商务谈判的类型课件

1、南开大学商学院第二讲 商务谈判的类型 商务谈判在客观上存在着不同的类型。认识其不同类型，目的在于根据其不同特性和要求更好地参与谈判和采取有效的谈判策略。可以说，对谈判类型的把握，是谈判成功的起点。 本讲主要内容一、按照谈判所在地二、按照谈判方式不同三、按照谈判的态度和方针四、按谈判参与方的国域界限五、按照谈判内容的透明度六、按照商务交易的地位 一、按照谈判所在地 主座谈判客座谈判主客轮流谈判第三地谈判 谈判信心足由于谈判是在自己企业所在地或附近进行，在谈判时间表、各种谈判资料的准备、新情况新问题的请示汇报均比较方便，从心理上给主座谈判人一种安全感，在谈判的态度上也能表现出充满信心、自信心强、从

2、容不迫等特点。礼貌待人，以礼换心作为东道主，无论“真心”还是“假意”，都必须懂得礼貌待客。包括迎来送往、住行食谈等都要安排妥当，使对方感到一种温暖如家的环境气氛。这种礼遇对主座谈判人也是一种谈判上的策略，可促使客座谈判人积极考虑主座谈判人的各种要求。因为礼貌可以换得“信赖”，可在信任的基础上进行会谈，这样，谈判中的难题才容易解开。内外线谈判因为谈判就在自己的企业或附近举行，那么客座谈判人就有条件了解主座谈判者内部的情况。比如客座谈判人要求参观工厂、企业。这种参观的主要目的在于了解情况，获取信息。如果主座谈判人为买方，客座谈判人参观是为了了解买方的条件、能力、心理等；如果是卖方，参观是为了要了解

3、卖主的成本、产品质量、包装、储运条件、库存等。如果是合作方，则要了解企业的现场管理、职工的素质、企业的信誉等。主座谈判的特点讲求时间与效益相对应运用主客座轮流谈判，一般是在做大宗商品买卖，或是成套项目的引进时。这种谈判，复杂程度较高，拖延的时间也比较长，从而对交易的效果影响也是比较大的。因此当谈判采用客主谈判方式，双方主谈人必然会考虑谈判时间表对双方利益的影响。从而采取措施，创造条件，以缩短谈判时间，提高效益。 有明确的阶段利益目标由于交易比较复杂，所以采取主客座轮流谈判，而每一次换座谈判必然会有新的理由和目标，如果不注意利用，必然会带来损失。因为主座与客座谈判形式各有利弊，因此要注意研究，“

4、扬长避短”。在主座与客座轮流谈判过程中，在转换阶段，争取不同阶段的谈判利益。一个谈判者，如果没有明确的“阶段利益目标”，就不能称其为优秀的谈判者。在目标确定之后，为实现这一目标，要充分利用现有条件，在条件不足时，要善于寻找或创造有利条件。 坚持换座不换帅的原则由于公司的调整、个人的变迁、时间安排，或者出于谈判策略的考虑，在主客座轮流谈判中，会出现将帅的更换。在谈判中易人，尤其是替换主谈人，是非常不利的。有时会给谈判对手带来损失与不快，有时也会影响谈判目标的实现。但由于客主座轮流谈判持续时间长，会有许多意外情况发生，因此不可避免地会发生易人现象。避免主谈人更迭或减小损失的最好办法是在客主座轮流谈

5、判中，选配主帅与副帅。有两个主谈人；就可以应付各种不测，从而保证谈判的连续性。 主客轮流谈判的特点比较适合双方进行非实质性接触谈判。谈判中较少受到干扰。谈判的物质准备交于第三方，可以减少事务性工作。该地点对于双方来说，一般属于中立或与双方关系较密切。第三地谈判的特点纵向谈判的优缺点优点：程序明确，每次解决一个问题，不混乱，可以避免多头牵制，议而不决的弊端。 缺点：过于死板，不灵活，当某一问题出现僵局，会影响到其他问题的解决。 横向谈判的优缺点优点：灵活性大，双方条款的讨论次序，因随时调整，有利于寻找变通的解决办法。缺点：较混乱，容易使谈判人员在枝节问题上纠缠，而忽略了主要问题。注意！有时双方对

