总结会议上已有明确要求更改。品管也发有异常单10/28发文，开发也有签名请查阅。TKS！ 欧厂长 通过上述事件专门显然讲明一点，确实是各部做工作差不多上有欠主动而上升不到境地。体现在：1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光提出问题，但问题缺欠被落实；2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？

24、否则为何到11/22还未更改结案。即问题有发觉、有发单，而缺欠主动跟踪；3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，实际上并非如此，可见工作专门是欠积极主动。 以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够重视并作出积极检讨，在后续的工作中务必改进。否则，就正象许江所讲的“假如大伙儿差不多上这种做事态度，则只有等着库存”！ 个人评论：如此的治理模式太让人悲伤了(同意扯皮、喜爱摊派)(明眼人一看就明白谁对谁错)，但现在每个人都有自己的理由，那情况又等到什么时候才能做好呢!？!分工协作的工厂没有务实的精神是不能搞成情况的!在这种环境之下更要一线的品质治理人员有务实的

25、精神和追求完美的态度去推动质量的改善! 大夫查病因时有“望、闻、问、切”四大手法，做品管也要借用这种方法，使得检验手段更加完善：“望”确实是看、检查的意思，“闻”确实是听的意思，“问”确实是了解、询问的意思，“切”确实是自己动手做及动手找缘故。“望”那个地点就不多讲了，只是要求脚踏实地的去一一落实，问题一般都能发觉，“闻”就要发挥自己的其它感观功能，对事物的敏感性，比如， “问”确实是要多问一问线上的作业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，然而他们不太明白后工序的情况而不能清晰的推断质量的好与否。“切”确实是要自己动手去发觉问题，而不是象现在我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去

26、看情况，要经常从符合性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。作业员都要自检和互检，但实际运作与理想的还有专门大的落差，一般来讲作业员都有个误解以为上线物料是合格的什么缘故还要他们自检呢，他们以为IQC作了全检才上线的，事实上不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种职员观念了(那个地点是谈的品管这一边的操纵点，因此大头要生产去落实)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发觉的问题，但作业员有发觉，我们就要把不良信息收集起来再作出相应的对策。 因此综上所述，IPQC在工作中，要胆大心细，不能犹豫不决，对产品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，第一，给人感受不行，

27、第二，有些问题当断不断，反受其乱，因此，在下决心之前，犹豫也许是必要的，然而一旦下了决心，就应该一直往前走。第六、人与人之间沟通及观念的提升 第一至第五为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞好，我们就成功了一大半了，现在要讲的人际关系比较重要，天下事非一人之所能独力，事事欲有所为，必与其类同心共济，搞好品质不是靠一个人或几个人就把情况做得好的，是全体同仁用心才能做好的，是观念的提升，对不人对我们工作不良指责或提出改善建议，我们要虚心的同意，对自己不足的地点要改进，“吸其精华，去除糟粕”不断的充实自己，提升自己的业务水平及观念。一切社会活动差不多上分工协作的过程，搞质量也是那个道理，部门与部门的

28、不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC假如意见与生产线意见不一致，首先向生产线提出，假如他们不同意，则要及时向自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。在工作中，人与人之间的沟通比较重要，我一向注重一句话，要把情况做好，不管用什么方法均可(但原则不能丢)，在生产线上做事，拉长或职员不配合，你就觉得没方法或做的比较辛苦，自己总找不人身上的毛病，自己有无静下想一下，现有阻力，是进或退都在自己的手中，你要选择那一种呢，是把那个困难摆平依旧退缩呢，我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会

29、遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢!制程中涉及物料容易产生错误的缘故：1。生产同一工单时相似物料放在较近的距离而导致第三人无意中搞混，2。不是同一工单的物料未及时收走，而导致第三人无意中搞错3。上线物料无标识（不是此工单之物料）4。不匹配（比如胶壳上/下盖等）5。补仓物料6。特采物料最佳工厂的工人明白谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户中意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，依旧麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂

30、布局、职员、客户和产品情况；质量和客户中意度的评分结果也会醒目地公布出来。假如你问某个职员“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就能够高；假如回答是“我把他放进那个桶里，接下来如何样我不清晰”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类 安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，同时产品移动也是安全和高效的。如此的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清晰标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作扫瞄便可一目了然。所有

