组织行为学彼得德鲁克

1、Organizational Behavior第一章 什么组织行为学区别有效的管理活动和成功的管理活动卢森斯通过研究发现 管理者一般从事以下四中活动： （1）传统的管理活动 ，比如决策、计划和控制等。（2）沟通与交流， 即交换日常信息并处理书面材料。 （ 3）人力资源管理 ，激励、处分、冲突管理和人员安排等。 （4）社交网络 ，参与社会化活动、政治活动或者与外部的相互活动。研究发现，成功的管理者与有效的管理者所从事的活动大相径庭。 对于成功的管理者，社交时间所占的比重最大，人力资源管理的时间最少。而对于有效的管理者，沟通时间所占的比重最大，社交时间所占比重最小。二者对四类活动的重视程度差别也很

2、大。该研究对我们理解“管理者做什么”具有很大启示，同时也表明，社交技能和政治技能对组织内部的发展意义重大。描述组织行为学模型组织行为学模型指出，组织行为学有三种分析水平，从个体水平到群体水平，再到组织系统水平，构建了组织行为学领域的基本框架。首先应了解该模型的主要因变量和自变量。因变量。 使我们要了解和预测的关键因素，组织行为学的主要因变量有：生产率、缺勤率、流动率和工作满意度，同时，工作场所偏差行为和组织公民行为也逐渐受到关注。（1）生产率 。意味着对效果和效率的关注。对组织效率的测量可以是投资回报率、单位销售的盈利、 人均单位时间产出等。 员工个体的态度或行为也影响组织的生产率。管理者需要

3、知道哪些因素会影响个体、群体和组织的效率和效果。 （ 2）缺勤率。 会给雇主带来巨大损失并扰乱正常的工作活动。 管理者可以通过降低缺勤率来时组织获益。（ 3）流动率 。可能是主动行为，也可能时非主动行为。高流动率导致组织招募、选拔和培训费用的提高；特别是有经验和知识的高技术人才的高流动率会使组织蒙受巨大损失。妨碍组织的有效运作。（4）工作场所中的越轨行为 。是指违反重要的组织规则，从而威胁到组织和个人健康的主动性行为。为了避免工作环境的混乱，管理者应找到工作场所越轨行为的来源，针对根本原因进行解决。（5）组织公民行为。 是一种员工自由决定的行为， 不包括在员工正式的工作要求当中。 ，但这种行为

4、会促进组织的有效运作。动态的工作环境非常重视灵活性和工作团队，组织期待员工表现出组织公民行为，因此管理者应调整组织结构使其适应动态环境。（6）工作满意度。 员工由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。工作满意度代表态度而非行为，由于它与绩效相关，并受到组织行为研究者的偏爱，因此成为一种重要的组织因变量。自变量。 是因变量的假设原因。常分为三种： （ 1）个体水平的变量。 包括传记、能力、价值观、态度、人格以及情绪等。 （2）群体水平的变量， 比如群体中个体期望的行为模式；群体的行为标准；群体成员相互吸引的程度；工作团队设计以及沟通模式、领导方式、权力和政治以及冲突对群体行为的影响等。

5、（3）组织系统水平的变量 。包括正式的组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和实践活动等。都对因变量有着重要影响。权变的组织行为学模型。 该模型在很大程度上并不能明确的把所有的 权变因素 都包括在内，因此涉及到一些重要的情境因素。该模型包括了变革与压力 的概念，承认行为的动态性与个体、群体、组织方面的工作压力这一事实。并未管理者提供了变革过程、组织变革管理办法以及关键的变革问题、工作压力的结果以及压力管理技术等方面的指导。该模型也指出了组织结构与 领导有关。管理层通过领导实施他们对群体行为的影响。同时，指出了 沟通是连接个体与群体行为的纽带。第二章个体行为的基础描述学习理论所有的复杂行为

6、都是习得的。学习是在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。学习包含着变化以及某种程度的经验，并且这种变化是持久的。重要的学习理论有三种： （1）经典条件反射理论 。条件反射的学习是指建立条件刺激与无条件刺激之间的联系，当有吸引力的刺激物与中兴刺激物相互交替出现时，中性刺激物也会成为条件刺激。经典条件反射理论是被动的，他可以帮助解释简单的反射行为。（2）操作性条件反射。 该理论认为，行为是结果的函数，通过学习，个体获得他们想要的东西，逃避他们不想要的东西。操作性行为是主动习得的，该行为结果是否得到强化会影响这一行为重复的可能性。 （ 3）社会学习理论 是指个体通过观察或者直接经验两种途径进行学习

7、的观点。该理论认为行为是结果的函数，并承认观察学习的存在以及知觉在学习中重要性，人们根据自己的认知做出反应而非客观结果。榜样是影响社会学习理论的核心内容。其影响包含四个过程：注意过程；保持过程；动力复制过程；强化过程。行为塑造 。管理者常常遵循循序肩颈的方式指导个体的学习，塑造个体行为，这一过程成为行为塑造。行为塑造有四种方法 ：积极强化；消极强化；惩罚；忽视。积极强化和消极强化都导致了学习，惩罚和忽视削弱了行为，减少了以后类似行为的发生。在行为塑造过程中，进行强化的时间是关键。 （1）强化程序 。强化程序有两种类型：间断的和持续的。连续强化是在每一次理想行为之后都出现强化，比如表扬和恭维。间

