三边工程管理办法

1、PAGE PAGE 12集团团基建项目目超常规建建设(三三边工程程)管理理规定一般定义义常规性建建设：指基建项项目严格格按照国家家法定的的程序进进行项目目策划、规划、立项（含政府府各类行行政审批批、备案案）、勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行、竣工交交付使用用、后评评价等工工程项目目建设基基本程序序实施。超常规建建设：指基建项项目为满满足特殊殊目标而而采取的的勘察、立项、设计、施工、竣工使使用等多多种项目目管理阶阶段并行行实施。基建项目目在超常规规建设过程程中其工工程质量量、安全全及项目目总投资资的风险险控制难难度较大大，存在在着较多多的不可可预见性性。原则上上，项目目建设方方应严格格控

2、制多多种项目目管理阶阶段同时时并行，如如边设计计、边施施工、边边编制预预算、边边报建等等状况。基建项目目的超常常规建设设重点在在政府程程序协调调及集团团内部审审批方面面的流程程优化。其工程程管理的的核心目目标是通通过优化化的程序序、合理理的资源源、全面面细致的的管理统筹筹达到项项目质量量、进度度和成本本控制要要求。超常规建建设的核准及管理原原则核准基建项目目拟采用用超常规规建设的的，必须须核准。其其中，总总投资额额在10000万万元以下下的项目目由产业业集团核核准；总总投资额额在10000万万元以上上的项目目由集团团核准。呈报核核准文件件应以关于基建项目目超常规规建设的请请示为为题，应应包括项

3、项目建设设单位或或投资主主体、主主要使用用功能、项目规规模、外外部环境境（政府府手续及及政策、合作方方政策等等）、超超常规必必要性、可行性性、估算算项目投投资成本本、建设设周期、特定建建设目标标、资金金来源、收益分分析等。下述情形形的基建建项目可申申请超常常规建设设，实行特殊殊基建程序序：如期完完成对集集团及产产业集团团战略发展展具有重重大推动动作用的的。及早投投入使用用，产生生的项目目经济效效益远大于综合合投资成成本增加加额的。不按期期完成，将影响响集团社社会形象象和声誉誉的。其他特特殊情况况。实行超常常规建设设的基建建项目符符合集团团重点基建建项目管管理标准准的，同同时按照照重点基基建项目

4、目管理要要求执行行。管理原则则集中资源源重点攻攻破原则则：要全力力保证超超常规建建设中政政府审批批程序对对土地、建设许许可方面面的协调调。尤其其在项目目前期规规划、征征地、报报建等方方面需要要地方、政府、行业主主管部门门等多方方协调时时，建设设单位一一把手应应主动负负责协调调当地党党政一把把手，项项目负责责人应负负责协调调主管部部门各层层面人员员。必要要时可由由产业集集团、集集团出面面。前期期工作应应形成具具体工作作单及时时间表。审批流程程优化原原则：简简化工程程技术性性文件审审批流程程，实行行集团基基建业务务专业对对口管理理；概念念设计、方案设计、重重大设计计变更由由项目组组请示决决策层领领

5、导。项目管理理规划大大纲管控控原则：超常规规项目实实施前，应根据据实施项项目特点点和目标标，针对对资金筹筹措计划划、项目目组人员员配备、合同初初步策划划方案、内外沟沟通协调调、各阶阶段工作作周期及及施工工工期目标标、里程程碑关键键节点、质量目目标、安安全管理理、验收收组织、风险控控制等内内容，编编制项目目管理规规划大纲纲，通过过项目大大纲使并并行操作作有计划划，获准准后实行行里程碑碑进展管管控。先沟通再再实施原原则：工程管管理关键键流程控控制、关关键技术术控制、招投标标可先与集集团基建建管理部部事前沟沟通获准准后即可可实施。必须执行行技术管管理流程程：对于于技术复复杂、专专业较多多的超常常规项

6、目目，项目目组必须须组织进进行技术术审批流流程，如如重大技技术方案案的技术术经济性性评审、图纸会会审、技技术交底底、施工工组织设设计评审审、专项项施工方方案评审审（如地地基处理理方案、深基坑坑施工、拆除工工程、大大体积混混凝土浇浇筑、钢钢结构拼拼装等）等。超常规建建设审批批流程各类工程程技术类类文件审审批流程程：项目目组集团基基建管理理部。各类招标标准备及及结果出出来当天天邮件通通报集团团基建管管理部，由集团团基建管管理部请请示后决决定是否否实施。立项、资资金预算算、合同同的审批批流程执执行现有有规定，逐级报报批。总投资额额在10000万万元以下下的超常常规项目目的核准准程序由由产业集集团自行

7、行规定。超常规建建设的组组织与实实施组织保障障项目超常常规建设设申请获获准后，应在5个个工作日日内按集集团规定定成立项项目组、项目公公司、指指挥部或或其他必必要的组组织结构构形式（简称项项目组）。超常规建建设项目目经理按按集团重重点项目目经理管管理。项目经经理应具具有高度度的统筹筹协调能能力和一一定专业业技术水水平，具具备集团团基建管管理部项项目经理理资格认证证。建设单位位应切实实保障项项目资金金来源的的可靠性性和连续续性。项目的计计划管理理里程碑关关键节点点控制：项目在在建设前前应在项项目管理理规划大大纲中明明确里程程碑节点点阶段计计划的完完成时间间，明确确资源和和责任分分工。经经集团及及产

