公司战略与风险管理知识点汇报文件

1、第一章 战略与战略治理 必须现在牢牢掌握 循序渐进经历 考前突击经历 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 明茨伯格的 5P战略 5 1 2 企业战略的结构层次 3 2 3 战略的关键要素 5 4 4 战略测试 2 4 5 企业存在的理由 2 5 6 企业使命的要素 5 7 7 企业使命陈述三作用 3 8 8 确定战略目标五原则 5 8 9 形成企业战略的方法归结为两类 2 8 10 企业战略理性形成方法步骤 5 8 11 企业战略理性形成方法局限性 6 9 12 企业战略应急战略局限性 3 10 13 战略治理的要紧特点 4 10 14 战略治理的流程 3 11 15 战略实施具体构

2、成内容 3 13 1.明茨伯格的 5P战略 明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：打算（Plan） 、计谋（Ploy） 、模式（Pattern） 、定位（Position）和观念（Perspective） 。 战略是一种打算 战略是一种计谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 8 2.企业战略的结构层次 公司战略 业务单位战略 职能战略 3 战略的关键要素 有愿景 具有可持续性 有效传递战略的流程 与猎取竞争优势有关 能利用企业与环境之间

3、的联系 4.战略测试 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。 6.企业使命的要素 反映企业定位 有导向作用 讲明业务范围 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知 企业使命取决于阻碍战略决策的利益相关者的相对能力 7.企业使命陈述三作用 提供一个企业监控的基础 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象 反映企业的核心价值观 8.确定战略目标五原则（SMART原则） S（Specific）具体不模糊 M（Measurable）可计量能够量化

4、A（Attainable）可行能够达到 R（Relevant）相关与使命一致 9 T（Time-based）定时有完成期限 9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。 10.企业战略理性形成方法步骤 进行企业评估 确定使命和目标 进行差距分析。这一步预测以后，将预期业绩与治理层确定的战略目标相比较，假如预期业绩低于既定目标，就需要调整战略 进行战略选择 执行所选择的战略。治理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。 11. 企业战略理性方法局限性 以后是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实 战略制定原

5、则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同治理人员和不同部门之间的政治斗争 治理层能够单方面操纵企业中人员的个体行为的能力有限。打算可能会被下属忽视，或者显得太过天真 目前还没有证据表明正式的打算过程有助于取得成功 正式打算阻碍了战略考虑 只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符 12.企业战略应急方法局限性 应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司职员按照自己的愿望行事，这是完全不现实的方法 应急方法缺乏必要的战略打算，不利于更好地分配团队资源 特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采纳，否则企业将陷入混乱 13.战略治

6、理的要紧特点 战略治理是关于企业整体的治理 战略治理需要治理和改变企业与外部的关系 战略治理具有专门大的不确定性和模糊性 战略治理涉及企业的变革 14.战略治理的流程 10 战略分析 战略制定 战略实施 15.战略实施具体构成内容 第二章 战略分析外部环境 必须现在牢牢掌握 循序渐进经历 考前突击经历 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 企业的外部环境分为三大类 3 14 2 宏观环境分析中的关键要素包括 4 14 3 政治因素对企业环境或以后产生阻碍的三种可能性 3 15 4 跨国企业能够降低政治风险的措施包括 5 15 5 政治法律环境因素作为阻碍企业战略决策的因素，其自身的特点

7、有 3 16 6 社会经济结构要紧包括五个方面的内容 5 16 7 技术环境对战略所产生的阻碍包括 5 19 8 行业生命周期四时期 4 19 9 推断行业所处生命周期时期的要紧指标有 4 20 10 波特的五力模型 5 21 11 决定进入壁垒高度的要紧因素有以下几个方面 7 22 12 提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业 6 22 11 中的盈利性的因素包括 13 在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位 7 23 14 替代产品通过以下方面来阻碍一个行业的盈利性 3 23 15 同业竞争者的竞争强度取决于下列因素 7 23 16 五力模型的局限性 5 24 17 经营环境因素

