公司项目策划运营管理手册

1、伟业顾问武汉分公司项目治理手册内部资料仅供参阅项目运营治理部二零零七年十一月此手册为试行稿，其中内容难免有疏漏，不足之处，若发觉问题请及时反馈，内容解释权归属伟业顾问武汉分公司项目运营治理部。此手册为伟业顾问武汉分公司内部资料，任何人、单位未经伟业顾问武汉分公司授权，不得复印拷贝，违者追究其法律责任！目 录第一部分：项目接洽期团队构成4工作流程及职能5工作流程5岗位职责6示范文本7第二部分：项目筹备期团队组建8时刻节点8负责人8项目标准组织架构及岗位职责8组织架构8岗位编制9岗位职责9项目交接18时刻节点18对接负责人18交接内容18交接文件18表单模版19营销前预备20行政预备工作20综管工

2、作20人事工作36财务工作45策划预备工作48工作内容48成果性文件提交流程54成果性文件审核流程56文件规范（策划提供）58销售预备工作59第三部分：项目营销期业务流程91整体销售流程91认购流程93签约流程96变更流程100按揭流程102交房流程103其他方面104业务辅助工作105项目现场日常数据治理与传输105时期性销售总结及营销方案调整107销售体时期性培训109开发商维护110第四部分：项目结案期内部工作112外部工作113附：项目结案总结纲要范本第一部分：项目接洽期第一章 团队构成一、时刻节点获知新项目信息，和开发商第一次沟通之后一周二、负责人拓展部三、组织架构及岗位编制拓 展

3、经 理拓 展 经 理市场专员拓展专员第二章 工作职能及流程副总经理拓展经理策划经理副总经理拓展经理策划经理市场调研拓展专员高级策划营销策划报告市场调研报告项目跟进表提交开发商合作意向书投标文件（经济标）投标文件（技术标）提交标书提案汇报签订合同二、岗位职责拓展部经理负责分公司市场拓展任务，并完成公司拓展任务指标负责公司新项目的市场跟踪、提案报告给项目各时期营销策划工作提供支持负责在此期间与开发商工作对接负责项目此期间的日常工作多渠道猎取市场最新动态公司新接触项目的持续跟进监控市场并提供市场分析资料定制项目前期工作打算配合营销策划中心总监做好市场拓展工作拓展专员紧跟具体项目的日常工作按照工作打算

4、，按时完成各项具体工作配合市场进展经理的工作市场专员紧跟具体项目的日常工作按照工作打算，按时完成各项具体工作持续跟进市场，进行市场调研，并出具市场调研报告配合市场进展经理的工作三、 示范文本附件、营销顾问、销售代理合作意向书附件、市场调研指引附件、项目跟进表第二部分：项目筹备期第一章 团队组建一、时刻节点签订销售代理合同后，合同确定的开盘之日前三个月二、负责人项目总监三、项目标准组织架构及岗位编制项目总监销售经理项目总监销售经理策划经理销售主管后台主管策划销售助理置业顾问客服助理项目经理策划助理2、岗位编制规模（万平米）项目总监项目经理销售经理销售主管策划经理策划后台主管客服助理销售助理置业顾

5、问20以上1124241224015-201124221223010-15111211111205-10监管11211111125以下监管111111118还能够依照开发商要求、项目销售进度、项目面积进行机动调整3、岗位职责项目体负责人（项目总监项目经理）岗位职责本职工作：作为项目体负责人，要紧负责所在项目营销策划及销售工作的展开及进度把控，并负责在该项目重要问题上，代表公司意见与开发商进行沟通，并取得最终成果。直接责任：负责项目的整体成本操纵；负责项目整体营销策划工作思路及推广调性把控；负责项目销售各时期策划执行方向及各方案的把控；负责项目各期销售价格的制定与调整；负责与开发商相关负责人的沟

6、通与对接工作；项目总监以上层级具体负责：了解开发商对总体工作情况的中意度；了解开发商的公关要求；了解开发商重要岗位人员的变动情况；了解开发商对合同以外其它要求。项目经理具体负责：了解开发商对我方人员配备的需求及意见；汇报销售及推广工作总结及打算；了解开发商的销控需求及意见；了解开发商对价格策略及价格调整的要求；了解开发商对我方销售团队招聘及培训情况的中意度；了解开发商对我方时期性销售工作、时期性推广工作的中意度；了解开发商对销售现场的中意度；了解开发商对接人员的人事变动情况。负责协调项目组工作人员的工作展开；负责监督项目组工作人员的工作成果；负责代理费结算工作；依照分公司中长期规划合理配备人才

7、，进行组织建设；负责项目体和开发商、分公司内部往来文件的对接，做好横向联系，出现问题及时解决。销售经理岗位职责本职工作：强化治理、达成目标、制造利润、培养销售队伍直接责任：执行项目负责人下达的各项业务指标和工作；制定、修改销售体的工作程序和规章制度，报批后实施；定期主持销售体例会，并参加分公司有关销售业务的会议；治理、监督、检查下属的各项工作；负责销售体人员的任用、转正、晋升的提名；定期制定培训打算，实施培训并考核；负责销售代表的客户认购、折扣等事项的审批，处理客服纠纷；安排各项调查及信息收集工作；依据各项规章制度对销售团队进行有效而严格的治理；对销售各种报表（日报、周报、月报）作最终审定；定

8、期向项目负责人汇报和总结，并提出合理建议；协助销售代表成交客户和完成签约；制定各时期销售讲辞，在项目负责人不在现场时，治理并处理好现场的日常事务。查看伟业系统中每日来电来访客户的资料及客户跟踪情况；做好伟业系统中项目销控表；查看伟业系统中每日销售情况；查看伟业系统客源纬度中的成交及未成交客户的分析；查看伟业系统财务纬度中的客户付款情况；查看全年销售费用分析表及广告执行情况。策划经理岗位职责本职工作：通过调查市场对项目进行整体的策划（包括营销原则、 销售策略、销售价格销售周期和推广策略），与广告公司、开发商有效沟通保证策划方案的执行。直接责任：执行项目负责人下达的各项业务指标和工作；负责项目整体