8、业集集团核准准的项目目的里程程碑关键键节点计计划必须须报集团团及产业业集团备备案；集集团将根根据里程程碑关键键节点对对项目进进度进行行分段检检查和考考核。统筹计划划，交叉叉并行：项目组组应在充充分进行行项目工工作分解解的基础础上，找找出各子子工作之间间的有机机关系和和紧前紧紧后逻辑辑关系，将可以以并行交交叉的细细化工作作尽量并并行交叉叉进行。倒排工期期：对于于以进度度作为首首要目标标的项目目应根据据完工交交付时间间节点倒倒排项目目进度计计划，重重点控制制设计、采购、施工、试运行行等主要要阶段工工序进度度计划、关键线线路、里里程碑节节点控制制。建立专题题会议制制度：对对涉及项项目的使使用、维维护

9、、监监管以及及施工现现场管理理的各方方要求时时，应充充分利用用每周（每日）例会形形式进行行多方沟沟通协调调，并同同时组织织例会前前工作检检查落实实，及时时提出纠纠偏措施施。必要要时项目目组还应应组织多多方专题题会议以以解决问问题。进场准备备先行：在招标标结果依依据招标标程序和和法律程程序达成成事实，已下发发中标通通知书还还未签订订合同期期间，项项目组应应抓紧时时间，组组织中标标单位尽尽快进入入前期各各项施工工准备工工作状态态。采购前置置：在方方案设计计完成后后，初步步设计、设备采采购、部部分招标标工作可可同时并并行开展展，为后后续施工工组织创创造有利利条件。关注难点点：施工工总工期期的制订订要

10、综合合考虑项项目的难难点、特特点，在在技术上上可靠、可实施施，充分分反映建建筑施工工的内在在逻辑规规律，如如土建和和钢结构构要为机机电设备备安装创创造安装装工作面面，机电电设备安安装要为精装修修工程创创造隐蔽蔽条件等等。流水作业业：为确保无无缝隙、无间隔隔推进项项目，允允许将项项目按施施工段分分别实施施，各施施工段的的图纸可可以分步步设计、分步实实施，分布验验收，形形成各专专业流水水作业、交叉作作业。充分发挥挥总包作作用：应充分分强调和和发挥总总承包施施工单位位在分包包招标、分包进进场、材材料设备备进场安安装、分分部分项项验收的的统筹、计划、管理、协调的的职能，通过总总包下达达各分包包的任务务

11、责任状状，统一一在现场场的管理理沟通口口径，充充分发挥挥总包的的自主能能动性。人力资源源统筹：工期紧紧张的情情况下，应合理理强化现现场监理理、施工工等管理人员员、劳务人人员的数数量及人员结结构配备备，确保保劳务人人员满足足现有施施工作业业面的数数量要求求；同时时协调总总包、监监理优化化工序，平衡统统筹。项目的质质量管理理质量标准准：超常常规项目目的勘察察、设计计、施工工、验收收的技术术规范、工作流流程、质质量标准准必须符符合国家家要求。合理、完完备的使使用需求求：成员员公司、项目组组应在设设计前明明确使用用需求、工程材料料等级、质量标标准、工工程投资资限额等等标准，为设计计提供必必要的条条件，

12、尽尽量避免免施工时时出现设设计变更更。图纸的分分步实施：设计图图纸允许许根据现现场情况况分步出出图，但但分步图纸必须须能够满满足国家家强制性性规定及及各项审审查的需需要，满满足工程程现场组组织施工工的可识识图、可可实施性性。最终终提交的的工程设设计图纸纸应该完完整、系系统、无无误，并并完成国国家强制制性图纸纸审查程程序。分段验收收：地基基与基础础、主体体结构等等主要分分部分项项工程、单位工工程实行行阶段性性验收，根据验验收情况况进行方方案调整整、分步步交付使使用及安安排后续续资金支支付等工工作。项目的招招标及供供应商管管理在工期压压缩、建建设单位位项目管管理人力力资源紧紧张的情情况下，不建议议

13、对工程程的发包包过于细细分。建建议采用用的工程程承包有有以下方方式：设计-采购-施工总总承包设计-施工总总承包(或采购购-施工工总承包包)施工总总承包其它发发包模式式项目组应应根据项项目的实实际情况况，以满满足项目目目标管管理为导导向综合合考虑工工程发包包模式。招标等技技术文件件的呈报报和审批批应尽量量预留好好集团审审批批复复所导致致的工作作目标的的时间差差额，确确保呈报报文件的的质量符符合集团团要求。在呈报报流程时时间超过过预期且且无法满满足现场场进度要要求时，应尽快快与集团团基建管管理部进进行沟通通，履行行“先沟通通、后实实施”原则，确保项项目进度度要求。工程招标标时，应应进行招招标策划划