8、分析涵盖的范围 5 25 18 市场分析涵盖的内容 3 25 19 确定战略群组时，可能考虑的因素包括 4 25 20 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 3 25 21 消费细分的具体类型划分 2 26 22 市场细分的基础 8 26 23 国际化行为 3 28 24 国际化经营的动因 4 29 25 钻石模型的四个决定因素 4 30 26 国际贸易生命周期 2 31 1.企业的外部环境分为三大类 一般宏观环境 行业环境 经营环境与竞争优势环境 2. 宏观环境分析中的关键要素包括： （PEST模型） 政治和法律因素（Political factors） 经济因素（Economical fac

9、tors） 社会和文化因素（Social factors） 技术因素（Technological factors） 12 3.政治因素对企业环境或以后产生阻碍的三种可能性 所有权风险 经营风险 转移风险 4. 跨国企业能够降低政治风险的措施包括 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 与其他企业一起执行项目以分散风险 幸免完全信赖某个国家 向本国政府寻求政治支持 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持 5.政治法律环境因素作为阻碍企业战略决策的因素，其自身的特点有 不可测性 直接性 不可逆转性 6.社会经济结构要紧包括五个方面的内容 产业结构 分配结构 交换结构 消费结构 13 技术

10、结构 其中，最重要的是产业结构。 7. 技术环境对战略所产生的阻碍包括 差不多技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业能够扩大经营范围或开发新的市场 技术进步可制造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期 新技术的进展使企业可更多关注环境爱护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依靠于科技的进步 8.行业生命周期四时期 起步期 成长期 成熟期 衰退期 9. 推断行业所处生命周期时期的要紧指标有 市场份额 需求增长率 产品品种 竞争者数量等 10.波特的五力模型 行业新进入者的威胁

11、供应商的议价能力 购买商的议价能力 替代产品的威胁 同业竞争者的竞争强度 波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 11.决定进入壁垒高度的要紧因素有以下几个方面 规模经济 客户忠诚度 资本金投入 14 转换成本 对销售渠道的使用权 政府政策 现有产品的成本优势（与规模经济无关） 12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括 市场中没有替代品，因而没有其他供货商 该产品或服务是独一无二的，且转换成本特不高 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 供应商的产品关于客户的生产业务专门重要 企业的采购量占供应商产量的比例专门低 供应商能够直接

12、销售产品并与企业抢占市场 13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的专门大比例 购买商所购买的产品对其生产经营来讲不是专门重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 转换其他供应商购买的成本较低 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务 14.替代产品通过以下方面来阻碍一个行业的盈利性 设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同

13、需求的其他替代产品） 改变需求量 迫使企业投入更多资金并提高服务质量 15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素 竞争者的数量 行业增长率 行业的固定成本 产品的转换成本 不确定性 战略重要性 15 退出壁垒 行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 该分析模型差不多上是静态的 该模型能够确定行业的盈利能力，然而关于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 该模型基于如此的假设：即一旦进行了这种分析，企业就能够制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式 该模型假设战略制定

14、者能够了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。关于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时能够制造更大的价值 17.经营环境因素分析涵盖的范围 市场分析 竞争地位 消费者消费状况 融资者 劳动力市场状况 18.市场分析涵盖的内容 竞争对手分析 竞争性定位 了解消费者 19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括 产品类不 消费者群组

15、（不管是个人消费者依旧企业客户） 按国家或区域划分的群体细分 竞争对手 16 20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 消费细分 消费动机 消费者未满足需求 21消费细分的具体类型划分 市场细分 工业细分 22.市场细分的基础 市场细分能够基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是阻碍购买力的唯一决定因素。 人口细分 地理细分 应用细分 价值细分 心理细分 品牌忠诚度 生活形态细分 购买特性 23.国际化行为 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 24.国际化经营的动因 寻求资源 寻求市场 寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是依照劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希

16、望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。 ） 寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者要紧分为爱护型和扩张型两大类。 ） 25.钻石模型的四个决定因素 17 26.国际贸易生命周期 处在衰退期的产品或行业能够到海外去查找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。 时期 l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。 时期 2：创始者的出口市场中的

17、企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。 时期 3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。 时期 4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。 第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力 必须现在牢牢掌握 循序渐进经历 考前突击经历 主体（Entity） 价值链分析 基准分析 18 研发能力 有形资源 生产治理能力 无形资源 资源 核心竞争力 能力 营销能力 组织资源 财务能力 组织治理能力 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 企业内部资源的构成 3 33 2 企业能力 5 34 3 能够建立企业核

