母婴健康管理有限责任公司培训体系课件

1、金豆子母婴健康治理有限责任公司金豆子母婴健康治理有限责任公司培训体系2013年5月18日目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc356889435 一、公司培训体系 PAGEREF _Toc356889435 h 3 HYPERLINK l _Toc356889436 （一）培训体系概述 PAGEREF _Toc356889436 h 3 HYPERLINK l _Toc356889437 （二）人力资源治理架构 PAGEREF _Toc356889437 h 4 HYPERLINK l _Toc356889438 （三）培训需求分析 PAGEREF _Toc3

2、56889438 h 6 HYPERLINK l _Toc356889439 （四）培训打算制定 PAGEREF _Toc356889439 h 12 HYPERLINK l _Toc356889440 （五）培训的实施与治理 PAGEREF _Toc356889440 h 15 HYPERLINK l _Toc356889444 （六）培训效果评估 PAGEREF _Toc356889444 h 17 HYPERLINK l _Toc356889445 二、公司职位层级治理规定 PAGEREF _Toc356889445 h 18 HYPERLINK l _Toc356889446 （一）职

3、位层级概述 PAGEREF _Toc356889446 h 18 HYPERLINK l _Toc356889447 （二）定义 PAGEREF _Toc356889447 h 18 HYPERLINK l _Toc356889448 （三） 职位层级划分 PAGEREF _Toc356889448 h 18 HYPERLINK l _Toc356889449 （四） 职位层级的确定 PAGEREF _Toc356889449 h 20 HYPERLINK l _Toc356889450 （五）职位层级转 PAGEREF _Toc356889450 h 20 HYPERLINK l _Toc3

4、56889451 （六）职位层级与劳动合同年限规定 PAGEREF _Toc356889451 h 21 HYPERLINK l _Toc356889452 三、公司职业生涯通道 PAGEREF _Toc356889452 h 21 HYPERLINK l _Toc356889453 （一）职业生涯治理进展图 PAGEREF _Toc356889453 h 21 HYPERLINK l _Toc356889454 （二）职员职业生涯设计护理师职业生涯规划 PAGEREF _Toc356889454 h 23 HYPERLINK l _Toc356889455 （三）组织职业生涯通道 PAGER

5、EF _Toc356889455 h 35 HYPERLINK l _Toc356889456 四、职员任职资格体系 PAGEREF _Toc356889456 h 44 HYPERLINK l _Toc356889457 （一）金豆子任职资格等级的标准 PAGEREF _Toc356889457 h 44 HYPERLINK l _Toc356889458 （二）资格等级的认证 PAGEREF _Toc356889458 h 51一、公司培训体系（一）培训体系概述1.培训的目的全然目的在于实现职员和企业的共同进展。具体表现为：（1）提高职员素养，促进职员进展。（2）改善绩效。通过培训，从弥补

6、各部门层级职员知识不足、提供职务进展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善职员和组织绩效。（3）进行人才储备人员知识、技能结构的优化。后备人才及战略人才培养。（4）企业文化的培育2.培训的原则（1）系统性原则全员性：培训对象包括高管、中基层治理者和一般职员在内的所有职员。全程性：针对职员在职业生涯不同进展时期提供不同的培训内容。全方位：包括公司进展目标、企业文化、个人进展需求等在内的各类培训。（2）针对性原则 行业特点：结合本公司作为母婴治理行业的差不多特点与定位。 企业时期：结合本公司初创期特点。 培训对象：针对本公司不同的培训对象提供相对应的培训。（3）实效性原则 导向性：

7、培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持。 实践性：提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要。 参与性：强调职员的参与，使职员在培训中体会理论的内涵和实质。3.适用范围金豆子母婴健康治理有限责任公司所有职员。4.权责分配（1）部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训打算，核定部门负责 人的岗位工作人员任职要求。（2）人事部门：公司内训练地点安排、资料治理，公司外训的安排，训练执行及记录。负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求负责批准各部门职员的岗位工作人员任职要求负责季度、年度培训打算的制定及监督实施负责上岗基础教育负责组织对培训效果进行评估负责职员档案的治理3.

8、各部门编制本部门职员岗位工作人员任职要求负责本部门职员的岗位技能培训应工作需要提出培训申请培训组织结构及其运作流程（二）人力资源治理架构1.人力资源规划中、长期经营计划中、长期经营计划短期年度经营计划人力规划员工发展职员生涯治理培 训 管 理聘 用 管 理薪 资 管 理绩效管理经营层（策略规划）经营层（策略规划）基层（作业执行）治理层（制度规划）2.培训治理运作流程（1）运作流程需求信息需求信息需求分析需求分析需求分析需求分析否定需求确认培训否定需求确认培训培训对象培训费用培训教师培训时刻培训方式培训课程培训地点培训对象培训费用培训教师培训时刻培训方式培训课程培训地点打算制定打算制定内培并选定

9、教师外派内培并选定教师外派选择培训项目负责人选择培训项目负责人培训实施培训实施培训实施培训实施培训考核培训考核奖 惩奖 惩培训评估效果评估培训教师考评培训组织治理考评培训评估效果评估培训教师考评培训组织治理考评培训资料归档培训资料归档流程反映培训组织结构中各部门的职能及运作程序，企业的培训工作要紧来自于组织战略目标及各部门职员的培训需求。各项培训打算的审批都应严格遵循上述流程，以操纵住不切实际的培训打算的实施，各部门内部的培训工作总结、评估都应按时反馈给人力资源部，以做好培训工作的备案治理。 人力资源部负责提供各项培训所需的技术支持服务，并按期向公司组织治理层汇报企业培训工作的开展情况，组织治