9、的策划工作；负责与开发商相关部门的协调工作；负责现场SP活动带动与协调；负责与广告公司的接洽工作；负责媒体打算的制定执行；推广活动的组织与协调工作；对公司及项目内部信息保守机密；定期对项目的周边进行深入的市场调查；市场分析报告、时期推广策略、年度总结报告的撰写。策划岗位职责（策划/策划助理）本职工作：完成直接上级交付的任务，协助策划经理制定项目营销策略、提报；做好策划活动的执行；监测活动效果并反馈。作为驻场人员，要配合项目经理、销售经理做好与开发商的日常沟通、交流。遇到问题及时向上级反馈。直接责任：执行项目负责人下达的各项业务指标和工作；协助策划经理制定项目的营销推广工作打算（年度时期月度等）

10、协助策划经理监督执行制定各种营销活动，并做好活动效果的监测和反馈；关注竞争项目，对其营销动态、销售策略、价格等进行监测和市调；协助策划经理，配合项目经理定期完成对项目的数据分析（周报、月报、成交客户分析、周边市场调查数据统计分析等）；协助策划经理做好项目网站、论坛、博客等后台治理和维护（如活动信息的公布，新闻通稿，图片，跟帖等）现场及时与开发商沟通，并配合项目经理、销售经理的工作，及时向上级反馈情况。运用伟业系统查看项目所有房源及其的状态；查看客源纬度中的成交及未成交客户的分析；查看全年销售费用分析表及广告执行情况；查看项目每日销售情况；录入广告打算和执行情况；录入企策文案；录入市场调查结果。

11、销售体后台主管岗位职责岗位名称：后台主管本职工作：完成直接上级交付的任务，协助销售经理后台治理，各类报表、考勤、招聘、行政、认购签约等。直接责任：执行项目负责人下达的各项工作；负责项目体的行政工作，考勤、报销、办公物资申领等；负责各种违纪情况的处罚事宜，并上报分公司；负责销售过程中的各种报表初审，日报、周报、月报等；负责销售认筹、认购、签约流程制定；负责客户认购、签约；主管销售助理、客服助理工作；负责公司内部、外部各种文件的传送、接收；协助销售经理外联工作；现场及时与开发商沟通，并配合项目经理、销售经理的工作，及时向上级反馈情况；核查伟业系统中每日来电来访客户的录入及跟踪情况；执行伟业系统中项

12、目销控表；核查客户认购、签约情况；核查客户交款金额；核查客户退房、换房、更名情况；核查系统中的字典数值；项目销售价格的调整；核查客源纬度中的成交及未成交客户的分析；核查销售纬度中的日常报表。销售体后台销售助理岗位职责岗位名称：销售助理本职工作：各种日常工作。直接责任：完成各类文稿的编写打印；销控表的保管、监控；销售体考勤、奖惩执行；来电、来访有效客户统计并简单分析；依照指示，参加各种销售例会并做好各种销售例会的会议纪要；负责销售体办公设备的治理工作；负责收取各组的周打算、月打算；完成直接上级交办的其他工作；运用伟业系统录入客户认购、签约情况；运用伟业系统录入客户交款金额；录入客户退房、换房、更

13、名情况；录入系统中的字典数值；核查客源纬度中的成交及未成交客户的分析；核查销售纬度中的日常报表。销售体后台客服助理岗位职责岗位名称：客服助理本职工作：协助治理、督导工作、实施打算、保证销售率。直接责任：及时按照销售代表提供的客户资料制作商品房买卖合同待签；负责审查销售代表返回的已签合同及相关资料是否完备；负责复印客户资料、合同文本等；同时建立客户档案；负责通知销售代表其客户交款签约之最晚期限；负责向甲方客服了解客户预售登记及放贷情况，及时通知销售代表督促客户（一次性付款）领取已做预售登记的合同；负责督促销售代表提醒贷款客户在合同约定日期内办理贷款手续；及时将各类通知单交与销售助理存档；完成上级

14、交办的其他工作。销售主管岗位职责本职工作：协助治理、督导工作、实施打算、保证销售率。直接责任：监督、治理本组销售代表的考勤及工作纪律，发觉问题及时向销售经理呈报并对本组违纪的销售代表开具罚单；积极听取本组销售代表的工作问题的反馈，且主动发觉本组工作问题，及时向销售经理反映并提出工作建议；定期召开本组例会；负责本组销售代表定期排班表的制定；负责对新进本组的销售代表进行业务培训和上岗考核；完成销售经理交办的其他工作。核查伟业系统中各组组员的客户资料；核查各组组员的销售业绩；核查各组组员的客户跟踪情况。销售代表岗位职责本职工作：完成下达的销售任务。直接责任：完成销售及回款目标；完成认购、签约等业务过

15、程中与客户、客服、财务的对接事宜；接待上门客户，认真填写来访客户登记表；接听热线电话，耐心回答客户提出的问题；按要求建立客户档案；积极参加各种促销活动；了解、掌握市场信息，及时上报销售经理；进行市场调查，了解客户需求；定期进行上门直销及电话直销，挖掘潜在客户；定期进行周边项目调查，了解竞争项目情况；严守公司机密，做好客户资料的保密工作，保证口径一致；每日例会向销售经理汇报工作情况，如遇问题及时提出；学习相关业务知识，提高自身素养；完成直接上级交待的其他工作。运用伟业系统录入每日来电来访客户及跟踪情况；运用伟业系统查询项目房屋的面积、单价、总价及未售房源；提供伟业系统中“房屋查询”给客户选购房源