18、心竞争力的资源要紧包括 5 35 4 核心竞争力的辨不方法 2 36 5 评价核心竞争力的方法 5 36 6 基准对象的选取标准 3 37 7 基准分析法类型 5 37 8 市场竞争总论 8 38 9 资源分析的五个方面 5 39 10 三种最常见的价值链驱动因素 3 40 11 价值链中的五种差不多活动和四项支持性活动 9 41 12 价值链中资源分解与描述 3 43 13 实现差异化的要紧途径 9 44 14 SWOT 4 45 15 内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化 1 47 16 成熟期的开始依旧衰退期的开始的界定因素 6 48 1.企业内部资源的构成 有形资源（物质资源和财务资

19、源） 无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等） 组织资源 企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威评价 辨不 测试 资源审计 1. 建立竞争优势的资源 2. 稀缺资源 3. 不可被模仿的资源 4. 不可替代的资源 5. 持久的资源 19 胁，从而猎取持久的竞争优势。 2.企业能力 研发能力 生产治理能力（要紧涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存治理、人力治理和质量治理） 营销能力（能够分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力） 财务能力 组织治理能力（能够从以下一些方面进行衡量：A.职能治理体系的任务分工；B.岗位责任；C

20、.集权和分权的情况；D.组织结构；E.治理层次和治理范围的匹配） 3.能够建立企业核心竞争力的资源要紧包括 建立竞争优势的资源 稀缺资源 不可被模仿的资源 不可替代的资源 持久的资源 4. 核心竞争力的辨不方法 功能和资源分析 过程系统分析 5.评价核心竞争力的方法 企业的自我评价 行业内部比较 基准分析 成本驱动力和作业成本法 竞争对手的信息 6.基准对象的选取标准 占用较多资金的活动 能显著改善与顾客关系的活动 最终阻碍企业结果的活动 7.基准分析法类型 内部基准 20 竞争性基准 过程或活动基准 一般基准 顾客基准 8.市场竞争总论 存在大量同质的竞争者 行业增长较慢 较高的沉没戚本 缺

21、乏产品差异化 仅靠大规模取得优势 竞争对手时常更换 较高的战略性投资 较高的退出壁 9.资源分析的五个方面 实物资源 无形资源和其他资源 人力资源和劳动力市场 技术资源 财务资源 10.三种最常见的价值链驱动因素 市场差异化 质量保证 链条组织 11.价值链中的五种差不多活动和四项支持性活动 21 12.价值链中资源分解与描述 识不价值活动 识不成本或价值驱动因素 识不联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入能够减少对售后服务的需求。 ） 13.实现差异化的要紧途径 产品质量

22、品牌意识 客户导向 客户群组 产品特色 服务水平 技术优势 分销渠道 产品线广度 14. SWOT 知 己 知 彼 MARKET POSITIONING 趋吉避凶 扬长避短 教材第三章讲解 教材第二章讲解 22 百战不殆 15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化 16.成熟期的开始依旧衰退期的开始的界定因素（敏感指示器） 价格压力 买方对产品的认知 替代产品或技术 饱和 无增长点 客户冷淡 第四章 战略选择 必须现在牢牢掌握 循序渐进经历 考前突击经历 优势 劣势 机遇 威胁 内部 因素 转化 匹 配 外部 因素 转化 23 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 差距分析的三个层次

23、（外部环境） 3 50 2 差距分析的三个层次（内部环境） 3 51 3 各种企业战略方案 1 53 4 纵向一体化的优缺点 4 54 5 前向一体化的优点 2 54 6 前向一体化战略的要紧适用条件 4 54 7 后向一体化的优点 3 54 8 后向一体化战略的要紧适用条件包括 6 55 9 企业采纳纵向一体化战略的要紧风险包括 2 55 10 横向一体化战略的要紧目的是 3 55 11 横向一体化战略要紧实现途径 3 55 12 横向一体化战略适用条件 5 55 13 密集型成长战略的三种类型 3 55 14 市场渗透中增长现有市场业务的方法有 3 56 15 市场渗透战略要紧适用情况 5