10、理层对企业整个培训工作适时予以监督、指导。（2）组织分工需求分析培训打算培训实施培训评估公司高层共同分析与公司整体战略进展相关的培训需求。决定公司中长期和年度培训方针，批准培训打算。在工作安排中预留培训空间。指导培训评估，并提出改进建议。人力资源部组织进行企业整体培训需求分析；协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求。负责制定公司的中长期培训打算及企业培训预算；负责具体培训课程的设计和规划。负责培训预备和实施的过程监控；各部门专业培训的协调和指导。对培训的结果进行检查、评估并做出报告。相关部门了解、掌握本部门职员的培训需求并进行分析整理；将部门培训需求汇总至人力资源部。负责制定本部门的

11、培训打算及培训预算。组织开展本部门的培训活动。对职员培训的结果进行检查、评估并做出报告。职员分析个人培训需求，填写“职员培训需求表”知晓公司和部门培训打算。参与培训前评估；按照需求分析结果参加相关培训协助开展培训后评估（三）培训需求分析1.需求分析流程明确个人能力素养目标明确个人能力素养目标评估个人能力素养现状提出培训需求汇总各部门需求职员个人 各部门制定培训打算预算年度个人进展打算年度部门培训需求汇总表人力资源部汇总部门培训需求明确公司目标要求能力分析能力供给情况依照差异决定培训需求2.需求分析要紧内容从组织、工作和职员三个角度分析培训需求：人才储训战略分析人才储训战略分析组织层面组织层面人

12、才需求打算人力资源打算分析人才需求打算人力资源打算分析年度目标年度目标关键事件分析关键事件分析工作层面工作层面职员层面职员层面职业进展前瞻性需求职业进展前瞻性需求职业进展职员职业生涯规划职位分析现存问题分析绩效考核培训需求确认培训需求分析年度培训的依据确定行为因素阻碍差距解决方法问题解决方法绩效结果的应用突出重点培养职业进展职员职业生涯规划职位分析现存问题分析绩效考核培训需求确认培训需求分析年度培训的依据确定行为因素阻碍差距解决方法问题解决方法绩效结果的应用突出重点培养（1）组织层面分析依照企业的进展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训打算符合公司的整体

13、战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求要紧有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。需求分析企业战略进展目标：定位于酒店式母婴护理机构，公司处于初步进展时期，缺少拥有熟练技能的职员队伍。人力资源进展规划：公司的人力资源要紧采取循序渐进的策略，需要分析内外部人力资源供给，分析余缺，建立公司的绩效考核和培训体系，以提高职员的服务质量和水平；制定规范的人员需求打算，以确保公司的用人需求；对核心能力的需求 能力类不定义出来的能力数目定义方法公司现况的总体能力情况核心价值5人事部与公司高层探讨，借鉴行业及其他公司优秀经验弱，公司处于进展时期，尚未形成浓厚的企业核心价值与文化领导

14、能力9人事部与公司高层探讨，借鉴行业及其他公司优秀经验中，公司中级治理干部培训已启动，已拥有强大的外聘专家团。专业技能通用专业技能11选取资料库参考资料及行业优秀经验进行客户化设计。弱，无清晰规划母婴护理专业技能29由专家团制定初稿，结合资料库参考资料及行业优秀经验，并由首席专家进行审核。强，但在专职能力上需进一步提升其他专业技能36选取资料库参考资料及行业优秀经验进行客户化设计。中，公司组织部门较为简单，组织分工需进一步明确。在总管部特色技能的培养上需进一步系统化。制定专业技术能力举例：（母婴护理专业技能）第1级（一般技术的）：具备差不多的护理理论知识，具备上岗证书，能进行差不多的护理操作。

15、第3级（有技术的）：有熟练的操作技能，能独立处理稍复杂的技术问题，处理客户关系，解答客户疑难。第5级（有经验的/专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的治理水平（相当于当前本部专职的专业治理平均水平）第7级（行业先进的）：行业先进的专业治理水平，能对公司护理部职员提供专业的技术指导，具备专家团岗位差不多的技术能力。（相当于当前本部专职平均水平在1-3年后希望达到的进展水平）第9级（行业领先的）：行业进展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在5年以后的专业进展水平）行业水平行业水平一般技术：1有技术的：3专业的：5行业先进：7行业领先：9组织能力猎取方式： 内部猎取：内部培养、培训 外部

16、猎取：外部招聘（2）工作层面分析依照职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的缘故，在可能的解决方案中查找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。职位能力素养差异分析模型专业技能岗：各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。一般职员一般职员本部专职职员高级护理师专家团首席专家核心价值领导能力*通用技能专业技能*治理岗：要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。一般职员一般职员小班负责人基层主管基层主任部门经理总经理核心价值领导能力*通用技