8、断强化并不是对每一次理想行为都进行强化。 间断强化又分为比率强化和间距强化。固定时距强化是每隔一段时间就给予一次强化，比如每周付薪。可变时距强化是根据时间分配奖励物，但奖励确不可预测，比如随堂测试。固定比例包含计件工资；可变比率涉及到支付佣金的销售工作。 （ 2）强化程序和行为 。连续强化容易导致过早的饱和感；可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效；奖励是根据工作中所花费的时间而不是具体行为；可变时距会导致较高的反应几率和更稳定一致的行为。 （ 3）行为矫正。比较流行的行为矫正是组织行为学矫正。是一个包含五个步骤的问题解决模型：（1）识别关键行为。 即找出与员工工作绩效影响重大的关键行为； （

9、2）开发基线数据；（3）确定行为结果；即通过功能性分析，确定行为的相倚性或绩效效果。 （4）开发并实施干预策略；以强化理想的绩效行为而削弱不利的绩效行为。 （5）评估绩效改善状况。组织行为学矫正又来提高组织生产率，减少失误率、缺勤率和事故率，提高对顾客的有好态度等。了解个体行为对管理者有何意义？P57进行能力与工作的匹配；利用传记特点进行管理；使用行为塑造进行管理。第三章态度和工作满意度阐述态度和行为的关系态度是关于物体、 人物和事件的陈述性评价。 有三个组成部分： 认知成分； 情感成分；行为成分；态度和一致性 。研究表明，人们寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。当出现不一致时，个体就会采

10、取措施促使态度和行为保持一致，比如：改变态度；改变行为；或者为这种不一致找到合理的理由。认知失调理论指出，任何的失调都会导致不舒服，个体减少失调的愿望有三个因素决定： （1）造成失调的要素的重要程度； （ 2）个体相信自己收到这些控制的程度；（3）个体在失调状态下的收益程度。该理论帮助我们预测 员工在态度和行为改变方面的倾向性。态度和行为 。早期研究表明态度决定行为，后来的研究指出在一些变量的调解下，态度可以有力的预测未来的行为。这些变量有： （1）重要的态度倾向于与行为表现出高度的一致性。（2）很容易回忆起来的态度更容易预测行为。 （ 3）当社会压力在某种程度上拥有绝对权力时，态度和行为之间

11、可能会出现差异。 （ 4）如果个体对于态度所针对的事件有直接经验，则态度和行为之间的关系会更强烈。自我知觉理论 认为，态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实更具意义。当态度不够清晰、模棱两可时最易出现。组织行为学中的研究主要集中在三中态度上： （1）工作满意度。 是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极柑感觉。拥有高水平工作满意度的员工往往对工作持有积极的态度。（ 2）工作参与。 用于测量一个人在心理上对其工作的认同程度及认为它的绩效水平对其自我价值的重要态度。管理者应采取措施对员工授权，提高员工的工作参与。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和

12、工作绩效正相关。 （3）组织承诺。 高组织承诺意味着对于所在组织的认同。组组织承诺包括三个维度：情感承诺；持续承诺和规范承诺。组织承诺与工作绩效正相关，但关系并不强。其他的态度有：组织支持感；员工敬业度等。最后，工作态度受到员工人格以及劳动力多元化的影响。解释工作满意度使用单一整体评估法和综合评价法可以了解了解员工的工作满意度。工作满意度受到几个方面的影响。 （ 1）工作本身的吸引力；大多数人对于能够提供培训、具有多样性、允许独立完成、具有控制权的工作感到满意，人们都喜欢具有挑战性和刺激性的工作。（2）薪酬；它与满意度之间的关系很微妙，对于生活在贫困中的人们，薪酬与满意度正相关，但一旦达到舒适

13、的生活，就不存在这一关系。 （3）人格。具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低。工作满意度会影响人们在工作场所中的行为。 （1）与工作绩效。员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织工作更有效。 （2）与组织公民行为。工作满意感与组织行为中等程度的相关。满意的员工心态积极，倾向于承担更多的责任，并与组织之间建立信任。（ 3）与客户满意度。感到满意的员工会提高客户的满意感和忠诚感，这些员工往往是友好的，乐观的，并能及时回应顾客需求。 （4）与缺勤率。二者之间存在着稳定的负相关，通常较弱。 （5）与流动率。二者之间负相关，工作满意度对于低绩效者的影响大于高绩效者。 （6）与工作场所中的越轨行为

14、。员工的满意度能提供具体行为的预测。了解态度和工作满意度对管理者有何意义？P82关注工作的内在部分；减少认知失调。第四章人格和价值观主要的人格特质对组织行为有何影响？核心自我评价；（包括自尊和控制点。）马基雅维利主义；自恋；自我监控；冒险性；A 型人格。主动性人格。阐述理解人格和价值观对管理者的意义？管理者应关注人格和价值观，因为他们涉及到与组织的匹配。人格工作的匹配。 约翰霍兰德提出的人格 - 工作适应性理论，提出个体的人格特点应与工作匹配。 他指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。当二者相匹配时，会产生较高的满意度和最低的流动率。这一理论的关键是：

