基于战略目标驱动下的企业并购战略选择

1、基于战略目的驱动下的企业并购战略选择论文关键词：企业并购战略目的并购战略论文摘要：并购是市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径之一，然而从现实情况来看，企业整体并购效果差强人意。无视并购目的的定位是并购绩效不佳重要原因之一。企业在选择并购战略形式时，应以并购战略目的为导向，选择适于企业的并购战略形式，进步企业并购的绩效。并购是企业开展的需要，但并购却不一定能促进或导致企业开展。米尔韦斯和马克斯研究发现，在所有的公司兼并和收买活动中，有23至34是不成功的i。我国从20世纪80年代中期以来，企业并购行为热忱不减。但通过并购成长起来的企业却寥寥无几，有的企业甚至因此背上了沉重的包袱，严重阻碍了企

2、业开展的步伐。导致我国企业并购如此高的失败概率原因是什么呢?这是困扰学术界由来已久的问题，许多学者研究认为，我国并购理论经历少，相应的法律、法规不完善，并购方案不周及之后整合不完善等，是引致并购成功率低的根源。上述诸因对解释企业并购的成败或多或少有一定的说服力。但笔者认为，忽略战略目的驱动下的并购战略选择是导致企业并购失败的关键之一。一、并购战略目的的解释战略目的是对企业战略经营活动预期获得的主要成果的期望值。而并购的战略目的是在分析内外环境根底上做出的，对企业战略并购活动预期获得的主要成果的期望值，简单来说，就是战略并购意欲到达的宗旨。并购的战略目的是企业并购战略思想的详细化，又是制定战略措

3、施的重要根据，是施行整个并购过程必须始终遵循的根本思想和方向指引。它对并购活动具有长期性、指导性和概括性的作用。并购战略目的确实立既是制定企业并购战略的核心内容，也是制定并购战略的关键环节。有了明确的并购战略目的，才能界定战略方案选择的边界限2i6-7，从而排除偏离企业开展方向和并购目的要求的战略选择。并购战略目的是企业并购活动能否成功的关键驱动因素之一，一个战略目的明晰，层次感强的企业并购，其成功的可能性会大大增加，因为企业在用脑子打仗。正如美国?商业周刊?在评出“80年代最为成功与最为失败的交易时评论道：“收买活动只有在它有一个精心限定的战略目的时，才会对一个公司有利。二、企业并购战略选择

4、的根本原那么企业并购战略选择是一个困难的决策过程，并购战略选择的合理与否，直接关系着企业并购的成败，所以在选择企业并购战略时，应遵循以下原那么：(1)战略目的导向原那么企业在施行并购时，应以战略目的为导向来选择企业并购战略。首先围绕并购的战略目的对本企业进展深人、详细的分析，明确企业并购的战略目的是什么，是获取战略资源，谋协同效应，还是提升核心竞争力；是其中的两种组合，还是三者均而有之。之后考察目的企业是否拥有主并企业所需的资源，是否有助于主并企业的战略开展。假如一个企业与主并企业并购的战略目的相距甚远，或根本没有任何关联，价格再低也不能成为明智企业购置它的理由；相反，假如一个企业对主并企业的

5、战略目的实现起着至关重要的作用，那么对企业目前业绩的影响再大也应予以考虑。然后根据并购战略目的的不同，选择并购的战略。(2)系统性原那么运用系统化原那么来指导战略目的驱动下的企业并购，应从全局出发，洞察并购所涉及的各个领域及其影响并购战略选择的有关因素。从静态的角度分析各种因素的互相作用和对并购战略选择的影响，进而寻求一种动态的平衡，帮助企业选择一种最优的并购战略，最终实现企业并购的战略目的。(3)慎重性原那么企业在进展并购战略选择时，应坚持慎重性原那么，即根据企业并购的战略目的，既不高估所选战略带来的预期收益，而盲目地进步收买本钱；也不低估所选战略需要的本钱，而导致作出超过企业经济实力的并购