17、能专业技能*（3）职员层面分析 对现有的人员素养、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和职员职业生涯规划以及公司以后对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训打算、职员的职业生涯培养打算和公司进展的前瞻性需求培训打算。3.培训需求的信息收集 （1）公司的文档资料收集公司五年战略规划；公司年度打算；公司组织机构、岗位设置、职务讲明书等资料；职员职业生涯规划书；绩效考核资料；公司各部门的工作总结和工作打算；人员招聘的有关资料；职员行为评估的备存资料；人员职位变动信息等。（2）培训需求调研收集问卷法列举所有想要了解的事项；将列出的事项转化为问题；设计培训需求调研

18、问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；对问卷进行编辑，并最终成文；进行试答，检查存在问题，并加以修改；将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；按规定的时刻收回问卷，并对问卷的结果进行分析。访谈法 培训组织者有目的的对有关职员进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式能够是正式的，也能够是非正式的。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 培训组织者确定访谈内容；预备好访谈提纲； 确定访谈对象及人数；实施访谈，注意访谈气氛和过程的操纵；整理并分析访谈结果。（3）关键事件分析通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，查找改善方法，收集培训信息。（4）职业进展前瞻性需求分析随着公司的进展和职员的不断进步，即使

19、职员目前的工作绩效是令人中意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。4.培训需求分析与确认对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，依照组织进展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区不目前需求和以后需求）。为培训打算的制定，奠定良好的基础。5.培训需求纠偏在培训执行过程中，要依照组织内外环境变化，依照工作及职位进展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和职员进展的共同需要进行。（四）培训打算制定在确认培训需求的基础上，依照“优先顺序、轻重缓急“的时刻治理理

20、念，对组织培训资源的有效配置。 1.培训打算制定流程部门沟通初步打算培训需求 培训治理者 部门经理部门沟通初步打算培训需求反馈打算评审打算完善打算实施 修订完善 各部门 决策者打算评审打算完善打算实施2.培训内容的设计 （1）培训方法分类实践演示实践演示工作关联程度理论知识深度理论知识教育业务流程手册案例研究低高角色扮演小组讨论情景模拟个人指导（2）培训内容设计为保证培训工作的针对性、有用性和有效性，依照专业、部门、职务类不的不同，设计相应的培训内容。培训能力大类能力大类能力类型培训方式理论知识基础知识理论知识教育新的知识或技术小组讨论复杂、抽象的知识案例研究工作技能复杂、抽象的工作技能小组讨

21、论抽象的工作技能、专门难完全复制实际工作环境案例研究由多个岗位协同完成的工作技能，复杂实际工作环境角色扮演由单个岗位完成的工作技能，复杂实际工作环境和数据情景模拟繁琐具体，需要时刻积存的工作技能个人指导由单个岗位完成的实践操作工作技能实践演示业务流程业务流程手册个人素养核心价值、领导能力个人指导通用级不能力培训模块能力级不培训模块培训对象培训方式培训地点/媒质教员通用级不核心价值培训模块（企业进展、企业文化、规章制度、组织结构及部门职能）；公司要紧业务、销售概况；实习生、新进职员培训理论知识教育文字材料/多媒体电子材料/课堂自学/公司内部领导或治理者小组讨论课堂公司内部领导或治理者案例研究课堂

22、公司内部领导或治理者角色扮演课堂公司内部领导或治理者个人指导工作现场公司内部直接上级领导领导能力培训模块能力级不培训模块培训对象培训方式培训地点/媒质教员9高级领导能力在职中高层治理岗位职员及中高层岗位预继位职员小组讨论课堂公司内部领导或治理者案例研究课堂公司内部领导或治理者5-7中级领导能力理论知识教育课堂公司内部领导或治理者小组讨论课堂公司内部领导或治理者案例研究课堂公司内部直接上级领导1-3初级领导能力理论知识教育多媒体电子材料/课堂自学/公司内部领导或治理者案例研究课堂公司内部领导或治理者角色扮演课堂公司内部领导或治理者个人指导工作现场公司内部直接上级领导专业技能培训模块能力级不培训模

23、块培训对象培训方式培训地点/媒质教员7-9高级专业技能（高级护理师、高级总管、高级专家）公司技术层职员（护理、总管）理论知识教育课堂公司内部专家团/外部教员小组讨论课堂公司内部专家团/外部教员案例研究课堂公司内部专家团/外部教员1-5初中级专业技能（初级母婴护理技能、总管技能）理论知识教育课堂公司内部专家团/外部教员角色扮演课堂公司内部专家团/外部教员情景模拟课堂公司内部专家团/外部教员在职培训工作现场公司内部直接上级领导实践演示工作现场公司内部专家团业务流程手册文字材料自学3.培训教师的选择途径（1）外请专家，选择培训课程。（2）外聘培训机构，选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。（

24、3）内部治理者、专家团（五）培训的实施与治理培训操纵是在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立培训信息的动态反馈机制。以便及时收集信息，及时修改、补充和完善打算。确保培训的效果。1.培训需求操纵培训需求分析是制定培训打算的前提，同样，在培训过程中对培训需求信息进行及时的收集、整理和分析，对培训打算进行必要的修改和完善是特不必要的。2.培训目标的检讨与操纵实践是检验真理的唯一标准。通过培训实施对培训目标的科学性进行检验。培训需求的动态变化，决定了培训目标的动态进展。总目标的修正，分目标的增减，都将为确保整体培训效果提供保障。3.培训方案的纠偏实施培训目标的条件打算是否明确实际是否可行参