31、零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种适应有时代价特不高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，但是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值事实上与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中的问题35和20）第3类 直观治理系统提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为职员清晰指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意查找各种工作安排工具，如生产

32、打算“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观治理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假打算等信息的布告栏，能够通览当前总体运作情况的中央操纵室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观治理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流淌、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、610和20）以上三个分类相互关联，依照显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。前言“品管”是什么?“品管”要做哪些工作? “品管”应该如何做

33、才能既不与制造部积怨又能将本职工作做到最优呢?笔者在工作中常常听到基层品管人员有一些抱怨如上,但通过几句话又难以讲服他们,因此就有了写出一点东西的方法,将自己多年的心得记录下来,尽可能地去”灌输”去”同化”他们,一些技巧方面的东西是要用心去体会的.只要是有心去寻求方法,一些难题就会应刃而解.与治理书籍不同的是, 本文通过对周围的事例的认知来阐述品质的治理,以小见大,如此就略显”小气”.但对工作的关心是有用的,一切活动差不多上自上而下才最为有效，假如是自下而上则困难重重!从海尔的并购看质量治理，只要三个人就能改变一切。尽管还有或多或少的因素在里面，但这足以讲明：一个有用的“HR”有多么的重要!有

34、对比就有发觉：听讲2Sigma 比6Sigma有9万倍的改善空间；2Sigma比5Sigma有2万倍的改善空间。这些我不明白，也不预备去弄明白。但我只明白一点：明明能做到80分但只愿做65分还振振有词、能在前面做好却非要到后面再检查一次。 工厂需要进展，需要良性运作更突显重要了。为打破这种局面，以及更好的开展品质工作，提升品质治理人员的能力与技巧，在此将前辈们的一些实践经验总结出来，告诉有心做好品质工作的各位XDJM，得以提升各位的思维方式和对事物的各种认识和处理能力，也为DTL的事业尽一份力，以达到企业和个人双赢的目的。在此感谢给予本手册大力支持的胡先生，以及“天涯社区”之“治理前线”栏目的

35、斑竹及各位对品质治理有兴趣的XDJM们。还要感谢DTL科技有限公司给予本人各种题材以及给予本人考虑、探究品质治理方法的平台。正如一位网友所讲，本手册洋洋洒洒几万字，在大公司的CEO老总眼里确实是一砣屎而已。在小企业里则全然用不上，治理成本太大。而在不上不下，不大不小的中型企业里，则仁者见仁，智者见智。在一个中型企业里，假如被市场小、订单少、财务周转不灵所困绕，是没有人去注意一线的情况的。因此，这也是一种分工。不可能每个人都能成为CEO。正如生活在这一线的一些稽核人员。这确实是他们所能想所能做的，不然他们也是CEO了。本文以处在一个大环境中通过“个人英雄”地展示来分析现实与理想的冲突，来讲明一个

36、只可意会不可言传的问题，那确实是“和平”年代无英雄。本手册以一个在现场稽核品质情况的品质稽核员的视野角度来讨论品质治理的一点看法，由于本人的学识、阅历及治理经验特不有限，故本手册不可幸免地存在着一些缺陷和漏洞，在此再次感谢您的阅读及指正。TKS!“人有多大胆，地有多大产。”一个伟大的思想铸就一个事物的成功! 在当今社会的经济市场中，对产品质量的竞争越来越激烈。而现在，制造工厂中缺乏质量治理操纵经验的工厂中、上层治理人员：面对工厂的订单已越来越少、工厂退货不断，人心已向背。以到于这种局面再难以适应市场中对产品质量的要求，企业主也无法接着谋利。第一章 进料管制“合格的原材料是“生产出优良产品”和“

37、出货品质能顺利达成”最有力的保障和前提。”在类似DTL公司的中小型企业，操纵好进料检验质量必须采取一套对症下药的方法。首先对其目前情况作一了解。一、 自身方面：1、 资金周转不灵。频繁更换供应商。导致形成卖方市场。以至于有不给现金货就拉走了的现象。2、 物料到厂后未确认；料一到后急需上线使用，即使有不良也铁定要使用；物料检验不良批次多，为配合交期采取选择、特采等方式处理，而此种处理往往治标不治本。一而再再而三形成恶性循环.3、 设计的部分产品(要紧为电子产品)对原材料的要求与国际标准脱轨，如整流肖特基二极管 1N5819 通用漏电流标准为反向电压40V时小于1000UA，而为适应产品需求，开发