16、；查看客源维度中个人的未成交客户分析。第二章 项目交接一、时刻节点签订销售代理合同一周后，项目团队组建完毕后二、对接负责人交接负责人：分公司拓展部负责人同意负责人：分公司项目负责人，项目总监/项目经理三、交接内容包含但不限于以下几个方面项目情况开发商背景（含关键人物）开发商的需求及意图推断提案思路合同要点四、交接文件包含但不限于以下几个方面序号内容文档形式1与进展商各期会议纪要WORD2与进展商往来传真FAX3与进展商往来邮件E-MAIL4营销策划报告及其关联报告PPT/WORD5营销代理合同及补充文件WORD6五证复印件文本文件7前期规划图文本文件8总平面图及施工图文本文件9园林设计方案与理

17、念讲明PPT/WORD10建筑设计理念讲明PPT/WORD11建材及设备选型PPT/WORD12投资顾问公司简介PPT/WORD13广告公司简介PPT/WORD14公关公司简介PPT/WORD15设计院简介PPT/WORD16园林设计简介PPT/WORD17其他专家简介PPT/WORD18开发商背景解读口头19合同交底口头20其他五、表单模板 附件：项目交接单 第三章 营销前预备第一节：行政预备工作一、综管工作1、代理项目预算编订及审批项目经理负责编订，项目总监负责审核调整预算内容参照范本附件：预算范本审批流程新项目预算审批流程项目体项目运营治理部综管部分公司副总分公司总经理制定项目预算项目经

18、理制定项目总监确认审核审核复审执行备案备案审批2、代理项目佣金编订及审批代理项目负责人负责编订；预算内容要紧包含以下部分公佣部分,要紧涉及总办、策划部、项目运营治理部等部门；销售佣金，要紧涉及销售部相关人员团奖，包含各种激励奖项、各项活动经费等佣金起草按分公司项目运营治理部制定的佣金制度模板起草；起草要求标题字体采纳宋体四号字；内容用宋体小四号字，1.5倍行距；标题必须明确项目名称及佣金类不；销售代理佣金统一用体现，顾问佣金统一用体现；佣金制度内容严格按照模板分类起草，非佣金类内容不在佣金制度中体现，如日常治理和奖惩标准；起草佣金制度过程中，如遇专门情况可提早与分公司项目运营治理部沟通确定起草

19、标准；佣金调整申请按照模板将调整内容列入申请中，未调整内容不用重复体现，但须讲明未调整内容按何时批准的何种制度规定执行；佣金制度要求分类清晰，内容表述准确，形式统一规范，幸免口语化表达及模糊定义，充分体现制度的严谨性；报送至分公司项目运营治理部的佣金制度如不符合公司制度规定和佣金模板要求，将不予审核，退回调整修改。项目体分公司运营治理部分公司总经理控股运营治理中心陆总赵总控股财务室分公司财务室制定佣金制度 审核签字确认出具审核意见签字确认留复印件，告知执行留存原件审批留存复印件留存复印件上报控股公司审批流程分公司佣金制度上报审批流程项目体分公司运营治理部分公司综合治理部分公司副总分公司总经理按

20、佣金制度模板要求起草XX项目佣金制度 负责人签字确认出具审核意见审批审批备案，执行备案，执行备案，执行 3、销售中心办公设备家具采买配备项目经理负责对接分公司综合治理部；如属分公司负责办公家具、办公设备，由项目体向分公司项目运营治理部提出购买申请，在符合预算的前提下，由分公司综合治理部负责购买；如属开发商负责办公家具办公设备，项目体需配合购买。4、项目体办公用品申请配备项目负责人(总监/经理)负责对接分公司项目运营治理部；项目电脑配备标准：前台销售2台（联想笔记本）-RIS营销系统应用前台接待1台（联想台式机）销售助理1台（联想台式机）项目策划（含策划和策划助理）1台（联想台式机）采购治理：采

21、购依据：以各部门预先提报的申请作为办公设备办公用品采买的依据；采购方式：电脑网络设备由控股研究中心负责确认型号及价格并提供采买厂家，分公司综合治理部负责采买；其他办公设备办公用品由分公司综合治理部负责询价及采买；具体流程：各项目及部门如需添置办公设备，应提早三个工作日填写办公设备采购申请单经项目和部门负责人签字确认后报分公司综合治理部，最终由分公司签字批准后方可采买。（分公司总经理另有授权安排的授权书执行）。采购流程办公设备采购流程项目体项目运营部综管部分公司总经理填写办公设备采购申请单项目经理制定项目总监确认审核审核审批备案，执行回收再调配治理项目体结案之时，销售助理须将本项目申请的办公设备

22、如数完好的交回分公司综合治理部保管；分公司综合治理部将对差不多收回的且可再利用得办公设备在分公司内部进行统一调配。费用核算治理分公司综合治理部在接到项目体或部门办公设备采购申请单及办公设备租赁申请单时须按年度预算进行费用核算，原则上费用支出应在部门年度预算内。办公设备的租赁（专指复印机租赁）租赁总则：为实现合理操纵成本的目的，部分项目体需短期使用复印机的，可选择租赁复印机的形式。租赁流程：项目体如需租赁办公设备，应经相关负责人确认的办公设备租赁申请单报分公司综合治理部审核，最终由分公司总经理签字确认后方可租赁。办公设备的维修设备发生故障，由分公司综合治理部进行统一维修。办公设备的维修办公用品和