6、战略，以致最终因财力缺乏半途而废。所以，企业在选择并购战略时，一方面，要充分考虑到所选战略隐含的种种风险及将来的不确定性，对交易的本钱要进展深人的研究，使并购战略成为实现企业并购战略目的的快捷手段；另一方面，要对目的企业进展尽职调查，全面、深人地对目的企业进展考察，并购双方之间应存在战略匹配关系，力求保持稳健的态度，借以进步企业并购成功的概率。三、战略目的驱动下的企业并购战略的选择企业选择并购战略形式时，应根据企业各个形式的详细标准来进展选择。(一)企业并购的战略形式1一体化战略一体化战略又称产业整合战略。从本质上而言，就是一个企业对与其所处同一产业平面内的产业进展的战略整合。按其在产业平面整

7、合方向的不同，可分为纵向一体化战略和横向一体化战略。所谓纵向一体化战略(产业垂直整合战略)，是指企业本着控制该产业的每一个产业链，有效组织产业内的消费要素，以期获得长期竞争优势415。通过并购以实现从初级原料产品线到最终产品的自行消费或控制，主要涉及的是相关但不同消费阶段产品的多样化。通过纵向一体化，实现产品交易的内部化，降低产品的交易本钱，寻找产业链上的增值空间，谋求协同效应。横向一体化战略(产业横向整合战略)是指通过并购获取一样行业企业的所有权或控制权，提升本企业的行业地位，加强对同行或竞争者的控制。该战略是基于以扩大企业消费规模、降低消费本钱、扩大产品的市场份额的目的，从而进步企业的竞争

8、优势。该战略是以产业为核心的点状辐射，越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措，如海信并购科龙、华源集团的收买、tl集团的对外扩张。企业试图通过横向一体化可以实现规模经济，进步竞争实力，同时双方努力寻求多方面的协同效应。2多元化战略多元化战略有相关多元化和非相关多元化战略之分。相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展自己已有的资源和核心才能，进入与原经营领域有一定关联的新领域。如企业进入与现有产品有很多共性的产品消费，以充分利用企业的消费才能，比方电视机制造厂商进入电脑显示器消费行列。即在原有行业根底上，进入新的但与原业务相关的行业，此处相关指市尝客户、产品或技术等相关。而

9、非相关多元化战略那么是进入与原业务不相关的行业。主要基于进步对市场风险和环境不确定因素的防范意识，减少某种不可预测因素冲击而施行的并购战略。然而这种并购战略的施行对管理层及企业实力要求极高，成功的几率很低。迈克尔波特曾对美国企业并购的失败率作过统计，非相关领域失败率高达74这其实就是要求兼并双方业务要有相关性和互补性。要进步企业并购成功的几率，应以并购的战略目的为出发点，选择多元化的并购战略?抑或选择一体化的并购战略?因其而定；即必须有助于企业核心才能的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略性资源。(二)企业并购战略形式选择的标准企业在选择并购战略形式时，应以并购的战略目的

10、为导向，从实际出发，结合企业自身内在的资源状况、产品经营方式、产业位势和行业地位等方面的互补关系选择相应的并购战略形式。1一体化战略企业并购选择一体化战略时，应考虑以下几点：一是该战略是否可以降低企业的竞争本钱，产生协同效应，扩展企业利润增长的空间，进步企业的整体价值，增强本企业的竞争优势；二是该战略是否有助于使企业获得所需的战略性资源，比方，关键技术、供给网络、营销网络等等；最后是否有助于构筑或强化企业的核心才能，增强企业的竞争才能。同时应注意到一体化战略也存在许多问题，如常因需要大量投资在某一特定行业里，降低了将来向其他产业转换的弹性，增大了企业投资的风险，增大管理难度等。2多元化战略当企

11、业存在以下一种或几种情况时，可选择多元化战略：企业当前的某一方面的消费才能过剩；企业拥有雄厚的资金支持；管理才能较强等。因为多元化战略可以使企业资源到达充分有效利用，增强并购企业的综合竞争才能，也相应地分散了企业的经营风险。笔者认为，要进步企业并购成功的几率，应以相关多元化的并购战略为主。因为任何企业的资源与管理才能都是有限的，必须有所为，有所不为。换句话说，企业的多元化经营必须是有选择性的多元化，必须有助于企业核心才能的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略陛资源。相关多元化战略使新产业与主业具有一定的关联度，新产业产品同原主业产品有某种相关陛或同质性，这样可以进步新产业与原主业的匹配性，最大限度地利用企业原