25、与组织筹备工作的人员组织工作分工的标准化和量化全体预备工作完成时刻所有打算中的工作差不多上必要的每个人所承担的工作量均衡去培训地点的时刻、交通等安排培训课程先后具有相关性所有参加培训的职员都有参与性培训工具预备脱产培训时刻培训教室培训支援培训资金外部培训专家吃住行的安排培训工作的中意度应急和防范措施4.培训的过程操纵对培训流程及实施时期的操纵，通过对培训过程的跟踪，对培训内容的实施、培训时刻、费用的使用和培训的组织等监控，对培训打算的落实进行不断的检查总结，为培训评估积存资料，同时，也为培训打算的修订与完善打下基础。5.培训费用治理培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。同

26、时，对费用开支进行科学治理，确保合理使用。（1）培训经费预算额的确定方法比例确定法： 设定一基准值，按一定比率决定经费预算额。依照公司上一年度销售收入或净利润的百分比确定经费预算额。人均预算法：预先确定公司内人均教育经费预算额，乘以在职人数，得出经费预算额推算法：依照过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标。需求预算法：依照公司培训需求，确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。（2）培训经费的预算治理 内部培训费用包括：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人职员资及外聘教师讲课费、交通差旅费等。外部培训费用还包括托付费用、参培人员的补助等。6

27、.培训风险治理（1）培训的风险选拔外派学习职员的风险；培训的投资收益风险；专业技术保密难度增大的风险；人才流失、经济损失的风险；培养竞争对手的风险等。（2）培训风险的防范措施依法签订培训合同，建立约束机制；建立有效的激励机制；鼓舞自学，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素养； 完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段维护合法权益；7.职员培训绩效治理（1）每个职员每年的培训时刻至少在40小时以上，并将此作为绩效指标考核到各级培训审批岗位在上一年度绩效考核和能力评估的时候就需确定来年40小时以上的培训时刻和培训内容。（2）培训记录要求各个部门备份，每季度末由各个部门统计培训时刻并申报给人力

28、资源部门。（3）职员的年均培训时刻将考核到各级培训审批岗位，包括基层主管、主任、副经理、经理、本部主任、副总、总经理等。（4）设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或是积极组织进行培训的部门/个人。40% 对参与培训模块设计工作的部门/个人进行奖励：由培训模块设计项目的负责人按 照参与人员的工作态度、工作质量和团队合作程度进行评分；10% 对参与培训模块测试工作的部门/个人进行奖励；50% 对培训组织开展优秀的部门/个人进行奖励（结合部门培训时刻的统计）。前两项要紧是对培训课程建设的投入，第三项是对培训课程推出后执行情况的激励（需每年维持一定金额），奖金额的比例能够适当调整（5）鼓

29、舞职员在达到自身岗位资格认证以后，开始上级岗位所需的能力资格认证公司里重要的岗位需要指定2-3名储备人员，这些储备人员一般在本专业选择，并要求其开始上级岗位的能力认证。（6）在上级岗位出现空缺的时候，职员能够竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录用的权利。鼓舞职员在达到自身岗位资格认证以后，能够按照个人的兴趣爱好开始其他岗位的能力资格认证。在其他岗位出现空缺的时候，职员能够竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录用的权利。（六）培训效果评估1.培训后即时评估在每次培训结束后，同意培训的职员填 写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估。培训课程评估表由人力资源部负

30、责收集整理，并进行结果统计分析。评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据。2.培训后定期评估同意培训职员的直接经理将定期对被培训职员的工作行为、工作技能和相关知识以及业务绩效进行评估，从而评估培训的效果。人力资源部培训主管应该定期与被培训职员的直接经理进行沟通，了解被培训职员在同意培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况。人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，依照评估结果，就针对该部门的专门培训课程的设置和效果争求意见和建议。二、公司职位层级治理规定（一）职位层级概述1.目的 明确职员职业进展及晋升阶梯的方向；以职位层级为基准，使职位、薪酬、福利体系有机衔接，推动公司职

31、位治理体系不断完善。 2.适用范围 本方法适用于与公司签订用工合同的职员。 3.讲明 除非特不讲明，下列用词含义如下： 公司职能部门：指公司财务部、市场营销部、人力资源部、采购部、总经理办公室。 （二）定义 1.职位系列 将工作性质和内容相同或相近的岗位归为同类，从而把企业中繁多的职位划分成几大系列，金豆子职位系列划分为3大类：行政治理系列（要紧包括治理部、财务部与总经理办公室）、母婴护理系列以及综合服务系列。 2.职位层级 依据公司组织架构、职位设置以及职位承担的职责和任务，将所有职位统一划分并归入相应的级不，金豆子现行划分5个职位层级，分不为 A、B、C、D、E。（三） 职位层级划分 1.