38、工程师规定为反向电压50V时小于50UA，结果来料批批不符合要求，不得已而进行选择使用。4、 内部单位各自为政，不按程序办事，物料不良处理进度缓慢，以至延误有效处理不良物料的时机。5、 有时采购为应付差事而叫供应商随便应付一下完事。“物料没有到”与“物料来错”绝对是两回事。或者不积极寻求合格的物料,反正到时候再填写一张特采单不怕你不用(“等火下锅”时不用也得过且过用).6、 采购、货仓等单位对不符合工单要求的物料作特采申请的时候，往往只抓住其中的一个问题点来开单，后面的各个评审单位进行评审时也跟着犯同样的错误，这也是造成不良物料上线的缘故之一。7、 部分IQC品管员检验工作马虎和技能低下也直接

39、阻碍到进料检验的质量。要紧为检验方面不全面：必须样品、承认书、工单BOM、工单图面、检验作业指导书全面兼顾。要注意一些细节问题。例如Y电容引脚与本体之间的耐压要求，输出线线头线尾的SR要求吊重问题，同一个锁螺丝孔位重复锁紧的次数等等。二、供应商方面：1、规模普遍较小，有的甚至为10-20人的作坊式小厂，体制不健全，品质观念不强或无，只顾抓生产数量。2、 交货期较短，为配合交期，更是草率了事。3、 品质标准不清，尤新厂商与DTL进料质量要求有出入。4、 敝司拖欠供应商货款较严峻，造成供应商心理负担，且订单杂、单量小，难以合作。5、 大部分供应商交货不良批次多，配合及改善力度较差，有种“你要不要无

40、所谓”的态度。 上述这些要素直接导致检验工作不能顺利进行，同时也易导致检验失控。使用了这些质量低下的原材料后导致本公司产品存在过多质量问题。这需要公司高层领导引起重视及各部门积极配合去改善。 进料检验是质量操纵的第一关，对厂商是一道门户，检验手段及立场直接阻碍到供应商的看法与态度。结合公司产品多元化，首先要确定检验标准准确化、完善化。应适应本司产品需要，使检验工作做到有据可依，有据必依，不至于发生过多的产品质量分歧。检验工作遵循“优先处理急用物料，当日物料当日检验完和针对不稳定厂商物料加严抽检”的原则，要有效地保证原材料质量及生产作业顺畅。 “稳定的供料厂商及高品质的原材料是保证做出高品质产品

41、的必备条件”。我们应重视供应商，把它看作是第二客户，尊重对方，但不是降低门槛宽容对方。IQC抽检不良和制程反馈原材料不良，及时以书面形式知会到采购、打算及供应商。在做出相应处理的同时，要求供应商派员取样，辅导供应商针对不良共同分析缘故，并要求做出有效改善和回传分析、改善报告，同时进行效果追踪。每月按照对各协力要紧供应商交货质量进行评估并通报其成绩，并依照对不合格厂商做出相应处罚或予以淘汰。使其明白各自优劣和交货情况，刺激和引导形成不断追赶的势头。IQC品管员进行来料检验是按标准作业对原材料作出推断合格与否。而往往IQC品管员适应性地抓住物料就毫无章法进行某个项目的检验，没发觉什么问题就放行了。

42、在此特不提醒一个程序观念，要明白得先做什么后做什么，以DTL进料检验为例：入库单- 查找工单 -确定检验标准、规格书、样品-确定使用仪器、治具-按标准抽样检验(所有项目)并判定-不合格的呈单反馈-依结果贴相应标示并做好质量记录。检验质量是否达到预期效果，工作的过程起决定性作用，可从以下几个方面入手：1、 对单：入库单、BOM单、实物之品名、规格、数量是否相符。对单是检验物料的一个必要前提，假如此工作没做好则后面做得再好差不多上徒劳。2、 物料确认等手续是否齐全：一般来讲，所有物料必须先通过样品确认合格后方可批量进料，在检验时必须查核有无此相关手续。3、 抽样检验的真实性、全面性：抽样数量、检验