6、所要讨论的议题要磋商二至三遍，第一遍只是对所列问题提出大致的意见与要求，互相摸底，直到第二遍，第三遍才逐步确定完成讨论的问题。 采用纵向还是横向，主要是根据谈判的内容、规模以及谈判项目的复杂程度来确定。一般大型或多方谈判最好采用横向，对规模小、业务简单，尤其是双方有过合作历史的谈判最好采用纵向谈判。向对方亮底牌为达成协议宁愿亏损追求对方所能接受的单一结果强调达成协议避免意愿的较量屈服于对方的压力软式谈判软式谈判（续） 做法：信任对方提出建议做出让步达成协议维持关系。注意：如果当事各方都能以宽容、理解的心态，互谅互让，友好协商，那么，无疑谈判的效率高，成本低。然而，由于价值观念和利益驱动等原因，

7、有时这只是一种善良的愿望和理想化的境界。事实是，对某些强硬者一味退让，最终往往只能达成不平等甚至是屈辱的协议。只有在有长期友好关系的互信合作伙伴之间，或者在合作高于局部近期利益，今天的失”是为了明天的“得”的情况下，软式谈判才有意义。 故意声东击西在价格上要求单方面合适追求自己所能接受的单一结果强调自己的立场试图进行意愿的较量向对方施加压力硬式谈判（续）缺点:这种谈判，常常是互不相信，互相指责，谈判也往往易陷入僵局，旷日持久，无法达成协议。而且，这种谈判即使达成某些协议，也会由于某方的让步而履行消极，甚至设法撕毁协议，予以反击，从而陷入新一轮对峙，最后导致相互关系的完全破裂。适用于：对方玩弄谈

8、判工具其阴谋需加以揭露；在事关自身的根本利益而无退让的余地；在竞争性商务关系；在一次性交往而不考虑今后合作；在对方思维天真并缺乏洞察利弊得失的能力等场合。硬式谈判（续）原则式谈判主要特征如下：谈判中对人温和，对事情强硬，把人和事分开主张按照共同接受的具体客观公正性的原则和公平价值来取得协议谈判中开诚布公而不施诡计，追求利益而不失风度努力寻找共同点，消除分歧，争取共同满意的谈判结果 原则式谈判（续）运用原则式谈判的要求：当事各方从大局着眼，互相尊重、平等协商处理问题坚持公正的客观标准，提出相互受益的谈判方案以诚相待，采取建设性态度，立足于解决问题求同存异、互谅互让，争取双赢。 影响和制约因素今后

9、与对方是否保持业务关系是：原则式软式否：即一次或偶然业务, 可考虑硬式双方谈判实力对比本方实力强：硬式（可采用）双方接近：原则式考虑谈判成本若一方在人力、物力、财力上难以负担长时间谈判，可考虑原则或软式谈判 谈判人员的个性与风格有些谈判人员天性要强，好胜、爱斗，多偏向采用硬式谈判有些谈判人员天性随和，较多地采用软式谈判 四、按谈判参与方的国域界限 国内谈判是指谈判参与方均在一个国家内部。国际谈判是指谈判参与方分属两个及两个以上的国家或地区。案例分析1975年美国总统福特访问日本时，由美国哥伦比亚广播公司现场直播，而当时日本只有广播协会NHK拥有卫星转播系统，所以，就必须与日本广播协会谈判关于转

10、播福特在日活动租用日本广播协会器材、工作人员、保密系统及电传问题的合作事宜。在福特总统预定出访的前两周，CBS从纽约派遣了一个小组到日本谈判，其负责人是一个年轻的高级官员。这位美国人大模大样，以直言不讳的态度向比他年长许多的NHK主管提出种种不合理的要求，其中包括超出实际需要近两倍的人员、车辆及通讯设备等。日本人非常恼火，这哪里是请别人帮忙，分明是来讨债的。但日本人并不公开指责美国人，只是在敷衍了事。第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。这使得一向以播送新闻迅速、全面而著称的CBS陷入困境。无奈两天以后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人的名义就本公司年轻职员的冒犯行为向NHK方面表示道歉，