32、 划分原则 A类决策层：负责公司战略进展，经营方向的高层治理人员。要紧指金豆子经营班子成员；经营决策委员会成员；首席专家。 B类核心执行层：负责贯彻落实公司各项决议，促进公司目标达成的核心治理、技术、营销及技能人员。要紧指各职能部门经理；首席护理师；首席总管；首席营养师；首席早教师；重大项目负责人；有突出或历史贡献的骨干职员等。 C类中阶治理层：协助核心执行层实现部门各项工作目标的中阶治理、技术、营销以及技能人员。要紧指高级经理；高级营养师；高级护理师；高级早教师；高级总管；有突出贡献的骨干职员等。 D类骨干职员层：要紧指职能部门骨干职员；资深经理、专业经理；中级营养师、中级护理师、中级早教师

33、、中医调理师、心理咨询师、妇产科大夫；中级总管等人员。 E类要紧职员层：要紧指各职能部门专员；营养师、护士、早教师、瑜伽教练；总管等人员。2.职位与职位层级对比表职位层级行政治理系列母婴护理系列综合服务系列营养护理早教总管A决策层高级治理者首席专家B核心执行层中层治理者首席营养师主任主管护师首席早教师首席总管部门经理部门经理部门经理部门经理C中阶治理层高级经理高级营养师主管护师高级早教师高级总管D骨干职员层资深经理中级营养师护师中级早教师中级总管专业经理E要紧职员层专员营养师护士早教师总管（实习生）（实习生）（实习生）（实习生）（实习生）（四） 职位层级的确定 职位层级划分原则和职位与职位层级

34、对比表，规范公司职位设置，按职位系列形成统一的职位名称和职位层级。 1.A、B层级确定原则 （1）行政治理系列经金豆子经营班子讨论通过，按相应程序审批后确定。 （2）母婴护理、综合服务系列按相应的评聘体系由各专业委员会评聘，经相应程序审批后确定。 2.C层级确定原则 （1）行政治理系列C层级职员确定需经各部门经理提名，经金豆子治理层讨论通过后，由各部门经理聘任。 （2）母婴护理、综合服务系列按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。4. D层级确定原则 （1）行政治理系列按照“以岗定级”原则，依据职位层级划分原则和职位与职位层级对比表相应确定。 （2）母婴护理、综合服务系列按相应的评聘体系由各专

35、业委员会评聘确定。 5. E层级确定原则 （1）行政治理系列按照“以岗定级”原则，依据职位层级划分原则和职位与职位层级对比表相应确定。 （2）母婴护理、综合服务系列按相应的评聘体系由各专业委员会评聘确定。 职员职位层级和职位薪资等级每年年初以人事令的形式确定。（五）职位层级转1.职员职位层级转换贯彻公司“治理走职务、技术走职称”的人才培养指导思想。遵照“从低到高、依次递进”的原则操作。公司鼓舞职员在专业领域与治理领域“双通道”积极晋升。 2.治理干部的聘任以每年年初公司下发的文件、总裁批复为准。 3.为公司做出重大贡献、能力突出的职员，可由公司各专业委员会推举，公司经营班子讨论，总裁批准，破格

36、进行职位层级晋升。 4.职位层级实行动态治理，以年度考核为准，所有职员必须在各自岗位上尽职尽责，年度绩效考核未能达到公司要求者采取降职降级处理，对绩效专门差的职员实施末位淘汰。 5.职位层级变更，薪酬等级、福利等级随职位层级同步变更。（六）职位层级与劳动合同年限规定 1.原则上A类人员劳动合同期限为5-10年，B类人员为3-5年，C类为2-5年，D类为1-3年，E类人员1-2年，退休返聘人员为1年；与公司签订了其他协议的遵照协议约定执行。 2.公司职能部门、护理部、综合部职员签订劳动合同的主体是金豆子母婴健康治理有限责任公司。 3.人力资源部负责职位层级治理方法的起草、解释，负责职位类不的归口

37、治理、人事令的下发。 4.各部门按职位层级治理规定执行职位设置、使用规范的职位名称，负责部属职员考核及职员职位层级的变动申请。 5.金豆子总经理负责人事令的批准。 三、公司职业生涯通道（一）职业生涯治理进展图职员个人进展目标职员个人进展目标组织进展目标组织进展目标目标：追求自我实现组织进展需求把握人才需求动向实现量才使用目标打算性人才培育掌握经营策略重点目标：追求自我实现组织进展需求把握人才需求动向实现量才使用目标打算性人才培育掌握经营策略重点目标：有效活用人才职员个人需求自我适性评价末来职务设计生涯进展规划自我启发、成长职业生涯进展目标职业生涯进展目标职员个人不断成长职员个人不断成长组织不断

38、进展组织不断进展（二）职员职业生涯设计护理师职业生涯规划知己性格兴趣智能情商气质价值观知彼组织环境组织进展战略人力资源需求晋升进展机会政治环境社会环境经济环境抉择职业抉择路线抉择目标抉择行动措施 职业生涯规划要素关系图1.自我评估目的是为了确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，考虑当前自己正处于职业生涯的哪一个位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。（1）填写自我评估表第一步：我现在处于什么位置（了解目前职业现状） 考虑一下你的过去、现在和以后。画一张时刻表，列出重大事件第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色） 预备几张卡片，在每张卡片上写出

39、“我是谁”的答案第三步：我喜爱去哪？我喜爱做什么（这有利于自己以后的目标设定） 考虑你目前和以后的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你以后想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象第四步：以后理想的一年（明确所需资源） 考虑下一年的打算。假如你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第三步相吻合第五步：一份理想的工作（设定现在的目标） 现在，考虑一下通过可利用的资源来猎取一份理想的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育第六步：通过自我总结来规划职业进展（总结目前的状况） 是什么让你感到每天愉悦表：职员自我评估练习模板（2）进行心理测验科学评