23、办公设备采购具体相关规定见分公司制度汇编综管相关规定。附件：办公用品采购申请单附件：办公设备采购申请单5、项目体人职员服配备销售经理对接分公司项目运营治理部；按照分公司制定的工服治理制度执行，详见具体制度。具体如下：为了更好的展现伟业销售团队的精神面貌，现以金色项目团队为例，统一着装。定制服装标准为春夏、秋冬两套，约可能800元。适用人员：销售代表、销售主管和销售助理；两套工服约可能800元。公司支付400元，个人支付400元（为押金）；个人入职当天必须支付工服押金；辞职职职员作未满半年者，工服退还公司，押金不与退还个人；辞职职职员作未满一年，但超过半年者，工服退还公司，押金退还一半于个人；辞

24、职职职员作满一年，未满二年者，工服退还公司，押金退还个人；辞职职职员作满二年或二年以上者，工服给与个人，押金退还个人。凡是工作满一年或一年以上的职员，押金在次年的入职当月退还个人。6、领取项目运营治理手册项目负责人向分公司项目运营治理部领取；学习并培训相关内容；项目负责人代表项目体签署承诺书，表明差不多掌握手册内容，遵守手册内相关制度。7、制定项目体佣金制度项目负责人负责指定；佣金起草按分公司综合治理部制定的佣金制度模板起草；附件分公司佣金制度；起草要求标题字体采纳宋体四号字；内容用宋体小四号字，1.5倍行距；标题必须明确项目名称及佣金类不；销售代理佣金统一用体现，顾问佣金统一用体现；佣金制度

25、内容严格按照模板分类起草，非佣金类内容不在佣金制度中体现，如日常治理和奖惩标准；起草佣金制度过程中，如遇专门情况可提早与分公司综合治理部沟通确定起草标准；佣金调整申请按照模板将调整内容列入申请中，未调整内容不用重复体现，但须讲明未调整内容按何时批准的何种制度规定执行；佣金制度要求分类清晰，内容表述准确，形式统一规范，幸免口语化表达及模糊定义，充分体现制度的严谨性；报送至分公司综合治理部的佣金制度如不符合公司制度规定和佣金模板要求，将不予审核，退回调整修改。佣金的调整佣金续期确认上报审批流程外地分公司佣金制度上报审批流程分公司运营治理部分公司总经理控股运营治理中心陆总赵总控股财务室分公司财务室制

26、定佣金制度签字确认出具审核意见签字确认留复印件，告知执行留存原件审批留存复印件留存复印件武汉分公司佣金制度上报审批流程项目体分公司运营部分公司综合治理部分公司副总分公司总经理按佣金制度模板要求起草XX项目佣金制度 负责人签字确认出具审核意见审批审批备案备案，执行 8、制定项目体档案治理方案销售助理负责档案的保管期限及信息载体的形式保管期限：永久、长期、短期信息载体的形式：纸张、电子版、光盘、报广、杂志档案范围与开发商往来文件：包括与开发商各期会议纪要、与开发商往来传真、与开发商往来邮件等。营销策划类：包括市调分析、前期策划报告、推广包装策略、打算及具体实施情况、广告整理等。法律文件：代理合同、

27、补充文件、商品房买卖合同范本及其附件、五证两书；“五证”，即：国有土地使用证、建设工程施工许可证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和商品房销售（预售）许可证。“两书”即住宅质量保证书和住宅使用讲明书。工程文件：前期规划、总平面图及施工图、户型图等；销售治理文件及资料：销售治理制度、销售打算、各期销售总结、结案报告等；具体分类见后表治理方法及要求项目资料应按上交日期进行提交，更新的项目资料每两个星期提交一次；销售治理文件及资料按要求提交，其他资料档案如不能上交请附讲明；项目资料须在分公司项目运营治理部备份；与开发商往来文件及所提交各类报告要与对接单位实行签字确认制，此事项由案场项目负责人负

28、责监督执行，分公司运营治理部定期抽查。文档版：文档版文件分类要清晰，并按类不进行建档、存档；档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，立即所有代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查阅；文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放要与文件编号一致；与分公司上报方法：文档版应与客户档案一起提交。电子版电子版文件要分类清晰、编号、排序要与文档版文件保持一致，以便于查找；具体分类及操作方法见附表；与分公司传输方式及方法：电子版文件发到分公司项目运营部的指定邮箱。执行日期：新项目从正式入场开始执行。项目资料档案架构序号类不文件名称信息载体保管期限保管人一与开发商往来文件1、各期会议纪

29、要电子长期销售助理2、往来传真文档长期销售助理3、往来邮件电子长期销售助理4、其他二营销策划一、市调分析1、前期市调报告纸张长期策划经理/策划2、时期市调报告纸张长期策划经理/策划二、前期策划报告1、ppt文件电子版长期策划经理/策划2、文字材料纸张长期策划经理/策划三、推广包装策略、打算及实施情况短期1、各时期促销手段（优惠政策）纸张短期策划经理/策划2、后续活动方案（建议、过程、总结）文档短期策划经理/策划3、各期媒体打算文档短期策划经理/策划4、其他四、广告整理1、图片、广告文案（网络、路牌、广播等广告文字资料）、楼书、销售海报等实物版+电子版长期销售经理2、其他三法律文件1、代理合同文

30、档永久销售经理2、补充文件文档永久销售经理3、商品房买卖合同范本及其附件文档长期销售经理4、五证两书文档永久销售经理5、其他四工程文件1、前期规划文档长期销售经理2、总平面图及施工图文档永久销售经理3、户型图文档永久销售经理4、售楼部、样板间设计文件文档长期销售经理5、装修标准文档长期销售经理6、园林设计方案与理念讲明文档长期销售经理7、建筑设计理念讲明文档长期销售经理8、建材及设备选型文档长期销售经理9、会所设计文档长期销售经理10、项目效果图文档长期销售经理11、其它五销售治理文件及资料1、销售治理制度电子版、纸张长期销售经理2、整套销售表单（营业周报表、周报表、销售治理相关表格、其他）电