24、 56 16 采纳产品开发战略的缘故 4 56 17 产品开发战略适用于以下几种情况 5 57 18 采纳市场开发战略可能有几个缘故 3 57 19 市场开发战略要紧适用情况 6 57 20 采纳多元化战略三大缘故 3 58 24 21 多元化种类 2 58 22 采纳企业集团多元化的缘故 7 58 23 企业集团多元化的优点 9 59 24 企业集团化的缺点 5 59 25 稳定型战略长期使用的风险 2 59 26 扭转战略的优点 4 60 27 剥离战略适用的情况 5 60 28 退出壁垒 4 60 29 成本领先战略的优点 3 61 30 成本领先战略适用情况 4 61 31 实现成本领

25、先战略的资源和技能包括 7 62 32 采取成本领先战略的要紧风险要紧包括 5 62 33 差异化战略适用条件 3 62 34 实施差异化战略所应具备的资源和技能 6 62 35 采取差异化战略的风险要紧包括 4 62 36 集中化战略要紧适用情形 3 63 37 实施集中化战略的风险要紧包括 4 63 38 成本领先战略的概念难题 3 63 39 差异化战略的概念难题 3 63 40 内生增长的动因 9 65 41 内生增长的缺点 5 65 42 兼并和收购的共同特征是 1 65 43 并购的动因 7 66 44 按并购双方所处的行业相同与否，并购的分类 3 66 45 按被并购方的态度，并

26、购的分类 2 67 46 按并购方的身份，并购的分类 2 67 47 按收购资金来源不同，并购的分类 2 67 48 并购失败的常见缘故 3 68 49 跨境并购时购买方需进行评估的因素 6 68 50 协调效应的四大来源 4 69 51 对并购对象进行价值评估的方法 6 69 52 并购支付对价的方式 4 69 53 并购中波特的吸引力测试 2 69 54 战略联盟的各种形式 6 70 55 合营企业的优点 8 70 56 合营企业的缺点 5 70 57 特许经营体系的四种类型 4 70 58 OEM托付方应该具备的条件 5 71 59 OEM制造方应该具备的条件 3 71 60 评判战略的

27、成功标准 3 71 61 常见的三种战略筛选方法 3 73 62 战略可行性分析需考虑的因素 9 75 25 63 评估战略可行性有三种方法 3 75 64 选定的战略应具备的特征 4 77 65 衡量战略可同意性的要紧定量方法 4 78 66 风险的定义 1 80 67 自上而下的风险治理制度包括 3 82 68 关心企业治理层选择战略的常见方法 4 82 1.差距分析的三个层次（外部环境） 宏观环境和经营战略的差距 行业环境与经营战略的差距 行业竞争对手与经营战略差距 2.差距分析的三个层次（内部环境） 能力与经验战略的差距 企业业绩与经营战略差距 要紧利益相关者与经营战略差距 3各种企业

28、战略方案 公司战略 （总体战略） 成长型战略 （变大） 一体化成长战略 （团结确实是力量） 纵向一体化 内部开发自力更生 兼并收购拿来主义 战略联盟门当户对 横向一体化 密集型成长战略 （伤其十指，不如断其一指） 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化成长战略 （组合分散风险） 相关多元化 非相关多元化 稳定型战略 （不变） 暂停战略 无变战略 维持利润战略 收缩型战略 （变小） 扭转战略（中医） 剥离战略（西医） 清算战略（医治无效，分遗产） 业务层战略 （竞争战略） 一般战略 成本领先 差异化 集中成本领先 集中差异化 职能战略 生产策略（Production） 财务策略（Finance）

29、营销（Marketing） 研究开发策略（R&D） 人力资源开发策略（H&R） 4. 纵向一体化的优缺点 26 优点： 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 操纵稀缺资源 保证关键投入的质量或者获得新客户 缺点： 增加企业的内部治理成本，并非规模越大越好 5. 前向一体化的优点 有利于企业操纵和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性 提高企业产品的市场适应性和竞争力 6.前向一体化战略的要紧适用条件包括 企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等 销售环节的利润率较高 7.后向一体