40、定自我心理测验可采纳霍兰德职业兴趣测验确定自己的职业和工作兴趣，同时也能够通过各种人格、心理健康测试更加了解自己是否适合工作。（3）进行环境分析和现实审查目的是为了保证规划与客观环境有效契合，了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。（4）家庭及个人背景环境分析每个人的生活都离不开家庭，而工作也不可能脱离生活，家庭环境必定会对个人工作进展形成较大阻碍，个人职业规划也必须与家庭环境相适应，幸免出现较大冲突。（5）工作现实审查在主管人员的协助下进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对自己的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息与主管

41、人员进行交流，以确定自己哪些需求具有开发的现实性。我能够往哪一路线进展？我能够往哪一路线进展？组织环境社会环境经济环境政治环境我适合往哪一路线进展？智能技能情商学历性格我想往哪一路线进展？价值理想成就动机兴趣自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析机会取向能力取向目标取向机会取向能力取向目标取向综合分析综合分析生涯路线的确定生涯路线的确定 职业生涯路线分析过程图依照以上内外部分析，能够制作得出个人职业SWOT分析表;S-优势W-劣势O-机遇T-威胁2.完成职业生涯规划设计书（附件二），确定职业进展目标确定短期与长期职业目标。这些目

42、标与自己的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。在进行了自我评估、环境评估之后就需要确定长期目标，在长期目标的指导下指定5年左右的中短期要达到的目标。长短期目标都要以一定时刻要达到的成就来表达。由于公司母婴护理师有着严格的级不评定系统，护理师职业进展目标的确定能够依据母婴护理师分级标准一层层设立。职业进展打算开场白（描述目前在公司及家庭环境中的状态）我的特长（差不多掌握的职业技能和其它方面才能，以及自己感兴趣的方面）组织需求（通过个人努力，为公司作出的贡献以及获得的认可）职业生涯时期（确定自己所处时期，并在该时期发挥的作用） 1 2 3 4 成长依靠期 独立贡献期 指导

43、授能期 策划领导期限制因素待改进领域工作任务（目前岗位所需要完成的具体任务）其他进展方向（除了工作外想要提高的技能或其他领域和职位）母婴护理师分级标准表分级新生儿及产妇护理服务项目知识技能要求初级母婴护理师新生儿护理差不多护理喂养、洗澡、换尿布、拆洗被褥及婴儿衣服。专业护理新生儿抚触、测体温、大小便观看、脐带护理。产妇护理差不多护理饮食起居及调配产妇营养结构，洗涤产妇衣物。专业护理差不多掌握母乳喂养的方法及婴儿喂哺常识，做好产妇的健康护理及产褥期常见病的预防，可指导产妇做产后操。一级母婴护理师新生儿护理差不多护理在初级差不多护理要求之外能：掌握母乳喂养、人工喂养、混合喂养的方法以及婴儿用具消毒

44、的方法。专业护理在初级专业护理要求之外能：拍嗝、放置婴儿正确的睡姿，了解新生儿黄疸、脐炎、脓胞疮等疾病的症状。产妇护理差不多护理在初级差不多护理要求之外能：依照母乳分泌的情况制作月子餐。专业护理在初级专业护理要求之外能：观看恶露排泄状况。二星级母婴护理师新生儿护理差不多护理在一级差不多护理要求之外能：依照婴儿喂养要求，按婴儿月份进行母乳喂养及添加辅食指导。专业护理在一级专业护理要求之外能：对婴儿的臀部、脐部进行日常护理的同时会观看异常情况。产妇护理差不多护理在一级差不多护理要求之外能：了解婴儿哺乳时产妇的体温标准，观看产妇的体温、躯体状况，发觉异常，随时建议就医，并注意与婴儿隔离。专业护理在一

45、级专业护理要求之外能：指导产妇保持会阴清洁，按医务人员的指导对有侧切伤口的产妇，会做会阴清洁擦洗，发觉红肿及时提醒产妇就医。三星级母婴护理师新生儿护理差不多护理在二级差不多护理要求之外能：对婴儿眼、耳、鼻做到日常清洁护理，如发觉异常建议到医院就医。观看母乳喂养状况，依照婴儿的体重、身长的增长情况，指导产妇正确的母乳喂养方法和技巧。专业护理在二级专业护理要求之外能：指导产妇为婴儿做被动操（42天以后做），对婴儿常见的尿布疹、肛门周围感染可进行简易处置。能分辨婴儿因喂养不足、缺钙、或环境及温湿度阻碍婴儿睡眠质量的缘故。会对婴儿的生理性啼哭、病理性啼哭进行分辨。能掌握几首儿歌和歌曲对婴儿进行早期教育

46、。产妇护理差不多护理在二级差不多护理要求之外能：对侧切和剖宫产产妇及时提醒和指导下地活动，以利产后恢复。提供营养食谱，制作营养月子餐。专业护理在二级专业护理要求之外能：对乳腺管堵塞的产妇进行乳房按摩处理；对产后抑郁症能进行心理疏导，积极引导产妇保持心情舒服。四星级母婴护理师新生儿护理差不多护理在三级差不多护理要求之外能：在婴儿进行日常护理时，会与婴儿其进行眼神与语言的交流。专业护理在三级专业护理要求之外能：掌握婴儿正常的体温、呼吸、心率的数值并会测量，如发觉异常，应及时告知家长，并在就医后依照医务人员要求对婴儿进行护理。产妇护理差不多护理在三级差不多护理要求之外能：严密观看产妇体力恢复情况和心