31、子版长期销售经理3、销售打算文档长期销售经理4、各时期销售讲辞文档长期销售经理5、各时期价格调整方案和价格表文档长期销售经理6、月度销售统计与分析文档、电子版长期销售经理7、各期销售总结文档、电子版长期销售经理8、时期性销售策略调整报告文档、电子版长期销售经理9、结案报告文档、电子版永久销售经理10、面积表文档永久销售经理11、答客问文档、电子版短期销售经理12、会议纪要纸张长期销售经理13、其他六团队名单1、投资顾问公司简介文档长期策划经理/策划2、策划公司简介文档长期策划经理/策划3、广告公司简介文档长期策划经理/策划4、公关公司简介文档长期策划经理/策划5、设计院简介文档长期策划经理/策

32、划6、园林设计简介文档长期策划经理/策划7、其他专家简介文档长期策划经理/策划8、友情关心（内部、外部）文档长期策划经理/策划9、其他分公司名称资分公司名称资料类不1.01项目名称1、1、01指“项目资料档案架构”中”与“开发商往来文件”；2、01指项目文件目录项目名称： 文件标号时刻文件名称备注二、人事工作销售代表招聘入职及相关流程项目总监/项目经理负责统筹安排招聘周期招聘周期指从分公司人力资源部收到招聘申请表起，到拟选人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过4周。有特不要求的职位，将视实际情况经用人部门与分公司人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。招聘程序招聘需求申请各部门依照

33、实际业务需求，提出正式的职员需求申请。填写招聘申请表，详列拟聘职位的招聘缘故、职责范围和资历要求，并报分公司人力资源部审核，经分公司领导批准后执行。分公司人力资源部依照招聘打算执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。招聘步骤招聘渠道的选用:内部的调整、推举人才中介机构、猎头公司的推举参加招聘会报纸杂志刊登招聘广告网络信息公布与查询两项为常规招聘渠道，原则上经理级以下人员的招聘采纳常规渠道;其它三项相对费用较高的渠道应由用人部门在招聘需求申请中提出建议，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准后方可选用。初步筛选分公司人力资源部负责应聘资料的收集、分类、归档，并会同

34、用人部门按照所需岗位的职位描述做初步筛选，确定初步筛选合格者安排笔试和面试。销售代表、销售助理、销售体客服人员的简历直接推举到用人部门。人力资源综合面试(含笔试)分公司人力资源部负责招聘工作的人员对所有初步筛选或差不多用人部门面试合格的应聘者进行综合面试:依照顾聘者填写的职位申请表、提供的有关材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件);通过笔试考核综合素养及技能;通过面谈对应聘者是否符合岗位任职条件、就职意向等进行推断;向应聘者简要介绍公司概况、确认职位待遇。依据实际情况，销售代表、销售助理、销售体客服人员可省略分公司人力资源部面试，其他职位原则上均需进行分公司人力资源部面试。用人部

35、门面试用人部门依照顾聘者填写的职位申请表、提供的有关材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件)对应聘者进行业务水平测试和岗位工作能力评判;向应聘人员介绍其所应聘岗位的具体职责范围及工作要求、职位待遇等。经理级以下职位应聘者须由用人部门负责人或授权总监、经理出具面试意见;经理级(含)以上职位应聘者须由用人部门负责人出具面试意见。复试分公司人力资源部综合面试及用人部门面试不分先后，可依据实际情况进行安排。原则上一定级不以上岗位的应聘人员应同意分公司领导复试。(具体规定参见人事变动治理实施细则)。录用审批各部门面试合格预备录用的职员须填写人事变动审批表。分公司人力资源部审核并出具意见，经分

36、公司领导批准后方可录用。对经理级(含)以上职位应聘者和其他重要岗位的应聘者应在面试时要求其提供工作证明人，必要时由分公司人力资源部负责进行应聘者背景调查，并将背景调查报告记录在职位申请表上。体检审批通过的由分公司人力资源部通知应聘人员领取体检表，到指定医院(体检中心)进行体检。不管是否被录用，体检费用都由应聘人员自付。入职体检合格者持体检报告、本人身份证复印件二张、本人学历证明复印件、三张一寸彩色近照(蓝色背景)到分公司人力资源部办理入职手续。职员上岗(起薪)日期为该职员到分公司人力资源部办理入职手续之日。各部门如未按照上述程序执行，造成人员先上岗后办理手续的，相应责任及后果由相关责任人承担。

37、招聘流程招聘流程项目体项目运营治理部综合治理部分公司领导填写招聘申请表审核沟通协调招聘打算初步筛选出合格的应聘资料，安排笔试和面试直接推举简历（销售代表/销售后台人员）综合面试（非销售代表/销售后台人员）项目风光试，评判业务水平和岗位工作能力填写人事变动审批表，负责人签字复试（一定级不以上岗位的应聘者）确认审批通知应聘人员体检体检合格办理入职手续试用期转正流程试用期试用时刻:一般为3个月。如试用期职员为分公司做出突出贡献或工作表现突出，经批准可缩短试用期，但不得低于1个月。如部门负责人对试用期职员在试用期内的工作能力及表现难以评判，可适当延长试用期，原则上最长不得超过5个月。转正流程项目体项目

38、运营治理部综合治理部分公司领导试用第一个月后填写职员试用满月评估表填写转正评估表确定考核结果并填写意见确认提交本月人事变动审批表、转正评估表确认审核人事变动审批表，并出具意见审批离职办理方式和流程个人提出离职在试用期内人员:提出离职，第二天就能够办理离职交接工作；转正人员:至少提早一个月申请；职员提出离职须以书面形式提出申请(包括试用期)，申请内容包括离职缘故和期望办理离职日期;各部门填写人事变动审批表；离职审批通过后，分公司人力资源部负责通知各部门助理，由各部门助理通知职员本人办理离职手续。办理离职手续须本人持职员离职单到分公司各部门签字确认，应在审批通过第二日起5日内办理完交接和离职手续，