30、化的优点 有利于企业有效操纵关键原材料等投入的成本 有利于有效操纵质量及供应可靠性 确保企业生产经营活动稳步进行 后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采纳的较多 8. 后向一体化战略的要紧适用条件包括 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求 供应商数量较少而需求方竞争者众多 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等 供应环节的利润率较高 企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于操纵原材料成本，从而确保产品价格的稳定 9.企业采纳纵向一体化战略的要紧风险包括 不熟悉新业务领域所带来的风险 27 纵向一体化，尤其是后向一体化

31、，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本 10.横向一体化战略的要紧目的是 减少竞争压力 实现规模经济 增强自身实力以猎取竞争优势 11. 横向一体化战略要紧实现途径 购买 合并 联合 12.横向一体化战略适用条件 企业所在行业竞争较为激烈 企业所在行业的规模经济较为显著 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位 企业所在行业的增长潜力较大 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 13.密集型成长战略的三种类型 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有 扩大市场份额 开发小众市场 保持市场份额

32、 15.市场渗透战略要紧适用情况 当整个市场正在增长，或可能受某些因素阻碍而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多 假如一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不同意销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略 28 假如其他企业由于各种缘故离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的 企业拥有强大的市场地位，同时能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的 市场渗透战略对应的风险较低、高级治理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗

33、透策略也会比较适用 16.采纳产品开发战略的缘故 充分利用企业对市场的了解 保持相关于竞争对手的领先地位 从现有产品组合的不足中寻求新的机会 使企业能接着在现有市场中保持安全的地位 17. 产品开发战略适用于以下几种情况 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客中意度 企业所在产业属于适宜创新的高速进展的高新技术产业 企业所在产业正处于高速增长时期 企业具有较强的研究和开发能力 要紧竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 18. 采纳市场开发战略可能有几个缘故 企业发觉现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场 市场开发往往与产品开发结合在一起 现有市场或细分市场差

34、不多饱和，这可能会导致竞争对手去查找新的市场 19.市场开发战略要紧适用情况 存在未开发或未饱和的市场 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在现有经营领域十分成功 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 企业存在过剩的生产能力 企业的主业属于正在迅速全球化的产业 20.采纳多元化战略三大缘故 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明 企业往常由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或 29 市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜爱将多余的资金投入业务以外的领域依旧查找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和治理层的偏好（治理层必

35、须在使通过保持储备金的流淌性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡） 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润 21.多元化种类 相关多元化 非相关多元化 22.采纳企业集团多元化的缘故 企业希望查找高利润的市场机会 现有产品和市场存在缺陷 企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化 从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 可幸免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得进展 能更容易地获得资金，部分缘故是能够从更广泛的活动组合中获得资金 治理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化 23.企业集团多元化的优点:（2009

36、年考过） 分散风险 获得高利润机会 从现有的业务中撤离 能更容易地从资本市场中获得融资 在企业无法增长的情况下找到新的增长点 运用盈余资金 利用未被充分利用的资源 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的 24.企业集团化的缺点 假如企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释 企业集团式收购可不能给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，因此，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的 某项业务的失败会将

37、其他业务拖下水，因为它会耗尽资源 30 对股东来讲这不是一个好方法。股东通过购买多样化的股票组合就能够轻而易举地分散掉投资风险，不需要治理层越俎代庖 25.稳定型战略长期使用的风险 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都差不多保持稳定 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力 26.扭转战略的优点 对企业进行“瘦身” ，有利于企业整合资源 改进内部工作效率 加强独特竞争能力 是一种以退为进的战略 27.剥离战略适用的情况 企业差不多采取了扭转战略而未见成效 某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力 某下属经营单位经营失

38、败，从而阻碍了整个企业的业绩 企业急需资金 该业务在治理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合 28.退出壁垒 成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售 市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时刻。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，如此做可能会提高企业的市场覆盖率 由于企业差不多在某个项目上花了钞票，治理者可能未能适当地运用沉没成本理念 心理方面。治理者不情愿承认失败，而且想幸免退出市场产生的尴尬 29.成本领先战略的优点 能够抵御竞争对手的进攻 具有较强的对供应商的议价能力 形成了进入壁垒 30.成本领先战略适用情况 市场中存在大量的价格敏