15、（ 1）不同个体在人格特质方面存在本质差异； （ 2）工作具有不同的类型； （3）当工作环境与人格类型相互协调时，会产生较高的工作满意度和较低的流动率。个体组织的匹配。 组织面临动态和变化的环境，要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间灵活变动。相比人格工作的匹配，个体与组织的匹配更为重要。个体与组织的匹配同时关注个体的价值观与组织文化的匹配，二者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度，同时还会降低组织的离职率。对于管理者来说，重视人格 工作诺绩效的关系，进行工作评估、工作小组评估、组织评估等以获得最优的人格匹配。关注特质、情景等调节变量的影响。价值观影响一个人的态度、行为和知

16、觉，如果员工的价值观与组织的价值观相匹配，那么他的满意度和工作绩效会更高；管理者更偏好与组织相处融洽的员工，对组织感到合适的员工也更满意；因此管理者在招聘甄选时，应注重价值观的影响。第五章知觉和个体决策描述知觉和个体决策之间的的关系。2011-9-29 版本知觉受到因素的影响：知觉者；知觉的目标或对象；知觉进行的情景。我们对他人进行判断时，常会使用归因理论；使用捷径（选择性知觉；晕轮效应；对比效应；投射效应；刻板印象等。 ）。管理者应了解可以在招聘面试、绩效期望、种族轮廓、绩效评估等方面的捷径的使用。知觉与个体决策之间的联系。 （ 1）决策不仅仅是管理者的特权，愈来越多的组织将决策权力授予非管

17、理者。组织中个体做出决策的方式以及他们最终的决策质量在很大程度上受到知觉的影响。 （ 2）决策是针对问题做出的回应，问题是当前状态与期望状态之间的差距，而对“存在问题”和“需要作出决策”的认识是个知觉问题。（3）任何一项决策都需要对信息进行解释和评估，需要对信息进行加工、过滤和解释。而这种信息处理的过程及结果受到管理者知觉的影响，在整个决策过程中，知觉曲解经常存在，所以个体决策常会带有偏见。管理者如何做出决策？理性决策模型。理性决策模型是指在具体限定的条件下做出的稳定的、价值最大化的选择。 理性决策模型常常遵循六个步骤 ：（ 1）以界定问题开始。很多不良的决策都是因为决策者忽视了问题所在或者界

18、定了一个错误的问题而导致的。 （2）界定问题后决策者需要确定十分重要的标准。决策者需要确定与作出决策相关的决定因素，没有被选定因素常被认为无关因素。（3）要求决策者权衡这些标准，是他们在决策时有一个正确的优先排序； （ 4）列出所有可能的备选方案，仅需列出，不需进行评估； （5）确定备选方案后，决策者就必须批判性的分析和评价每一种方案。 （6）要求计算出最佳决策，根据带有权重的标准，对各个方案进行评估，选择总分最高的备选方案。理性模型的假设环境 是：问题清晰、所有选项已知；偏好明确；偏好稳定；没有时间和费用的限制；最终选择效果最佳。在决策中提高创造性。创造性 ，是指产生新颖而实效的想法的能力。

19、创造性潜能 的释放，需要突破局限我们的心理惯性。人们内在的创造性存在差异，具有创造性的人，具有 共同的特点 ：独立、自信、勇于冒险、内控型、能够承受不确定性、坚持不懈。创造性的三要素模型 是指个体的创造性主要需要三个要素：专业知识、创造性的思维技能和内在任任务动机。这三项中，任何一项因素的水平越高，个体的创造性越高。 专业知识是创造性工作的基础，个体具备的专业知识越丰厚，创造性潜能也会越高；第二项是思维技能 ，包括与创造有关的人格特点、运用类比的能力、从不同的角度看待熟悉事物的才能等； 良好的情绪 也会激发创造性。 内在的任务动机 能够把创造性潜能转化为现实的创造性想法。有限理性。面对复杂问题

20、，人们加工信息的能力有限，所以往往只能制定符合要求的充分的解决方案。即个体只能在有限的范围内活动， 他们构建简化的模型、 从问题中抽取重要的特点，然后以简化的模型在范围内进行理性行为。决策者往往会确定一个有限的列表，其中包括一些列显而易见的选项。一旦确定了可能的备选方案，决策者便开始考察，并非所有的备选方案都会被细致评估。有限理性的最终选择是决策者遇到的第一个符合要求的和可以接受的方案。最与现状接近并达到标准的解决办法最有可能被选择。常见的错误和偏见。决策者总是企图在决策过程中走捷径，但往往会造成偏见或错误。为了使付出的努力最小化，人们会依赖经验、一时的冲动、内在的感觉等，但这往往会造成理性方