43、项目以及相关试验是否确实到位。品管员在实际执行检验工作中，往往反映的问题与实际情况不相符。叙述不完整、不具体、模糊不清，语言没有采纳标准术语。抽样时只是象征性地“看几个”，一旦发觉了某个问题就迫不急待呈单完事，结果反映了外观忽视了电性，反映了电性忽视了其它可靠性试验，顾此失彼。在此检验工作讲究的是要脚踏实地,幸免浮躁，尽量将所有的问题都找出来.如此工作才能全面到位.4、 作业的正确性、准确性：作业方法、仪器点检及正确的使用。此点如做不行，则结果就会导致误判。我们有每个工序的作业要求和相关的指导文件，但有些品管员确实是不按部就班进行，认为“没什么大不了的”、“没那个必要”或懒得去做省了，而往往问

44、题就出现在那个节骨眼上。5、 抽验技术水平：有些品管员确实是中规中矩，辛辛苦苦的做了，但确实是发觉不了问题或发觉问题的准确性偏离太远。以检验塑胶壳看外观为例：来料2000SET，有10箱。首先全部检查外包装及实物，看标示卡、实物与要求是否相符。再按AQL抽样125SET，10箱抽5箱，则平均每箱抽25SET。然后按标准检验判定。在此看来看起来专门好做也按要求作业了，但不良不一定发觉得了。我们不防换个角度来分析一下，供应商生产塑胶件时，开始人员不够熟悉、仪器设备不够稳定生产出不良品机率较高，中途逐渐稳定生产出不良品机率较低，结尾仪器设备磨损又易出现变异、少料充数或返修品等出不良品机率又较高。则检

45、验时可依照供应商标示找出首尾生产的产品作为重点检验。另因包装不良或搬运不当易造成产品损坏，检验时边缘及底层应视为重点检验对象。在此可采取“假设会有什么问题，再去查核会可不能有什么问题”的方法去检验。因此，这需要不断提高自己的检验水平和处理情况的经验。6、 工作立场：品管形同法官，必须“依法办事”、“执法必严”、“违法必究”，不能因“可能没阻碍”、“关系不大”等因素而改变判定，更不能因怕有不良遭下一单位投诉而今后料“一棍子打死”，虚报讲一是二，扩大不良数判不合格。在现实工作中，讲来容易做来难，一些品管员对工作要求及立场都明白，但确实是在其它单位讲三道四时就随风倒了，结果造成品质问题出现，因此品管

46、员要正确地坚持自己的工作立场，是对的就要坚持好。7、 知识是不断地积存的,不断总结的.具体如上.面对一种无法改变的大环境下,有的人得过且过,有的人则查找突破口.以一种积极的心态去寻求解决方案,为推动改善而付出努力.如:为对供应商进行有效治理，做了大量工作。附：内容： 为规范供应商的品质操纵与治理,加强供需双方之间的协调与沟通,最终达到提升品质之目的，我司将对各协力厂商的交货品质进行评估,结合我司“供应商扣罚款细则”（具体参附件）进行督导执行并通报品质绩效，其评比的细则要紧是对供应商的进料批退率（目标是小于2），品质异常回复的及时性、有效性（要求二天内回复，有效性大于95），品质服务（中意度大于

47、90）等项目予以量化评分。对此请您和您的属下加强宣导并严格执行以达成品质目标;关于在品质评比中名次列入最后三名的供应商我司将严格按照“供应商扣罚款细则”去执行；同时我司也将此品质评比成绩作为决定贵司后续的供货份额与数量的依据之一。上述从2004年5月份的品质评比开始执行。以上请知悉并配合，有问题请事先知会我司品管部!条款一：*供应商的每批来料不良率操纵在2以下，同一款物料同一问题连续批退两次（不含两次）以上。(当月货款不足3000元扣3%)罚款金额（RMB）300元。条款二：*在异常发生的同时，我司将“供应商改善行动报告”传至贵司，贵司需依照实际异常状况作缘故分析，提出改善对策并回复我司。此改