39、感用户 产品难以实现差异化 31 购买者不太关注品牌 消费者的转换成本较低 31.实现成本领先战略的资源和技能包括 建立生产设备来实现规模经济 采纳简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本 采纳最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采纳廉价的劳动力 专注于生产力的提高， 例如，通过改变生产流程来节约成本(如将生产时期改成自动化) 在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依靠于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品能够从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本 将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房

40、能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利 获得更优惠的供应价格 32.采取成本领先战略的要紧风险要紧包括 竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低 技术变化导致原有的成本优势丧失 购买者开始关注价格以外的产品特征 与竞争对手的产品产生了较大差异 采纳成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势 33.差异化战略适用条件 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 顾客的需求是多样化的 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点 34.实施差异化战略所应具备的资源和技能 强大的研发能力 较强的产品设计能力 富有制造性 专门强的市场营销能力 企业在质量和技术领先方面享有盛誉 能够

41、获得销售商的有力支持 32 35.采取差异化战略的风险要紧包括 竞争者可能模仿，使得差异消逝 产品或服务差异对消费者来讲失去了重要意义 与竞争对手的成本差距过大 采纳差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化 36.集中化战略要紧适用情形 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个不细分市场 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 目标市场的竞争对手尚未采纳同一战略 37.实施集中化战略的风险要紧包括 竞争者可能模仿 目标市场由于技术创新、替代品出现等缘故导致需求下降 由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场 新进入者重新细分市场 38.成本领

42、先战略的概念难题 它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求 它假设只有一家企业，假如全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功 它假设低成本意味着较低的产品定价 39.差异化战略的概念难题 差异产品总能以高价出售，但事实并非如此 在竞争对手的选择上难以作出决定 对差异化的来源难以定论 40.内生增长的动因 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 不存在合适的收购对象 保持同样的治理风格和企业文化，从而减轻混乱程度 为治理者提供职业进展机会，幸免停滞不前 可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额 收购中通常会产生隐藏的或

43、无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况 33 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法 能够有打算地进行，专门容易从企业资惊获得财务支持，同时成本能够按时刻分摊 风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担往常业主所做的决策而产生的后果 41.内生增长的缺点 与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 当市场进展得特不快时，内部进展会显得过于缓慢 可能会对进入新市场产生特不高的壁垒 42.兼并和收购的共同特征是 被并购企业的经营资源支配权发生了转移 43.并购的动因 通过引进新的

44、产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势 通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 实现多元化 猎取规模经济 获得技术与技能 获得流行资源 通过形成大到无法被收购的规模来幸免被不人收购而保持独立性 44.按并购双方所处的行业相同与否，并购能够分为 横向并购 纵向并购 混合并购 45.按被并购方的态度，并购能够分为 友善并购 敌意并购 46.按并购方的身份，并购能够分为 产业资本并购 金融资本并购 34 47.按收购资金来源渠道的不同，并购能够分为 杠杆收购 非杠杆收购 48.并购失败的常见缘故 不能专门好地进行企业整合，特不是文化整合 决策不当的并购 支付过高的并购费用 49.跨

45、境并购时购买方需进行评估的因素 行业中技术进步的前景 竞争对手对该收购的反应 政府干预及法规制约的可能性 竞争对手的规模及优势; 从兼并或收购中获得的协同效应 行业所处的时期及其长期前景 50.协同效应的四大来源 营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采纳共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品 经营协同效应，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的阻碍 财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。假如兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享

46、利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产 治理协同效应，高薪聘请治理者来治理境况不佳的企业而不是治理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的治理专业化提供更多的机会。 51.对并购对象进行价值评估的方法 市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引） 目标企业的股票现价（这可能是股东情愿同意的最低价） 净资产价值(包括品牌)（这是股东情愿同意的另一个最低价，然而可能更适用于拥有大量资产的企业或打算对不良资产组进行分类时的情况） 股票生息率 现金流折现法 投资回报率 35 52.并购支付对价的方式 股票（股份交换协议） 举债 现金 或上述任一组合 53.并购中波特的吸引力测试