39、工资发放至离职之日;佣金、奖金发放至离职之日(控存/留存部分不予发放)。审批通过第二日起5个工作日内无正当理由未到分公司办理离职手续或未按规定期限递交离职申请的职员，用人部门(部)应对该职员做免职处理并报分公司批准，工资发放至实际离职之日，并扣发所有未结算奖金或佣金。如确有专门情况无法按规定期限递交离职申请、办理正常交接手续，职员须向公司递交申请(其中应注明缘故及办理日期)，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准，分公司将暂不发放其薪资和奖金、佣金，待其办理完所有相关手续后，再行发放。离职职员须在离职次月10-20日期间到分公司人力资源部领取档案转移手续(需本人提供档案接收单位的证明

40、)及社会保险转移单，在离职后3个月内将其在新单位或职介、人才机构的住房公积金转移开户证明交至分公司人力资源部，由于个人延误造成的后果自行承担。个人离职流程职员项目体分公司项目运营治理部分公司综合治理部提交书面离职申请确认审核确认填写人员变动审批表审核试用期职员两天内办理离职交接工作正式职员审批助理办理离职手续办理离职交接工作持职员离职单到各部门签字确认确认确认离职次月10-20日期间，通知本人领取档案转移手续及社会保险转移单公司解聘在试用期内职员解聘:因工作无法达到要求或不符合招聘试用条件，分公司将提早三天提出中止试用期。正式职员解聘:有下列情形者，分公司提早一个月直接通知职员本人与其解除劳动

41、关系，职员应于一个月内按前述规定办理离职手续。如分公司未提早一个月通知职员本人与其解除劳动关系的，应给予职员一个月的工资作为补偿。工不能胜任工作，或通过培训或职位调整后仍不能胜任工作；职员身心健康状况不适合在公司接着工作；职职员作一直表现欠佳的；客观情况发生重大变化，致使原劳动关系无法履行，经双方协商不能达成一致的。有下列情形者，分公司可随时通知职员本人与其解除劳动关系。工严峻失职，营私舞弊，对分公司利益造成重大损害的；职员被依法追究刑事责任的；职员违反公司有关规章制度的，分公司可随时与其解除劳动关系；法律法规规定的其他行为。职员解聘程序各部门填写拟解聘人员人事变动审批表，分公司人力资源部审核

42、并出具意见，经分公司领导审批(审批时如需要应安排面谈)。审批通过后，用人部门通知职员本人与其解除劳动关系，并按规定期限办理离职相关手续。在分公司批准之前，任何部门的任何人员不得通知职员离岗，如未按照上述程序执行，造成人员先离岗后办理手续的，相应责任及后果由相关责任人承担。分公司解聘流程职员项目体分公司项目运营治理部分公司综管部分公司领导 填写人员变动审批表审核审核出具意见审批，面谈（如需要）通知职员本人与其解除劳动关系办理离职交接工作销售助理培训培训时问:在项目入场前。培训内容:项目体与分公司日常行政对接工作和流程、人事对接工作和流程、代理费及佣金结算方法和流程、销售报表制作方法及上报流程等。

43、培训部门:分公司项目运营治理部、分公司综合治理部培训方式:面授。三、财务工作1、日常费用报销对接分公司综合治理部，销售助理负责具体工作。报销流程加班餐费/交通/通讯报销流程项目体项目运营治理中心分公司综管部分公司领导分公司财务部每月1号上交加班餐费/交通费报销每月5号上交通讯费报销（A加班餐费、交通费、通讯费汇总单B个人报销明晰C报销凭证/发票 助理核对，负责人签字核对汇总审批开具领款凭证助理领取凭证凭条领钞票领取报销现金具体报销方法见制度汇编分公司综合治理部相关规定。2、代理费结算销售经理或销售助理负责结算对帐工作。对帐流程代理费结算对帐流程项目体开发商项目总监/经理公司财务 出具对帐表财务

44、核对 协调核对开具发票给予结算转交代理费及结算讲明款项核对3、业务佣金结算流程项目体销售助理整理出业绩表，与销售员核对，无误后由销售助理绘制佣金表，最后由销售经理负责审核。佣金发放申报流程每月5日前项目体向项目运营治理部上报上月销售员月任务完成情况及下月任务考核指标。每月项目体在结算代理费后，销售助理依据结算明细和分公司批准后的佣金制度制作佣金表，经项目负责人确认后报项目运营治理部审核。项目运营治理部助理审核无误后报分公司财务审核，审核无误后经分公司领导批准后发放。业务佣金结算流程项目体分公司项目运营治理部分公司财务分公司领导销售助理制作佣金表销售经理确认 项目总监/经理确认 审核 财务审核领

45、导审批协调发放领取佣金第二节 策划预备工作工作内容市场调研责任人：策划经理执行人：驻场策划要紧内容：宏观环境调查都市房地产进展调查区域房地产市场进展调查项目周边房地产市场调查重点个案及本案调查要紧成果采集基础数据实际了解地理环境对市场形成初步认知项目组讨论责任人：营销策划中心高级策划执行人：（分公司高管）、项目负责人、销售治理人员、驻场策划组全体要紧内容：分析营销环境分析市场购买行为解读竞争对手梳理项目主卖点锁定目标客户拟定营销策略、推广策略后续工作安排要紧成果记录、整理上述各层面的讨论结果落实后续全案营销策划推广报告责任分工及完成时限撰写全案营销策划推广报告责任人:营销策划中心高级策划执行员