21、面的严重偏见。1）过分自信偏见。 如果非我们一些实际问题，并判断我们所给出的答案的准确程度，个体的判断都会过于乐观；那些智力或者人际关系弱的人往往会高估自己的绩效和能力，管理人员和雇员的专业知识越丰富，产生过分自信偏见的可能性越小。当组织中的成员思考他们经验之外的问题时，最有可能出现过分自信的偏见。 （2）锚定偏见 ，是指把信息固定在初始阶段。我们的大脑总是给予最初的信息太多的关注和权重。锚定偏见被各种专业人士广泛使用。（3）验证偏见， 我们总是有选择的收集信息，寻找那些能够证实我们过去选择的正确性的信息，不考虑与我们的判断相违背的信息。收集一般会的信息一般会偏重于支持我们已有的观点，验证偏见

22、会让我们过多的关注支持性信息而忽视相反的信息。（4）易获性偏见。 人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。那些生动的、最近发生的事件更容易从我们的记忆中提取出来。 （5）代表性偏见 。人们总是错误的认为现在的状况与过去一致，并容易按此评估一件事的可能性。 （ 6）承诺升级 。人们一直固守着某项决策，出现在决策主流中的是一些列决策树。尽管有明显的证据证明该决策是错的。当个体感到自己要对失败的决策负责时，往往会对这一失败决策增加投入。对管理者来说，即使转向其他活动更为有利，他们也可能受到激励维持自己的一致性，不愿意承认失败的决策。 （7）随即错误。 这个世界包括很多随机事件，人们倾向于认为自己能

23、够预测随机事件的结果。当我们试图对随机事件赋予什么结果时，决策就会受到影响。最严重的是我们把想象的模式转向了迷信。 （8）赢家诅咒。 是指拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的金钱。赢家诅咒一般发生在竞标时，出价高的人是高估最严重的。投标者越多，就越有可能高估物品的价值。 （9）事后聪明偏差。 是指当人们已经知道了某一事件 的结果时，易于错误的认为，他们已经准确的预测了事件的结果。当一事件发生，并且我们已获得了关于事件的正确反馈时，我们似乎容易的认为这一结果本来就是相对明显的。个体往往很擅长再后来所知道的结果基础上高估预先知道的事情。直觉模型。直觉决策是指从经验中提取无意识的过程。他并不一

24、定会脱离理性分析而独自运作，二者是相辅相成。直觉对决策的制定具有重要的影响力。最有可能使用直觉的情境是： （1）不确定性水平很高时；（ 2）几乎没有先例时；（ 3）难以科学的预测变量时； （4）“事实”有限时；（5）事实难以明确指导前进方向时； （ 6）分析性资料用途不大时；（ 7）当需要从几个可行的方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；（8）时间有限，又有做出正确决策的压力时。个体差异。个体差异会使决策制定背离理性模型。最主要的个体差异变量是： 人格和性别。（ 1）人格。首先，具体的责任感， 会影响承诺升级 。责任感的两个方面是追求成功和工作投入，对承诺升级都具有相反的影响。 另一方面，

25、追求成功的人更容易受到事后聪明偏差的影响。第二，高自尊的人尤其会受到自我服务偏见的影响。因为这类人有着强烈的维持自尊的动机。（2）性别。 证据表明，在决策过程中，女性比男性会做出更多的分析。组织限制组织本身也限制着决策者，使他们的决策背离理性模型。管理者长调整自己的决策与组织的正式规则 保持一致；反应组织对于 绩效评估和奖励机制 的要求；并符合组织 规定的时间限制 。过去的组织决策 也会作为前提条件约束着当前的决策。文化差异。理性决策中并未表现出文化差异。决策者的文化背景可能对以下方面都有着显着的影响：问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调，以及确定组织决策是由管理者个体独裁做出还是

26、有群体共同做出。不同的文化在时间取向、理性的强调、对他人问题解决能力的信念以及对集体决策的偏爱程度方面都具有差异。决策中的道德问题对道德的考虑应成为衡量组织绩效的一个重要指标。在进行道德选择时，个体可以使用三种不同的标准 。（1）功利主义标准 ，其目的是最大限度提供最佳效益， 是企业决策的主流， 与效率、生产率和高利润这些目标相一致。 （2）第二个标准是注重人权。 要求决策者的行为要符合法律中对权利和自由的规定。对人权的重视意味着尊重和保护个体的基本权利。但纵容了告密者。（ 3）第三个标准是注重公正。要求个体公正无偏的执行规则，平等的分配企业的效益和损失。决策者对功利主义标准感到安全而自然，随

27、着整个社会会人权和社会公正方面的日益关注，管理者也需要提高非功力标准方面的道德规范。管理者如何做出决策？理性决策模型。 最优化决策者在具体的限制条件下做出稳定的、最大化的决策。理性的决策模型常遵循六个步骤：界定问题所在；确定决策标准；给决策决策标准分配权重；开发备选方案；评估备选方案；选择备选方案。理性模型常假设问题清晰、所有选项已知；偏好明确且稳定；没有时间和费用上的限制；最终的选择效果最佳。理性的决策者还需要创造性。人们的内在创造性存在差异。创造性的决策者常是独立、自信、敢于冒险、能够承受不确定性并坚持不懈个体的创造性常需要三个因素：专业知识、创造性的思维技能、内在的任务动机。在决策中提高