48、善报告必须在二天内及时回复，且回复对策的有效性大于95以上。如无回复以及对策的有效性经我司IQC对后续来料验证无效果。(当月货款不足3000元每张扣2%)罚款金额（RMB）200元张。条款三：*关于判退之产品，贵司如无及时处理，而由我司派员选择，则此白费的工时必须由贵司承担，选择费用为每人每小时RMB 8元，以实际选择工时计算；罚款金额（RMB）实际处罚金额。条款四：*供应商之物料品质异常导致达泰宁停线待料的，此工时必须由贵司承担，费用按实际工时计算；罚款金额（RMB）实际处罚金额。条款五：*IQC进料检验每月依批退率列出供应商品质排行榜：当月被列入最后三名；(如当月货款不足3000元扣10%

49、)罚款金额（RMB）1000元。连续三个月被列入最后一名。(当月货款不足5000元扣20%)罚款金额（RMB）1500元。 请各协力厂商在2004年*月*日前签回此罚款细则，并以原件签字盖章形式送至TL品管部。 供应商名称： 签名： 签核日期： 职称：品质成绩通报评估月份：2005年*月依据贵司*月份的供货质量状况，贵司在本月TL要紧供应商质量评比中的成绩及得分状况见下表，希望贵司高度重视并进一步加强及提升品质，争取在下月能取得更好成绩，我司将会严格依照品质之评比结果：对表现绩优之供应厂商，在货款提领时刻上予以优先以及后续加大供货份额与数量；对表现绩差之供应厂商，将按照“供应商扣罚款细则”上规

50、定进行处罚以及最终考虑淘汰处理。供应商名称：成绩（分）：排名：批退率：（）异常处理：品质服务：备注：讲明：a.总分100分；b.批退率目标2；c.异常处理要求2日内书面回复达泰宁品管部IQC；d.品质服务即改善对策的有效性95；e.参加评比供应商共计40家。发出部门：TL公司品管部第二章 制程管制一般讲来，工厂生产行为差不多上批量性流水作业，最怕的确实是现场产生变异，产生变异的缘故一般有五大因素：人员、物料、机器、方法、环境，简称4M1E，做品管只要适时适地把这几个大因素盯紧，尽量在第一时刻发觉变异并将变异现象呈报、解决，那么工作就做好了一大半了。然后发挥积极的处世态度和良好的品质意识，不断地

51、推动品质改善，以达到趋于完美的境地。DTL科技有限公司品保部的IPQC检验规范明确了四点要求，在那个地点结合规范及实际经验，把它们整合起来，总的来讲有以下几点：第一、 上线物料的稽核 要求对物料特不熟悉，对预备上线的原材料要看IQC检验PASS单和原材料供应商的标识，是否与所要领取的PO单号及工单BOM一致。一般情况下，进料检验是对应工单号进行检验，出错率较小，以此来初步推断是有必要的。另外还要注意几点，1.工单号不一致。(要查两单是否为同单,后单是否作了更改)2.无IQC标识。(要查什么缘故没有标识,往往出错的地点就在这儿)3.散料。(要特不注意有否混料以及容易被混料)4.物料不匹配(比如胶

52、壳上、下盖)等。(生产前.生产中要留意)5.特采物料。(注意是否有批量异常及产生一些新的异常)6代用物料。(同上)7.试产物料。(同上)8.加工物料。(同上)而对像DTL如此的中小型企业，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管制，在质(在那个地点指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了。假如物料用错未能及时发觉而造成制程大批量不良，此为IPQC工作失职(物料发放错误/物料领取领错不在此攒笔)，因此在工作中绝不能粗心大意。(那个地点涉及到一个品质治理成本的问题，DTL公司这种IPQC模式和其它公司如深圳泰丰是没有方法比的，因此这有其历史缘故的，假如要改革的话

53、那是后话。)1.时刻性：检验核对物料时，要在生产线领好物料至投产前这一段时刻内完成。假如遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文件拿到生产线上，对比BOM一件一件地核对。2.方法性：A.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致。B.在核对物料时要认真全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中要注意：各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的依旧库存物料，如是货仓库存物料，则要特不注意制程中的情况有无异