47、理变化情况，指导产妇做形体恢复操。能为贫血产妇提供营养食谱，制作营养月子餐。专业护理在三级专业护理要求之外能：对乳汁分泌不足者，会进行饮食指导、心情疏导，并指导产妇正确的哺乳方法，促进乳汁分泌。五星母婴护理师新生儿护理差不多护理在四级差不多护理要求之外能：准确感官推断婴儿的大小便异常、呼吸异常、心率异常，依照婴儿生长发育指标（身长、体重）提供科学提供喂养方法。专业护理在四级专业护理要求之外能：熟悉婴儿预防接种顺序、注意事项及禁忌症，为预防佝偻病明白得如何补充VA、VD及补钙的最佳时期。产妇护理差不多护理在四级差不多护理要求之外能：为产妇营造舒适的环境，及时指导个人卫生，预防产褥期常见病的发生。

48、熟练掌握月子餐的制作技巧，做好产妇的饮食护理。做到补得可口、补得科学。专业护理在四级专业护理要求之外能：将相关的婴儿护理知识、早期智力开发的手法和重要性传授给婴儿父母，使他们尽快地承担父母责任。依照产妇特点做好产妇保健指导，有较强的语言沟通能力给予产妇良好的心理调适。金牌母婴护理师婴儿护理熟悉口腔、皮肤、眼、耳、鼻以及脐带的各期护理。能掌握婴儿常见病症状，发觉异常，及时建议就诊。熟练掌握婴儿受到意外损害的紧急处理常识。产妇护理应具有丰富的母婴生活护理知识和精湛的技术，应做好产妇个人卫生指导和体检，进行脉搏、呼吸的观看，熟悉恶露的观看处理和哺乳前后乳房的护理。熟悉产妇产后常见病的症状并正确指导产

49、妇预防。为自己制作一份职业目标规划表：时刻目标总体分解短期35年中期810年长期15年后3.明确与职业目标的差距，依据自我差距制定行动规划 考虑如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。制定达成目标的步骤及时刻表。由于不同级不的母婴护理师对知识技能有着不同的要求，在具体方案实施中可参照要求一步步提升自己。在确定了目标之后，行动是关键环节。行动包括工作、训练、教育、轮岗等方面。例如，为达成目标，在工作方面采取什么措施提高自己的工作效率？在业务素养方面，如何提高自己的业务能力？在潜能开发方面，采取什么措施开发潜能？要有具体的打算于名曲的措施，以便于定时检查。目标差距和困难行动措施完成标志时刻分解

50、目标短期（35年）中期（810年）长期（15年后）4.执行、定期评估1过去一年取得的成绩1过去一年所从事的要紧工作成绩要紧工作要紧成绩2过去一年能力提高情况（在相应中处打“”）曾做出过努力并获得提高的方面能力提高情况提高专门多提高较我一般 事实与理由没如何提高完全没有提高3其他成绩改进或改善工作方面质量方面成本或消耗方面II现状4现在的工作与工作场情况（在相应处中打“”）工作情况工作场所情况a.b.c.ABc.太难较难正合适较容易太容易负担过重负担较重一般较轻太较松有专门大问题有点问题还能够没有什么问题完全没问题充满活力较有活力一般没什么活力完全没有活力能充分合作大致能合作还行不太能合作完全不

51、能合作完全有希望大体有希望专门难讲没多大希望全然没希望你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些方面你是否认为在工作中发挥了能力SWOT分析自我SWOT分析：依照自己掌握的职业进展信息，对自己所处环境中的优势、劣势、机会和障碍进行分析。优势(Strength)不足(Weakness)机会(Opportunity)障碍(Threat)III今后一年目标任务和自我开发目标5今后一年所从事的工作以及自我开发上的要紧课题（按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、如何样进行自我开发）今后的要紧工作任务目标达到目标、完成任务需要作出的努力（课题

52、）6自我工作能力评价（对比，检查）评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据）知识能力知识技能经验性能力推断力制造力组织力表达力打算力7对上司的希望和要求（包括希望得到指导和关心的有关内容）上司意见和评语（事实依据或理由依照） 年 月 日印5反馈和调整在行动打算制定后所要做的确实是去具体落实一系列打算方案，职业规划的关键依旧在于个人的行动情况。由于内外部因素的变化莫测，要使生涯规划行之有效，在执行过程要适时地对时期表现和成果予以评估并加以反馈和调整。修订的内容包括：路线的选择、人生目标的修订、实施措施与打算的变更等等。性 名性 不年 龄政治面目现工作部门现任职务到职年限现有职称到职年限个人因素

53、分析结果环境因素分析结果职业选择生涯路线选择职业生涯目标长期目标完成时刻中期目标完成时刻短期目标完成时刻完成短期目标打算与措施完成中期目标打算与措施所在部门领导意见人力资源部门意见职业生涯规划调整调整缘故调整时刻（三）组织职业生涯通道公司为职员设计的职业生涯通道为双通道，分为技术岗位通道与治理岗位通道，有效满足公司的不同人员、不同岗位的需要。1.技术岗位通道（1）护理部职员的内部晋升通道孕妇护理人员的内部晋升通道晋升通道主任主管护师副主任主管护师主管护师护师护士 营养部门人员的内部晋升通道晋升通道高级营养师中级营养师初级营养师营养师一般职员2.治理岗位通道 （1）采购部职员内部晋升通道采购人员