14、，说明明招标方方式（公公开招标标、邀请请招标、比价谈谈判、直直接委托托等）、招标范范围、招招标周期期等，并并根据合合同预估估金额大大小按技技术类文文件审批批流程分分别报产业集集团及集集团审批批备案。在国家招招标法规规允许的的框架环环境下，设计、施工、部分材材料、设设备供应应商的选选择可以以采用邀邀请招标标、比价价谈判或或直接委委托方式式选择供供应商。邀请招招标和比比价谈判判均应遵遵循集团团相关管管理办法法。供应商的的选择：应优先先从集团团合格供供应商管管理库中中选择。工程总承承包施工工单位的的选择：大型项项目应综合考考虑选择择具有一一定资金金延付承承受能力力、能带资施施工、与与集团有有过合作作

15、经验的的大型施施工企业业（资质质为特级级、一级级等）。在施工总总承包模模式下，部分与与设计协协调紧密密相关的的工程（如精装装修施工工、玻璃璃幕墙等等）应委托设设计和施施工一体体化资质质或同时时具有双双重资质质的单位位实施。直接委托托方式确确定供应应商的范范围：在集团团供应商商管理战战略框架架协议范范围内的的采购或或集团团重点合合作单位位范围内内的； 因技术术或区域域市场等等因素限限制导致致供应商商只有一一家或政政府垄断断、指定定的；因工程程紧急，采用比比价谈判判不能满满足紧急急需要，对工程程进度造造成重大大影响的的采购招标或或询价后后，参与与投标的的供应商商只有11家的；必须保保持原有有采购项

16、项目一致致性或者者后期运运营及服服务配套套的要求求，需要要继续从从原供应应商处添添购的。其它特特殊性情情况。比价谈判判或直接委托托的供应应商应具备的的基本条条件：注册资资本与委托业业务的额度相匹匹配、专业能力力强，配配备的人人员经验验丰富、具有同同类工程程相应经经历。熟悉项项目实施施地包括括但不限限于当地地的法规规、规章章、政策策、办事事程序；气候、地质地地貌、人人文环境境等。与对口口的政府府相关部部门有良良好沟通通，不仅仅能高效效办理应应由自己己办理的的审查、批准手手续外，还能协协助委托托人办理理应由委委托人办办理的有有关手续续。邀请招标标、比价价谈判的的单位选选择应有有其相应应考察报报告，

17、并并报相关关部门批批准。项目的合合同管理理及成本本控制委托监理理：应根根据国家家规范要要求委托托监理。扩大旁站站：应强化监理理单位在在施工现现场质量量、进度度、安全全管理方方面的作作用，应应严格控控制总监监、总监监代表的的人员素素质。同同时适当当扩大旁旁站监理理的范围围，加强强分部分分项工程程的监理理力度，对已完完工程随随时检验验和验收收，杜绝绝返工现现象，确确保下道道工序顺顺利实施施。利用好第第三方咨咨询：项项目组工工程技术术人员、工程造造价人员员严重缺缺乏时，应委托造价价咨询公公司进行行全过程程造价控控制。设计驻场场：根据据项目需需要，应应要求设设计单位位委派设设计人员员驻场服服务，及及时

18、处理理设计变变更及其其他有关关技术问问题。严控变更更：在项项目使用用部门提提出明确确的使用用要求基基础上,应编制阶段段性（方方案阶段段、初步步设计阶阶段）设设计任务务书，并报使使用单位位、建设设单位会会签批准准，减少少项目实实施时的的设计变变更。清单计价价：工程程设计图图纸较为为完整，具备工工程量清清单编制制条件的的，应按按工程量量清单计计价方式式组织招招标，在在明确风风险调整整范围的的基础上上，合同同以固定定总价为为宜。灵活计价价：工程程设计图图纸相对对不完整整或后续续设计变变更量较较大、不不确定性性因素较较多的，在明确确计价基基础的条条件下，可采取取按实结结算结合合下浮率率的合同同计价形形

19、式。及时编制制预算：对于边边出图边边施工的的项目，应及时时编制分分部分项项工程的的施工图图预算。施工图图设计全全部完成成后155个日历历天内完完成整个个工程的的施工图图预算的的编制。适当奖励励：在设计、施工、咨询类类合同条条款中，应明确确进度、质量的的相关承承诺，加加大进度度、质量量内容的的违约责责任；对对于关键键里程碑碑节点及及竣工验验收阶段段提前工期期保质保保量完工工的，可可以考虑虑适当的的奖励。及时询价价：对于于需要三三方协商商定价的的一般和和通用设设备材料料，应在在项目组组成立后后或随施施工图纸纸的提交交，选择择3家以以上供应应商，在掌握握市场单单价，确定项项目将使使用的一一般和通通用设备备材料。奖惩集团基建建管理部部对于在在下列各各方面做做出显著著成绩和和贡献的的，依据据集团有有关规定定，视情情况分别别给予通通报表扬扬、晋职职、晋级级、带薪薪假、奖奖金等奖奖励形式式。圆满完成成项