54、常发生。(这是因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新到料的物料重新作库存了)这时就要特不注意库存物料在制程中是否有异常。例如库存胶壳上下盖是否为配套一致(模号、材质、颜色等)、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注意“首检”和“尾检”，幸免因物料的变异而造成在制品产生变异。(线索:要关注每箱物料上的IQC标识卡的日期是否为同一时期)例如塑胶类物料稽核：1)、胶壳材质，一般有三种：PC

55、料，ABS料。尼龙料。胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则按培训方法来识不，熟练的话用眼睛看、用手感或加以燃烧就能初步推断。2)、PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。3)、安规要求胶壳防火94V0级，达不到94V0级要求的是不能使用的，检验方法：把胶壳放在本生灯外焰燃烧8-10秒钟，移开火焰，胶壳燃烧火焰5秒内能自动熄灭，则为防火94V0级，反之为不符合94V0级防火要求。4)、胶壳卡口与输出线S/R要实装。5)、CASE外形、内部档位及PIN脚尺寸必须用卡尺进行测量。6)、CASE色号等。例如线材类物料稽核：除外观、尺寸外，特不注意：1)、安规线印字，如UL2468、UL2464等。2)

56、、线材规格，18#、20#、22#、24#、26#等，线芯数量及横截面积大小必须能明确推断。3)、五金头外形“H”头、“L”头以及专门荣绩头、仍合头等是否与要求相符。包装材料要对比图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特不强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和一般的但防火。铝质铭牌外表面有一层爱护膜，一般情况是不用撕掉爱护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户要求要撕掉爱护膜，因此在制程中此外观较难操纵，要特不注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次假如铭牌不随胶带一起被

57、拉起则为合格。关于上线物料检验和推断在此不一一细讲，具体可参阅，多掌握不同物料的推断和要求。我们要在第一时刻发觉异常情况，防止大批不良的发生，对专门的物料，我们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕苦恼不去看，但上线物料稽核怎么讲不是进料检验，要合理利用时刻，在生产前及生产过程中不定时核实。做到先知先觉，将问题点操纵在源头，即生产前。案例：2005年3月份，生产一款直充Hi777，工单要求包装材料用印有警告语的胶袋，而生产线用的是没有警告语的一般胶袋，后在线IPQC发觉了此不良，将此批产品贴“红单”隔离管制。那个地点，重点讲明那个例子，货仓发料员、生产物料员责任心不强，

58、发的敢发，领的敢领。往往，与工单要求不符的物料上线生产，不的人都不着急，而品管在着急，联系厂部看要不要放行。这确实是一种品质意识的落后。也是治理上的失败。讲白了，在中国人的团队里，面对这种情况，什么能够什么不能够，不是你一句话就能够的，而是要走正常的程序，不然“对后工序负责”确实是一句空话了。这种局面如何扭转，也是摆在我们治理者面前的一个问号了。制程中涉及到物料用错的几个方面：1. 同一订单中类似物料放置在相近的地点，往往造成第三人无意中拿错。*2. 不同工单物料没有及时进行隔离，往往造成第三人无意中拿错。*3. 第二、制程工艺稽核及考虑 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽

59、核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是否与流程图及作业指导书上相符。 讲了不等于做了，做了不等于做到位了。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而没有其它的捷径了。这一点，在DTL公司就不用多讲了，怎么讲-为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到操纵不良的作用， 这就要对现场特不熟悉及善于考虑问题了。案例：本厂的直充电源产品生产线，在电脑综合测试仪位置的不良率特不高，一般可达到5%-10% 。现象：在加工组只配电阻但不测试电性，在电源板生产线第一站有测试OVP电压但不测试其它电性，对后工序没有一点操纵作用。假如将此操纵点前移到加工组对所有参数进行全检，不就幸免

60、了做不良品的无用功吗？经笔者多次建议后，工程部才采纳了(2004年10月份)。在加工组配电阻工位后增加一站电性测试工位，立即操纵点前移，现在已将不良率操纵在1%-3%之间，提高了生产线的效率。经实践证明是正确的。这一点应记入以示后人。 从公司实际情况来看，作业工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，实际生产时无法做到，这就要在制程中加一个检查点来操纵品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作，往常低频焊点检查只有十多个焊点，而现在高频有100-300个焊点，假如还按往常的方式堆到装配线确信行不通，必须在加工半成品源头把关。 制程中，我们发觉，D