28、创造性 可以帮助决策者找到所有可行的备选方案或者找出那些不易被想到的方案。有限理性。 现实世界中的大多数决策并不遵循理性模型。决策者进有限的使用它们的才创造性，寻求符合要求的和充分的解决办法。有限理性模型从问题中抽出重要的特点，而不是抓住问题的所有方面，个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。决策者做出的有限理性决策长隐含着偏见和错误。 （1）过分自信偏见 。是指如果非我们一些实际问题，并判断我们所给出答案的正确性，多数人的判断都会过于乐观。当组织成员思考其经验范围之外的问题时，常会出现过分自信偏见。 （2）锚钉偏见 。是指大脑给予最先接受到的信息过多的关注，无法对接下来的信息做出全面的判断。

29、 （ 3）（4）验证偏见 。是选择性知觉的例子，我们寻找能够证实过去选择的信息，不考虑与我们的判断相违背的信息。即我们收集的信息一般偏重于支持我们已有的观点。 （5）易获性偏见 。人们倾向于基于哪些容易获得的信息 。（6）代表性偏见。 错误的认为现在的状况与过去的经验或情景一致而导致的错误。 （7）承诺升级。 指人们一致固守着某项决策，尽管有明显的证据表明该决策是错误的。 （8）随机错误 。是指人民倾向于自己能够预测随机事件的结果。 （9）赢家诅咒 。是指拍卖活动中的赢家一般对战利品支付了太多的金钱。出价越高的赢家高估越严重 。（ 10）事后聪明偏差 。指当人们当人们已经指导了某一事件的结果时

30、， 易于错误的认为他们他们已经准确的预测了事件的结果。我们常会再后来所知道的结果的基础上高估预先知道的预测，进而重构过去。直觉模型。是指从经验中提取精华的无意识过程。 直觉对决策制定具有强大的影响力。直觉决策最有可能使用在以下情境中： （1）不确定性水平很高时； （ 2）几乎没有任何先例时；（ 3）难以科学的预测变化时； （ 4）“事实”有限时；（5）事实难以明确的指明方向时；（ 6）分析性资料用途不大时； （7）当需要从几个可行性方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时； （8）时间有限，但又有压力做出正确的判断时。直觉分析常常与理性分析相辅相成。个体差异。个体差异会使决策制定偏离理性模型。

31、 （ 1）人格确实会影响决策制定。具体的责任感而非泛泛的责任感会影响承诺的升级；高自尊的人会受到自我服务偏见的影响。（2）性别差异也会影响决策制定。女性比男性会做出更多的分析，更容易陷入沉思。年龄对沉思具有调节作用。组织的限制。 组织本身也限制者决策者，使他们背离理性决策模型。管理者调整自己的决策，从而使组织的规则保持一致；反应组织对于绩效评估和奖励制度的要求，并符合组织规定的时间期限。过去的组织决策也会作为前提条件约束当前的组织决策。文化差异。 决策者的文化背景显着的影响着决策过程：问题选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调、以及确定组织决策是由管理者个人独裁还是群体共同做出。改进决策制

32、定的建议。分析情景； 管理者应该调整自己的风格与以确保适应民族文化及组织的绩效和奖励体系。关注偏见； 管理者可以通过：目标焦距；寻找驳斥自己信念的信息；不要试图给随机事件创造什么意义；增加备选方案等措施来减少偏见。理性分析与直觉判断相结合。 以改善决策的有效性。努力提高自己的创造性 ，包括对问题更多的寻求解决方案，尝试以新方法看待老问题，使用类比手段等。努力清理那些在工作或组织中阻碍创新的因素。第六章 基本的动机概念目标设置理论的实践目标管理。目标设置理论。 该理论认为，明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的，目标一旦被人们所接受会比容易的目标带来更高的绩效； 又反馈比无反馈能带来更高的绩效

33、。该理论受到文化 的限制，他假设个体对目标做出承诺。目标管理。 强调了员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。其吸引力在于强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。在目标管理方案中， 有四个成分是共同的：目标具体性、参与决策；明确的时间限制；绩效反馈 。 目标管理和目标设置理论唯一的区别是员工参与的问题 目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论认为给下属设定目标时效果同样好。自我效能感理论。 也称社会认知理论。是指个体对自己有能力完成一项任务的信念。高自我效能感的人面对消极的反馈反而更加努力，积极性也高，管理者应努力提高员工的自我效能感。通过： （1）过去

34、的成功经验；（ 2）替代榜样 ；指看到相似的个体完成任务时，个体就会变得自信。 （3）口头说服 ；通过他人来说服个体相信自己具备成功的技能。（4）唤醒， 是个体处于兴奋状态。等方法。强化理论。 该理论与目标设置理论形成鲜明对比，认为强化可以塑造行为。该理论不考虑个体的内部状态，仅关注个体采取行为后带来的后果。为分析思考可以控制个体行为的内容提供了有力的支持。公平理论。员工把自己的投入 - 产出与其他人的进行比较，当这种比率不等同时，就会形成公平紧张感。感到不公平的员工倾向于：改变自己的投入；改变自己的产出；歪曲对自我的认知；歪曲对他人的认知；选择其他参照对象；或者离开该领域。公平理论不仅强调分