11、一再诚恳地请求NHK协助转播访问事宜，询问日本方面能提供哪些帮助。NHK方面转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。事情有了圆满的结局。当CBS的年轻谈判员得知自己的行为方式无助于解决问题时，十分惊讶，并向日方表示赔礼道歉。美国的年轻谈判员直言不讳地表述自己的意见，正反映了美国人坦诚外露的思维方式。美国人的思维，向人敞开的外部思维空间较大，因此和美国人很好打交道。但美国人不会向你随便吐露内心秘密，这就是美国人所谓的“个性”。这种开放的带有“个性”化的思维方式与美国的文化背景密切相关。日本人的谈判思维具有典型的东方特色，这与古老的儒家思想的影响不无关系。日本人认为直接的表露是粗鲁的、无礼的。所

12、以，日本人说话总是转弯抹角、含混其辞。美国的年轻谈判员在与日本NHK最初的接触中根本不了解日本人在想些什么，所以谈判失败。日本人的谈判风格与应对技巧日本人是谈判者中最具个性和魅力的，各国的谈判专家也都公认：日本人是最成功的谈判者。日本人的谈判风格，主要表现在以下几点：具有强烈的群体意识，集体决策日本文化所塑造的日本人的价值观念与精神取向都是集体主义的，以集体为核心。因此，日本人的谈判决策非常有特点，决策时间很长，究其原因，就是群体意识的影响。日本人在提出建议之前，必须与公司的其他部门和成员商量，这个过程十分繁琐，日本人的决策如果涉及制造产品的车间，那么决策的酝酿就从车间做起，一层层向上反馈，直

13、到公司决策层反复讨论协商。如果谈判过程协商的内容与他们原定的目标又有出入的话，那么很可能这一程序又要重复一番。日本人做决策费时较长，但一旦决定下来，行动起来却十分迅速。 信任是合作成功的重要媒介日本人做生意更注重建立个人之间的人际关系，许多谈判专家都认为，要与日本人进行良好的合作，朋友之间的友情、相互之间的信任是十分重要的。如果能成功地建立这种相互信赖的关系，几乎可以随便签订合同。日本人重信誉而不是重合同。在商务谈判中，欧美人愿意把合同条款写得尽可能具体详细，特别是双方责任、索赔内容，以防日后纠纷。而日本人却认为，双方既然已经十分信任、了解，一定会通力合作，即使万一做不到合同所保证的，也可以再

14、坐下来谈判，重新协商合同的条款。如何获得日方的信任与好感获得日方的信任与好感，最好的办法是取得日方认为可靠的、一个信誉甚佳的企业的支持，即找一个信誉较好的中间人，这对于谈判成功大有益处。中间人既可以是企业、社团组织、皇族成员、知名人士，也可以是银行、为企业提供服务的咨询组织等。中间人最好寻找男性。日本公司是男性占统治地位的机构，选用女性作中间人会被认为不恰当。中间人的身份、地位要同与之打交道的日方代表地位相等。一般来讲，中间人应同中层管理人员接洽最为理想，这主要是因为在日本公司，决策的形成是从中下层开始，逐级向上反馈，而进行商贸谈判的决策也始于中层。 讲究礼仪，要面子日本人最重视人的身份地位

15、美国一家医药公司准备与日本人谈一笔买卖，他们派出一组认为是“最精明强干的人”来谈判。这个小组由一些头脑敏捷的青年人组成，其中包括一名女土，年龄大都在20-30岁左右。结果他们访日三次，均遭挫折，甚至未能让与他们合作的日方部门首脑听一听他们的意见，更不用说讨论他们的原打算与日方洽谈的具体内容了。原因是，在日本公司中的负责人，都是年龄较大、经验丰富的资深企业家，他们不相信美国公司派来的年轻人有什么实权，更主要的是，他们感到和“毛孩子”谈判有损于他们的尊严，是对他们地位的贬低。 在走投无路的情况下，他们听取了专家的建议，在谈判小组中增补了一名在公司任职25年以上的有经验的人员，职位是公司的副总经理，