54、的晋升通道职责与绩效目标晋升通道职责：负责全面生产、采购及生产设备治理 关键绩效指标：产品产量；交货准时率；3.生产成本操纵；生产总监职责：制定采购打算、物资采购过程治理、采购物资验收、库存治理 关键绩效指标：采购成本操纵；采购打算完成率；3.呆料物料金额操纵；采购部经理职责：供应商信息调研、执行采购打算、物资验收关键绩效指标：物资的质量合格率；采购物资到货率；3.采购成本操纵；采购主管 职责：采购执行、物资检验、订单制作关键绩效指标：物资的质量合格率；2.采购物资到货率；采购专员 （2）客服部职员内部晋升通道客服部人员的晋升通道职责与绩效目标晋升通道职责：客户信息治理、客户投诉处理、客户回访

55、治理关键绩效指标：售后服务一次成功率；客户访问完成率；3.客户投诉次数；客服部经理 职责：客户信息治理、处理客户投诉、客户回访关键绩效指标：售后服务一次成功率；客户访问完成率；3.客户投诉次数；客服主管职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息治理关键绩效指标：售后服务一次成功率；客户访问完成率；3.维修及时率；客服专员 （3）培训专员晋升通道培训专员的晋升通道职责与绩效目标晋升通道职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发治理、培训考核与薪酬福利治理 关键绩效指标：人力资本总额操纵成本操纵；关键职员招聘完成率；3.培训打算完成率；人力资源总监职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬治理及人事治理 关

56、键绩效指标：关键职员保有率；关键职员流失率；3.绩效考核的有效性；人力资源部经理职责：编制培训打算与课程、培训的组织与实施、培训效果评价关键绩效指标：培训工作打算的完成率；培训费用操纵；3.培训效果的评估；培训主管职责：培训的组织与实施、培训效果评估关键绩效指标：培训工作打算的完成率；2.培训费用操纵；培训专员 （4）薪酬福利专员晋升通道薪酬福利专员的晋升通道职责与绩效目标晋升通道职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发治理、培训考核与薪酬福利治理 关键绩效指标：人力资本总额操纵成本操纵；关键职员招聘完成率；3.培训打算完成率；人力资源总监职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬治理及人事治理

57、关键绩效指标：1.关键职员保有率；2.关键职员流失率；3.绩效考核的有效性；人力资源部经理职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬治理、绩效考核治理关键绩效指标：薪酬福利体系的合理可行性；2.职职员资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率；薪酬福利主管职责：薪酬治理、劳动保障与福利治理关键绩效指标：薪酬福利体系的合理可行性；2.职职员资福利发放的及时性；薪酬福利专员 （5）招聘专员晋升通道招聘专员的晋升通道职责与绩效目标晋升通道职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发治理、培训考核与薪酬福利治理 关键绩效指标：人力资本总额操纵成本操纵；关键职员招聘完成率；3.培训打算完成率；人力资源总监职责：负

58、责招聘、培训、绩效考核、薪酬治理及人事治理 关键绩效指标：关键职员保有率；关键职员流失率；3.绩效考核的有效性；人力资源部经理职责：制定招聘打算、组织招聘工作关键绩效指标：招聘目标的达成率；2.招聘成本效用（录用人数/招聘总成本）；招聘主管 职责：招聘资料治理、招聘渠道治理关键绩效指标：招聘目标的达成率；招聘成本效用（录用人数/招聘总成本）；3.职能部门经理对新进人员的中意度评分；招聘专员 （6）市场营销部职员晋升通道市场营销部人员的晋升通道职责与绩效目标晋升通道职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：产品市场占有率；销售打算完成率；3.客户增长率；市场总监职责：负责销售目标、销售费用、客户关系

59、治理关键绩效指标：销售回款率；销售目标达成率；市场营销部经理职责：销售治理、客户关系治理、销售账款治理关键绩效指标：季度/年度实现销售额；新客户的拓展率；3.片区销售任务完成率；销售主管职责：销售工作、客户开发治理、销售账款治理关键绩效指标：季度/年度实现销售收入；2.产品市场份额；销售代表职责：销售产品关键绩效指标：季度/年度实现销售收入；销售员3.技术岗位到治理岗位的双通道设计护理部到市场部护理部经理主任主管护师销售总监护理部经理主任主管护师销售总监护理部主任销售经理护理部主任销售经理副主任主管护师副主任主管护师销售主管 销售主管孕妇护理部主管孕妇护理部主管主管护师主管护师销售代表销售代表

60、护士长护士长销售员护师销售员护师护士护士护理部市场部护理部市场部 护理部到人力资源部护理部经理护理部经理主任主管护师人力资源总监 主任主管护师人力资源总监人力资源经理护理部主任人力资源经理护理部主任副主任主管护师副主任主管护师某模块主管孕妇护理部主管某模块主管孕妇护理部主管主管护师主管护师薪酬福利专员护士长薪酬福利专员护士长招聘专员培训专员护师招聘专员培训专员护师 护理部人力资源部护士 护理部人力资源部护士护理部到采购部护理部经理护理部经理主任主管护师 主任主管护师生产总监生产总监护理部主任护理部主任采购经理副主任主管护师采购经理副主任主管护师孕妇护理部主管孕妇护理部主管驻外采购代表采购主管主