35、配公平、同时关注程序公平和互动公平。这三种公平与员工满意度、离职、工作绩效以及公民行为密切相关。管理人员可以考虑共享分配决策的制定过程保持程序的一致性和无偏见性等具体措施来提高员工的公平感。期望理论。 该理论认为个体以某种特定的方式采取行动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该理论指出，员工会带以下情况下受到激励而努力工作：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又回带来组织奖励；并且这些奖励会满足员工的个体目标。该理论并非放之四海而皆准。其关键在于弄清个体的目标以及三种关系。认知评价理论P166第七章 动机：从概念到应用通过改变工作

36、环境的本质进行激励。工作特征模型。 根据该模型，任何工作都可以用下列五个维度来描述： （1）技能多样性；（2）任务完整性；（ 3）任务重要性；（4）工作自主性；（5）反馈。一项工作中，拥有的前三项因素越多，员工的积极性和工作绩效也就越高，对工作也就越满意，离职率和缺勤率也就越低。工作自主性会增加员工对工作的责任感，而反馈可以使员工及时了解工作效果。总之，设计这五项因素的工作会产生更高的满意度和工作绩效。重新设计工作。 有三种方式： (1) 工作轮换；当一种工作不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一项工作，提高工作的多样化。 (2) 工作扩大化；通过增加员工完成工作的数量和变化性，从而使工作本身

37、更具多样化。 (3) 工作丰富化。对工作的纵向扩展，增加员工对工作的自由度和独立性，增强其责任感并能得到积极的反馈。管理层可以通过：组合任务；建构自然的工作单元；建立客户关系；纵向扩展工作以及开通反馈渠道等方法来丰富员工的工作。可替代性工作安排。 随着技术的发展，可替代性工作安排变得越来越普及。 （1）弹性时间制。给了员工一定的自主权来决定自己的上下班时间。 不管是对管理者还是员工，都具有诸多优势，但不适合所有工作。 （2）工作分担。是让两个或者两个以上的员工共同分担一个传统上的工作岗位。增加了工作的灵活性、积极性和满意度但很难协调和匹配。（ 3）远程办公。允许员工通过与办公室联网的电脑在家办

38、公。适合于常规化的信息处理业务、移动式业务和与知识有关的任务。但最大的缺陷是无法监督员工的工作。不要忘记能力和机会。 研究表明，支持资源的存在与否会促进或阻碍工作的成功。管理者应敏感的留意工作环境、工作条件、规章制度以及时间限制等因素是否会影响员工 的绩效水平。如何奖励员工。在奖励员工时，管理者必须做出战略性的决策，主要考虑四种主要的战略薪酬： （ 1 ）建立薪资结构； 付薪方式应该权衡内部公平和外部公平，最佳的即按工作的价值付酬，又保持在劳动力市场上相对的竞争性。薪资是组织运营成本中最高的一项，组织应该清醒的权衡，已作出战略决策。（ 2）通过奖励员工； 工作的不断波动使得浮动工资方案对于管理

39、者越来越有吸引力，几件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成以及员工持股计划等都是其具体例子。（3 ）通过技能工资方案奖励员工；技能工资是基于个体掌握的技能或能力来确定。具有灵活性，促进了组织的沟通和满足特定需求的员工。但技能过时等缺陷会使员工感到挫折感以及无法激励工作绩效。该方案迎合了多种动力理论，对于技术性工作非常有吸引力。（ 4 ）建立福利组合。灵 活福利使员工可以根据自己的需要和情况量体裁衣选择福利。最流行的福利计划时：模块计划、黑心价选择型计划、弹性计划等。组织的报酬要和每一个员工的目标、灵活的福利相联系，通过让员工自己选择报酬组合来满足其现在的需求，实施个性化报酬。 （ 5）内在

40、奖励：员工认可方案。可以使自发性的，也可以是正式的。其显着的优点是低成本。但被认为具有高层领导者政治操作的嫌疑。激励员工的建议。P209第八章情绪和心境描述情绪劳动。情绪劳动是指员工在工作中的人际交往过程中所表现出来的灵族志满意的情绪。管理者希望员工表现出组织需要的情绪，但这种情绪失调会导致情绪衰竭或情绪倦怠。 、 情绪分为情绪感受和情绪表达。解释情感事件理论。该理论认为员工对于所发生的事情会产生情绪反应，进而这些情绪反应会影响他们的工作绩效和满意度。该理论告诉我们情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值；管理人员不能忽视情绪的起源事件。该理论指出情绪是对工作环境中的事件的反应。 工作环境涉及到