46、:项目策划小组、营销策划中心内负责跟进该项目的策划人员要紧内容:市场分析项目分析产品定位客群定位形象定位营销策略项目卖点梳理及核心价值提炼总体及各时期营销策略价格及推盘策略)营销费用预算推广策略推广思路、基调、主题案名建议VI设计及延展建议媒体选择建议推广打算及排期建议推广费用预算要紧成果:形成全案策划推广报告初稿定稿提报责任人:营销策划中心总监执行人:营销策划中心高级策划要紧内容:审核、调整、定稿、审批报告向甲方提报要紧成果:形成报告终稿确认工作成果参与例会汇报工作进展责任人:项目负责人执行人:销售经理、策划经理要紧内容:营销预备期我司各项工作进展与开发商、广告公司、制作公司对接事项进展要紧

47、成果:各期会议纪要会议提报各类文件广告公司甄选建议及后续工作对接责任人:项目负责人执行人:项目策划人员要紧内容:推举广告公司、制作公司参与广告公司招标与广告公司沟通对接事宜要紧成果:明确广告公司对接人、工作对接流程与广告公司沟通推广打算、VI设计及延展、媒体选择、宣传品设计等事宜销售道具的预备责任人:项目负责人执行人:项目策划人员要紧内容:向甲方递交销售道具详细清单与甲方、广告公司、制作公司提出设计、制作、发包建议落实销售道具到位情况要紧成果:楼书、海报、折页、户型图、效果图、VCD等宣传品的验收沙盘模型的验收项目包装责任人:项目负责人执行人:项目策划人员要紧内容:与广告公司、装饰公司、制作公

48、司沟通售楼处、样板间、工地、看房通道的设计、包装等事宜要紧成果:上述事宜的跟进、协助验收其他报告撰写营销时期市场研究负责人员:策划报告名称:*项目市场调研报告中心内容:现时期整体和区域市场进展情况与分析、竞争项目深入调研与分析(包括项目产品分析、营销手法、推广渠道与方式、客群来源状态等)、以后地产市场预测与总结。经济敏感分析负责人员:策划报告名称:*项目经济敏感性分析报告中心内容:造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表。价格策略执行打算负责人员:策划、销售报告名称:*项目价格策略报告中心内容:依据经济敏感性分析结合对市场走势的推断，进行价格的高低、提升、折扣率的编排和修整。物业预备工作打算负

49、责人员:策划报告名称:*项目的物业模型中心内容:配合营销推广而设立的新型物业治理概念和“标准“物业治理模式的融合。销售预备工作打算负责人员:销售、策划报告名称:*项目前期工作打算表中心内容:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作打算安排及费用预算项目包装执行打算负责人员:策划报告名称:*项目包装概念设计中心内容:VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的概念形象整理与设计和制作打算安排及费用预算。广告宣传打算负责人员:策划、销售报告名称:*项目新闻提纲和广告公布打算中心内容:户外广告、报刊广告、网上广告和宣传的打算安排及费用预算。销售活动规划及策划负责人员

50、:策划、销售报告名称:*项目公关活动打算报告中心内容:开工、开盘、封顶、竣工、入伙等的仪式，新闻公布会，展销会的其他公关活动的打算安排及费用预算。装修套餐负责人员:策划、销售报告名称:装修套餐服务打算报告中心内容:售后装修和装修按揭服务。成果性文件提交流程拟稿拟稿人员：策划助理或策划经理拟稿要求:准确反映客观实际情况;正确体现发文部门的意图;按照公司规定格式;填写发文拟稿纸。校对 校对人员:策划助理或项目助理校对重点:文件格式、标点符号以及错字错词。复核复核人员:策划经理会审会审人员:营销策划部总监、项目总监、项目经理审定审定人员: 项目运营治理部总监签发签发人员: 分公司总经理、分公司常务副

51、总经理编号按照项目文件档案治理方法有关编号规定进行编号。登记文件登记的内容一般包括文件字号、文件标题、发往单位、件数、金额(一般合同中涉及此项)。填写发出文件登记表。封发要紧工作:点份、写封、填写回签单据、封装传递其他制发时期各流程应由专人负责，如此可幸免各环节衔接中出现的问题。所有分公司签字盖章文件发出后如需更改或者作废，必须在交予对方更新文件时将作废文件换回。作废文件交部内销毁。成果性文件审核流程各类文件审批程序(依文件重要性分为A, B, C, D四类文件，分不对应不同审批流程)图示注:文件分级编号文件名称等级开发策略、营销推广及招商策划报告项目市场调研报告(住宅/商业/写字楼)项目定位

52、报告(住宅/商业/写字楼)商业项目营销推广/招商报告项目营销策划报告(住宅/写字楼) 项目整体营销推广报告 7年度销售工作打算8年度营销推广工作打算9广告合同书10项目价格体系11推广执行方案 12销售手册、答客问(住宅/写字楼)13项目销售结案报告14项目车位销售方案B15建议类文件(售楼部/样板间/园林/大堂/工地围墙/景观/建筑内部公共空间设计/建筑外立面)B16时期性销售总结及营销方案调整 B17项目推广调整建议B18项目推广宣传打算B19项目开盘推广方案B20售楼部/样板间装修/设计/包装方案B21交房方案B22各专业公司的招标函(广告公司)C23广告推广策略C24媒体推广策略C25

53、项目活动方案C26设计建议书(沙盘/效果图/户烈图/平面广告设计/VI系统/网站)C27项目促销方案C文件规范(策划提供)拟稿报告文件Word文档Ppt文档其他文件往来文件文件交接单设计稿确认单制作确认单第三节 销售预备工作制定行政治理制度责任人：销售经理制定行为礼仪规范范本：个人形象着装：在销售现场工作时刻内，应穿着整洁的统一制服，并佩带工牌。发式：男士短发，不得蓄发、染过于前卫的颜色或光头女士短发或束发为宜，不得染过于前卫的颜色或光头首饰及化妆不得佩戴不宜在办公场所佩戴的装饰品（如：鼻环、唇环等）女性（销售员）要求化淡妆。个人卫生注意个人卫生，不得留长指甲，男职员需每日剃须食用有异味刺激性

