移动分公司××年员工绩效管理实施意见-实施方案

1、()第297提出如下意见：一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。二、进一步完善员工绩效管理体系员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等

2、方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。执行体系业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。行为管理：与“员工绩效模型”

3、中“行为”部分相对应，通过建立由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。评估体系评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。基础上进行。行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。

4、行为评估一般由员工的上级和同事评估。绩效衡量制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。绩效等级好、合格、欠佳4个等级。年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占，行为评估一般占。，良好，合格，欠佳。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数

5、在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪中期评估过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。果。中期评估与月绩效奖挂勾。回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业全面激励机制。三、进一步改进业绩管理执行体系：化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：指导思想效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。操作

6、方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如应该转换成统一的模式。管理方式1、三级经理业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行

7、评估。（2）、工作要素评价接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。量化考核（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。其他管理模式原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。四、完善员工行为评估体系评估内容：对不同类型

8、职位的行为评价体系，实施分类管理。三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：领导评价：占年度绩效评估的，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。评估方式：度量，

9、再按行为评估占对打分结果进行折算。评估周期行为评估主要以年度为周期。部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。五、加强员工能力发展管理实施员工年度能力发展计划行情况进行评估。加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。结合绩效管理加强员工培训进提供必要的培训

10、支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。将员工能力发展纳入行为评估体系：培训成绩。管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管培训成绩。六、健全绩效回报体系管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。薪酬福利年度绩效奖金等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。岗位工资理：三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。

11、连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。职业发展：职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职施员工职业发展管理：职业发展规划和职业发展指导；优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。职位晋升为基础的员工晋升制度，从员工的业

12、绩、行为、能力三个维度对员工方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：须在本部门平均水平以上；参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。职位动态调整管理。三级经理的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。2、其他员工则处理：连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：直接调整到比原职位职级低的其他职位；受什么职位的待遇；行考核，待遇按照薪酬调整

13、政策确定。累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。劳动合同管理：同管理：连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。续签劳动合同。七、提升绩效管理执行能力加强绩效管理落实情况的监控加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。管理者行为是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事

14、实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。加强管理者培训7月力纳入中层管理人员的行为评估。建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等中化管理。绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：反时限要求的人员作扣分处理。目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正作日志功能对主要工作进行记录

15、，作为评估和管理的依据。绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。八、争议处理原则如下：申诉的时限5个工作日部门的日期为准），若5个工作日以内未提出申诉，则视为已经同意评估结论。申诉的范围可以包括绩效计划的制订、执行、评估的过程和结果，以及本部门绩员工一般不应该单独对绩效等级进行投诉。申诉的渠道门提出申诉。申诉的原则受理。申诉的方式申诉人须在规定的时限内，按照规定的渠道，以书面、实名的方式提出申诉，违反上述任何一个原则，公司不予受理。申诉的处理5个工作日以内向公司劳动争议调解委员会书面提出申诉。申诉处理的主要依据如下：分公司的规章制度；部门的规章制度；绩效计划、绩效沟通记录；员工本人及其主管的工作记录、工作日志；从员工本人及其主管以外的第三方了解到的有关情况。责任追究经营、管理秩序及本职工作，违反上述原则造成不良影响的，根据严评估的否决事项。绩效评估得分1-3分，并限期1个月整改，1个月期限内整改未通过的，从当月起扣除部门负责人月奖，