41、工作特征、 工作要求、情绪劳动等要素。工作事件有工作总的困难或者令人兴奋的事等。这些工作事件会引起积极或者消极的情绪反应，但员工的人格或心境决定了反应的程度。情绪反应的最终结果是工作绩效和吗，满意度。描述情绪智力。情绪智力是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。了解自己的情绪并擅长阅读他人的情绪会使工作更有效。情绪智力包含五个维度：自我意识 ，体味自我情感的能力； 自我管理 ，管理自己情绪和冲动的能力；自我激励， 面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；感同身受 ，涕为他人情感的能力；社会技能 ，处理他人情绪的能力。情绪智力具有直觉上的感染力，但也受到很多批评。情绪和心境在组织行为中的应用。情绪和心

42、境可以帮助员工在选拔、决策、创造性等方面的解释能力和预测能力。选拔。 越来越多的雇主开始在雇佣过程中采用情绪智力测试，特别是对那些需要高度社会活动的工作。决策。 具有积极心境的人会充分的利用信息，做出更完善的决策；而处于消极情绪的人不能很好的理解和分析信息，不利于决策。管理者在研究决策时，必须考虑情绪和心境的影响。创造性 。研究表明，心境好的人比心境糟糕的人更具有创造性。他们会有更多的想法，倾向于提出更具创造力的方案。动机。 具有积极情绪或者心境的人能够提出具有创造力的解决方案，能够得到组织积极的反馈，反过来这种好的绩效会强化积极情绪，以激励员工取得更好的绩效。领导。 有效的领导者会依赖情绪吸

43、引来帮助他们传递信息。同时，管理者应理解情绪在员工是否接受变革和远景方面也十分重要。管理者可以通过唤起情绪来引导员工的情绪以利于组织的目标实现。人际冲突。 管理者在人际冲突方面能否成功，常常在很大程度上取决于他们识别冲突中情绪成分 的能力，以及通过沟通情绪力量促使冲突双方恢复工作的能力。谈判。谈判是一个情绪过程。感受到消极情绪的谈判者，会对谈判产生消极看法，更不愿意在将来的谈判中与对手分享信息或者寻求合作。客户服务。 员工的情绪状态会影响到客户服务，反过来又影响业务重复的水平和顾客满意度。提供有质量的客户服务常会使员工情绪失调。而员工的情绪又会转移到顾客身上。这种情绪感染直接影响组织绩效。工作

44、场所中的越轨行为。消极情绪会导致一系列工作场所中的越轨行为的出现。管理者应擅长于管理并利用员工的情绪 。可以通过使用小伎俩；利用幽默；表扬或者恭维员工；选拔团队成员；塑造自己的积极情绪或制定复杂的任务转移情绪等方法来管理。对管理者的意义。P239第九章群体行为的基础群体发展阶段的间断 - 平衡模型。间断 - 平衡模型适合于有明确截止日期的临时群体。（1）成员的第一次会议决定了群体的发展方向；制定了群体的行为模型和行为假设的框架。（2）第一阶段的群体活动依赖惯性进行；（3）第一阶段结束时，群体会发生一次巨大的转变，这次转变正好发生在群体生命周期的中间阶段； （4）这次转变会激起群体的重大变革；

45、（5）转变之后，群体的第二阶段的活动又会依赖惯性进行； （6）群体最后一次会议的特点是显着加快活动速度。描述群体结构。群体结构塑造了群体成员的行为，可以预测和解释群体内大部分的个体行为以及群体绩效。群体结构的元素包括角色、规范、地位、规模以及内聚力的程度等。1.角色。 个体由于自己所处的位置而被期望承担某种特定的社会角色。员工期待角色认同 ，以确保言行一致，这些角色或者指向任务的完成，或者这项维持特定群体成员的满意度。当个体面对不同的 角色期望 时，常会出现角色冲突。 津巴多的监狱模拟实验 表明组织对于员工个体的影响很大，个体会很快适应组织中的角色。2.规范。 规范极大的影响着员工的努力和业绩

46、，但也存在消极的一面。霍桑试验 证明，群体力量显着的影响着个人的行为。组织通过四类规范：绩效规范；形象规范；社交约定规范；资源分配规范约束个体行为。阿希试验的结论是群体规范能够对成员构成压力，产生从众现象。同时，个体在工作场所中的 反社会行为 ，受到其所在群体规范的影响和塑造。3.地位。 地位是他人对群体成员的位置和层次进行的一种社会界定。主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。地位高的人可以抵制群体规范带来的从众压力；地位差异抹杀了群体思维 创造性的多样化；地位的不公平会导致群体内的失调状态 ；最后，地位的影响力受到文化因素的制约。规模。 小群体比大群体

47、完成任务的速度快；大群体在解决复杂和困难的任务时具有优势；容易获得各种信息；而教小群体再利用信息从事生产上做得更好。当群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责或者责任扩散时会出现 社会惰化 的现象。管理者必须认识到社会惰化对群体绩效的影响，在使用群体提高团队士气时应能够识别个体的努力。内聚力。 群体内聚力与组织生产率相关，但是受到群体与组织目标一致性的干扰。当群体与组织目标一致时，高内聚力群体的组织绩效胜过低内聚力群体，内聚力越高，成员越遵从群体目标。管理者可以通过：缩小群体规模；鼓励对群体目标的认同；增加与群体成员一同工作的时间；激励竞争；对群体而非个体进行奖励；构建群体与外部环境分离的独立空间