47、“进入成本”测试 “相得益彰”测试 54.战略联盟的各种形式 合资经营 技术共享 市场与销售协议 风险资本投资 特许经营 OEM 55.合营企业的优点 同意企业覆盖大量的国家或地区 可减少政府干预的风险 可对经营进行更紧密的操纵 合营企业中有本地企业可提供当地知识 它也能够作为一项学习活动 为成本高的技术研究项目提供资金 经常可用于购买或建立全资的国外制造企业 可从另一家企业那儿获得在一家企业中无法获得的核心竞争力 56.合营企业的缺点 在利润分成、投资金额、合营企业的治理以及营销战略方面存在严峻的冲突 合营各方为爱护知识产权(例如专有的产品设计)而产生的冲突 当合作一方改变经营战略或被另一家

48、企业收购时，它可能会打算退出合营企业 缺少治理权益。合营企业的治理者可能会被排除于母公司的治理核心之外 可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利 36 57.特许经营体系的四种类型 制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许） 制造企业与批发商相结合（如闻名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商） 服务企业与零售店相结合（如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许） 批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权） 58.OEM托付方应该具备的条件 优秀的技

49、术输出能力 优秀的品牌形象 广泛的市场网络 产品开发能力 技术操纵能力 59.OEM制造方应该具备的条件 过剩的、优秀的制造能力 真诚的合作意愿 缺乏市场开拓能力 60.评判战略的成功标准 适宜性标准 可行性标准 可同意标准 61.常见的三种战略筛选方法 情景分析法 评级和评分法 决策树法 62.战略可行性分析需考虑的因素 该战略是否能得到足够的资金支持 企业的绩效是否能达到必需的水平 是否能达到必需的市场地位，同时是否具有必要的营销技巧 企业是否能处理来自竞争对手的挑战 企业将如何确保治理层和经营层具有必要的能力 37 是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术) 是否能

50、获得必要的原料和服务 企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务 是否有足够的时刻来实施该战略 63.评估战略可行性有三种方法 资金流量分析 盈亏平衡分析 资源配置分析 64.选定的战略应具备的特征 环境因素 内部能力和特征 可用资源 风险偏好 65.衡量战略的可同意性的要紧方法有 投入资本回报率法 现金净流量法 投资回收期法 以后现金流折现分析法 66.风险的定义 风险阻碍概率 67.自上而下的风险治理制度包括 董事会 业务单元经理 职员个人 68.关心企业治理层选择战略的常见方法 战略规划和正式评估（战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。 ） 作出决策 学习和经验 要紧

51、的利益相关者 38 第五章战略实施 必须现在牢牢掌握 循序渐进经历 考前突击经历 内容索引 序号 知识点描述 要点数 页码 1 组织结构的要紧阻碍因素 5 85 2 组织结构的三个要紧组成部分 3 85 3 组织结构的七类型 7 86 4 职能制组织结构的优点 4 87 5 职能制组织结构的缺点 4 87 6 事业部制组织结构的类型细分 4 87 7 区域事业部制结构的优点 3 88 8 区域事业部制结构的缺点 2 88 9 产品事业部制结构的优点 3 88 10 产品事业部制结构的缺点 4 88 11 M型企业组织结构的优点 4 90 12 M型企业组织结构的缺点 3 90 13 战略业务单

52、位组织结构的优点 4 90 14 战略业务单位组织结构的缺点 2 90 15 矩阵制组织结构的优点 5 91 16 矩阵制组织结构的缺点 3 91 17 控股组织结构的特点 6 91 18 多国企业的组织结构 1 92 19 集权决策的优点 6 93 20 集权决策的缺点 3 93 21 分权决策的优点 3 93 22 机械式系统的特点 6 94 23 有机式系统的特点 8 94 24 环境对组织设计的响应 1 94 25 在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量 5 95 26 结构构型的五元素 5 95 27 结构构型五元素之间的联动机制 5 96 28 明茨伯格的结构构型

53、理论的用处在于其涵盖了关于正式 3 96 39 的组织结构的多种问题 29 组织构型类型 6 96 30 ROI 和 RI 的局限性 3 98 31 业务打算的目的 4 98 32 营销战略实施的两个变量 2 99 33 市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个要紧缘故 3 99 34 在细分市场时，考虑如下因素专门重要 5 99 35 目标市场选择战略可分为 5 100 36 将产品定位用作战略实施工具的经验法则为 4 100 37 市场调研打算的重要时期是 6 101 38 实地调研的三种差不多类型 3 101 39 营销组合 4 101 40 产品策略 4 101 41 产品在