54、的食品后，应尽快清除口腔异味办公礼仪电话接听电话用须使用一般话；原则上电话铃响3声内应接听电话代接同事电话，做好必要记录并及时转达与客户通话时，应在客户挂断电话后，再挂断电话不同意煲电话粥或拨打声讯电话，打私人电话不得超过3分钟交谈不得在销售大厅内有来访客户的情况下随意谈论客户 处理客户投诉应尽量安排在指定比较隐蔽区域内进行办公区域随时保持前台及洽谈桌整齐和整洁，每位销售代表在客户离开后应赶忙清理洽谈桌面并将椅子恢复原位，保持工作场所清洁、整齐，下班前请自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公用品。销售大厅内不得化妆、吸烟、吃零食、打闹、谈天、看报、伏案睡觉，销售大厅

55、内不得阅读任何与销售无关的报刊杂志、书籍及网络。客户进入办公区域销售员有阻止的义务。如发生上述情况当即罚款，罚款金额项目体酌情制定。销售文件销售人员可查阅销控表，但不得带出接待台销售人员领用认购书和买卖合同时应办理书面领用手续联络销售人员应备有联系电话，并保证畅通陪同客户到工地、现场或临时离开时，应向销售主管申请，并带上移动电话，并保持畅通进食销售人员应在指定的区域内用餐，用餐完毕后应及时进行个人的餐后清洁工作。午休时刻至少留二人在前台或销售区值班，随时接待来人和接听来电。如发觉前台没人，当即扣罚值班人员罚金，及该组销售组长罚金，当事人需将书面检查。接待礼仪差不多三要素:礼貌用语，保持微笑，态

56、度热情。接听电话、接待客户要用礼貌用语，如“您好”、“感谢”、“再见”等客户进门，应主动上前接待。客户离开，应送至门口客户就座，应端茶送水、微笑询问严禁挑客户、抢客户严禁与客户争吵、厮打或使用侮辱性语言严禁以貌取人，或以任何方式冷落客户工作资料销售夹:每人应预备一套完整的销售资料，并将销售时介绍的销售流程、法律文件、户型图、装修标准等依次排列，装于资料夹内。必备工具:名片夹、笔、便条、客户资料记录簿、计算器。熟记项目:必须熟悉周边楼盘的环境、位置、规范、价格等相关资料。尽量利用营销模型、效果图、样板间等辅助工具，通过熟练介绍及参观，营造销售气氛，以促成成交。所有文件应认真阅读、妥善保管，不可随

57、意摆放。发觉资料有不清晰或错误时，应及时知会销售经理，不能在客户面前直接指出错误为客户资料保密，不得对外泄露客户任何信息（如：姓名、年龄、职业、联系方式、家庭状况、成交单位、成交价格、折扣等）项目参与的所有分公司部门及人员，不得泄露分公司有关销售机密，若因个人行为造成公司名誉或其他利益损害，分公司必须严格追究制定销售现场治理制度范本各类规范化、制度类治理文件须经项目全体人员签字确认后，张贴于办公区明显位置，包含但不限于行政制度、业务制度、佣金制度等。销售现场公示资质证件，如:五证、分支机构证书、商品房买卖合同范本、房销证扫描彩色件等进行张贴、展示。值班销售代表必须在每日9: 20前对销售工具、

58、公示性文件进行检查。自觉维护销售现场的环境卫生，保持销售现场的整齐和清洁;所有人员均要自觉爱护并节约使用销售现场的所有设备和物品，销售代表应爱护销售工具(如复印机、传真机、销售资料等)，不得白费，并妥善保管自己的办公用品(如计算器等)，如有损坏，必须及时通知修复或更换;如有遗失，销售代表必须承担相应责任。销售代表除必要的工作必需品可放置于个人抽屉中，其余私人用品一律不得带入办公区域。有客户至现场，原则上同组人员帮忙倒水。若非客户来访或同行市调，由组长或老业务员专门接待，并以礼相待，并互相交换情报。严格执行来访来电登记，并由主管或组长监督。接、打私人电话不得超过三分钟，违者罚款，由各组组长负责监

59、督，如发生销售组长玩忽职守，处罚方式与该组销售代表相同。销控表由主管或助理负责管控，任何人不得擅自翻动。保持个人所负责的卫生区域的清洁。每天销售主管将当日来访来电、销售资料统一交由销售助理登记并统计分析，每月向项目运营治理部报备，并于周日做好一周的统计分析。制定考勤治理规范范本销售人员应严格遵守公司的考勤制度；轮休时刻安排须于每周六向销售主管申清，一旦确认，必须严格按照值班安排表执行，如有变化，须提早通知，在安排好替班后方可轮休。若开发商要求，销售经理应于每周日下班前将下周的销售人员排班表提交给甲方项目对接人，并随时同意甲方项目对接人的核对登记。原则上周六、周日不安排轮休。每日实行值班制，值班

60、人数视情况而定。项目体销售人员调休三天以上(含三天)，须得到本项目体项目经理签字批准，项目体的其他人员调休三天以上(含三天)须得到本项目负责人签字特批后，方可执行。销售人员的差不多工作时刻为9: 00-17: 30，平日值班依照项目体本身的实际情况而定。午饭及晚饭用餐时，卖场应至少留有两个人值班，值班人员需提早用餐，于中午12:00前完成。工作期间不得长时刻留在休息室内。所有职员上班需及时签到，不得代人签到或托付他人签到，如发觉代签行为，当事双方扣罚罚金;漏签三次按迟到一次计算。业务员迟到一次，警告;二次以上处以罚款;三次以上(第四次起)当旷工计，扣罚相应罚金。如未经销售主管同意而不来上班，或