16、结果日方立刻转变了态度，双方开始了积极的会谈。其次，充分发挥名片的作用。与日本人谈判，交换名片是一项绝不可少的仪式。所以，谈判之前，把名片准备充足是十分必要的。这是因为在一次谈判中，你要向对方的每一个人递送名片，绝不能遗漏任何人。日方向我方递上名片，切不要急急忙忙马上塞到兜里或有其他不恭敬的表示，日本人十分看重面子，最好把名片拿在手中，反复仔细确认对方名字、公司名称、电话、地址，既显示了你对对方的尊重，又记住了主要内容，显得从容不迫。要面子是日本人最普遍的心理。 日本人对任何事情都不愿意说“不”，因为他们觉得断然拒绝会伤害对方的感情，或使他丢面子。在对方阐述立场、提出要求、甚至讨价还价时，日本

17、人讲得最多的就是“哈噫”，尽管这个词在词典的解释是“是”，但实际上决不是表示同意，它意味着“我在听着你说”。这种情形经常给初次与日本人接触的外国谈判者造成了极大的误会。 纽约大学打算成立一家日本经济研究中心，大约需要300万美元的基金，其中的150万想在日本筹集。于是他们派了一位很有名望的学者前来日本，拜会了首相和金融界的头面人物，结果得到了相当积极和热忱的回应。日本人一致答复这位美国学者，认为成立这样一个中心非常有意义，他们一定会全力帮助实现这一目标。美国学者以为他得到了保证，兴冲冲地回国了。当筹建工作开始后，问题出现了，日方连一毛钱也没捐出来，愤怒的学者马上拜会了日本驻美大使，强烈指责日方

18、的不讲信义。其实，问题的关键就是日本人心理并不认为他在做承诺。这种情形无论在政府或民间都普遍地存在着。如何在谈判中保全对方面子 第一，千万不要直接指责日本人，否则肯定会有损于相互之间的合作关系。较好的方法是把你的建议间接地表示出来，或采取某种方法让日本人自己谈起棘手的话题，或通过中间人去交涉令人不快的问题。第二，避免直截了当地拒绝日本人。如果你不得不否认某个建议，要尽量婉转地表达，或做出某种暗示，也可以陈述你不能接受的客观原因，绝对避免使用羞辱、威胁性的语言。 第三，不要当众提出令日本人难堪或他们不愿回答的问题。有的谈判者喜欢运用令对方难堪的战术来打击对方，但这种策略对日本人最好不用。如果让他

19、感到在集体中失了面子，那么，完满的合作是不存在的。第四，要十分注意送礼方面的问题。对日本人送礼要注意根据日方职位的高低，确定礼品价值的大小。如果总裁收到的礼物和副总裁的价值相等，那么前者感到是受到了污辱，后者也会觉得尴尬。耐心是谈判成功的保证日本人在谈判中的耐心是举世闻名的。为了一笔理想交易，他们可以毫无怨言地等上两三个月，只要能达到他们预想的目标，或取得更好的结果，时间对于他们来讲不是第一位。另外，日本人具有耐心还与他们交易中注重个人友谊、相互信任有直接的联系。要建立友谊、信任就需要时间。日本人的耐心其实是准备充分，考虑周全，洽商有条不紊，决策谨慎小心。所以，与日本人谈判，缺乏耐心，或急于求成，会输得一败涂地。 五、按照谈判内容的透明度 公开谈判半公开谈判封闭式谈判公开谈判是指谈判本身不保密，谈判的时间、地点、或者谈判的过程，谈判的结果均公布于世。谈判时也不需要完全排除他人在场。这种商务谈判往往是双方为了节约成本，同时与来自不同单位的几个谈判小组进行谈判。半公开谈判是指有关谈判内容以及谈判安排在某一特定时间，部分地对外进行披露的谈判类型。在此类谈判中，当事人一般根据自己的需要来选择对外公布的谈判信息及公布这些信息的时间。在有些条件下，部分地对外公开谈判信息有助于提高企业形象。封闭式谈判是指谈判各方