54、营销组合中具有两个作用 2 101 42 品牌具有三个差不多特点及差不多策略 6 102 43 产品开发的缘故 5 102 44 产品开发战略具有极大的投资风险的缘故 5 102 45 定价目标 4 104 46 常见定价策略 4 104 47 地点策略若干决定变量 4 103 48 分销渠道有两种类型 2 104 49 促销组合由四个要素构成 4 103 50 营销打算各时期 5 106 51 研发有两种类型 2 108 52 研发战略与相关模型的关系 4 108 53 猎取外部企业的研发技术依旧在企业内部开发研发技术的决策指南 4 109 54 三种要紧的研发方法 3 109 55 三种传

55、统核心职能是 3 109 56 运营流程的四个方面 4 110 57 产能打算的类型包括 3 111 58 平衡产能与需求的三种方法 3 111 59 及时生产系统(JIT)的关键理论要素 5 111 60 JIT的优缺点 8 112 61 采购的任务 9 112 62 单一货源政策的优点 4 113 63 单一货源政策的缺点 3 113 64 多货源政策的优点 3 113 65 多货源政策的缺点 3 113 66 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点 3 113 40 67 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点 2 113 68 采购组合的构成 4 114 69 采购经理

56、的职责 6 114 70 人才规划包括四个要紧时期 4 115 71 人力资源打算 6 115 72 采纳内部招聘政策的优点 4 116 73 采纳内部招聘的缺点 4 116 74 继任打算的优点 3 117 75 成功的继任打算有四大特征 4 117 76 质量成本能够分为 4 118 77 全面质量治理（TQM）的内涵 4 119 78 全面质量治理质量成本模式是基于两个观点 2 120 79 企业应重点关注企业的领导层架构，能够从三个层次来审视这些资源 3 121 80 领导在战略实施中的作用 3 121 81 强大的领导能力需要将打算变成现实的方法 3 122 1.组织结构的要紧阻碍因

57、素 企业的战略 企业经营所处的环境是关键因素 企业所采纳的技术也与组织结构的确定有关 对工作进行安排，使职员能够以最有效的方式工作 考虑企业的人员和文化 2.组织结构的三个要紧组成部分 复杂性 规范性 集权度 3.组织结构的七类型 创业型组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 战略业务单位组织结构 矩阵制组织结构 控股企业控股集团组织结构（H型结构） 多国企业的组织结构 41 4.职能制组织结构的优点 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 组织结构能够通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 董

58、事会便于监控各个部门 5.职能制组织结构的缺点 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题 难以确定各项产品产生的盈亏 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度 6.事业部制组织结构的类型细分 区域事业部结构 产品/品牌事业部结构 客户细分或市场细分事业部制结构 M 型组织结构 7.区域事业部制结构的优点 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 有利于海外经营企业应对各种环境变化 8.区域事业部制结构的缺点 治理成本

59、的重复 难以处理跨区域的大客户的事务 9.产品事业部制结构的优点 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作能够通过事业部/产品经理来予以协调和配合 各个事业部能够集中精力在其自身的区域 易于出售或关闭经营不善的事业部 10.产品事业部制结构的缺点 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 42 各个事业部之间会存在治理成本的重叠和白费 若产品事业部数量较大，则难以协调 若产品事业部数量较大，高级治理层会缺乏整体观 11.M型企业组织结构的优点 便于企业的持续成长 由于每一个事业部都有其自身的高层战略治理者，因此首席执行官所在总部职员的工作量会有所减轻。如此，首席执行官就有更多的时刻分析各个事业部的

60、经营情况以及进行资源配置 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 12.M型企业组织结构的缺点 为事业部分配企业的治理成本比较困难并略带主观性 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突 13.战略业务单位组织结构的优点 降低了企业总部的操纵跨度。采纳这种结构后，企业层的治理者只需要操纵少数几个战略业务单位而无须操纵多个事业部 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此操纵幅度的降低也减