48、等措施来促进群体的内聚力。描述群体决策。P269第十章理解工作团队为什么团队如此普及？P282如何建设高绩效工作团队？有效群体的关键成分有四大类： 影响到团队有效性的资源以及其他外在条件； （2）与团队构成有关；（ 3）工作设计；（ 4）过程变量。高效团队包含了团队生产率的客观指标；管理者对团队绩效的评估；成员满意度的积累效果。外界条件。 有四种外借条件与团队紧密相连，包含： （ 1）充分的资源 ；所有的工作团队依赖于团队之外的资源维持，资源的缺乏直接导致了团队完成任务的能力。（2）有效的领导 ；再决定各成员的具体任务内容及工作任务适于团队成员个体技能方面需要团队领导和团队结构发挥作用。自我管

49、理团队成员承担了很多通常被视为管理者的职责； 在传统的团队中， 领导者的预期和心境影响着团队绩效。3）信任的氛围； 高效团队之间需要彼此之间的信任，以及对领导者的信任。信任促进了合作，降低了行为监管的需要。并使得团队更愿意接纳和承诺领导者提出的目标和决策 。（4）反映团队贡献的绩效评估与奖励体系 。管理者应对传统的、个人导向的评估奖励体系有所调整，以反映团队的工作绩效。团队构成。 是指团队如何组织成员方面的变量。包括四个方面： （1）成员的能力和个格特点 ；团队需要其成员具备三种不同类型技能的成员：具有技术专长的成员、具有问题解决和决策技能的人、具有善于聆听、提供反馈、解决人际冲突以及其他人际

50、关系技能的成员。当任务需要大量的思考时，高能力团队会调整自己适应环境，以得到高绩效。人格特点对员工的行为有着直接影响。最好选择那些外倾性、随和性、责责任心、情绪稳定型和开放性的人组成团队。管理者应最小化这些变量的可变性。（ 2）角色配置以及多样化 ；团队有着不同的需求，需要不同的成员。团队成员一般会扮演九种角色：联络者、创造者、推动者、评估者、组织者、生产者、控制者、维护者、建议者。管理者需了解员工的优势，恰当的分配团队任务。（ 3）团队规模。 团队越大，团队之间的内聚力和相互信任就会下降，会出现群体惰性。大多数团队在相互协调上存在困难。 ；（ 4）队员灵活性以及队员在工作中的偏好 。队员的灵

51、活性可以改善其适应性； 能够带来更高的绩效；对团队方式的偏爱也是一个重要因素。工作设计。工作设计的变量有工作自由度和自主性、 使用不同技能和才能的机会；任务完整性；任务重要性等。这些变量水平提高了员工的动机水平，以及团队的有效性。过程。与团队有效性相关的过程变量有： （ 1）共同目标 ；目标会指引前进的方向，成功的团队通常回花大量的时间去讨论、塑造和完善一个在集体水平和个体水平都被大家接受的目标。（ 2）具体目标 ；具体的目标会促进个体沟通，有助于把团队精力放在如何获取结果上。 （3）团队功效 ；即团队成员相信自己能够完成任务的特点，高层管理者可以通过进行技能培训或者帮助团队实现较小的成功来提

52、高团队绩效。（4）冲突水平； 关系冲突常是失调的和破坏性的，高效团队需要适当水平的任务冲突， 人物冲突激发了团队成员之间的讨论， 促进了备选方案的评估，能够带来更加的绩效 。（ 5）社会惰化。 高效团队通过使成员在集体和个体水平上都承担责任的方式减小社会惰化。如何是个体转变成为团队成员？许多人并非生来就是图队成员，而不同的民族文化对团队方式的观点也存在差异。挑战。采用团队形式的一大障碍就是个体阻力。 员工的成功与否不再由个人绩效决定。塑造图队成员面临的艰巨挑战有： （1）民族文化是高度个人主义的；（ 2）在高度重视个人成就感的组织中推行团队方式。在具有集体主义价值观或者新组织中推行团队形式，管

53、理层面临的挑战较小。塑造团队成员 。把员工塑造成图队成员， 管理者可以通过以下方案 ：（ 1）选拔。管理者可以直接聘用具有有效团队成员相关技能的员工， 建立适应高效团队的文化。（2）培训。大部分人通过培训可以成为合格的图队成员。比如：通过让员工参与培训、提高员工的人及技能；推行群体发展的五阶段模型；提醒员工耐心的重要性 。（3）奖励 。组织的奖励机制应该有所变化，以鼓励员工共同合作，减小竞争。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可应授予善于合作共事的个体，同时，不要忽视团队的内部奖励，比如：自我发展机会等。团队与质量管理。P297第十一章沟通描述知识管理。知识管理 是指安排和分配组织中集体智慧的过

54、程，以保证正确的信息会在正确的时间到达正确的人那里。知识管理是组织成员变得更明智，当有效运作时，既会成为组织的竞争优势，又能提高组织绩效。组织的智力资本不亚于有形的财务资本，它能够迅速有效的集中成员的综合经验和智慧，甚至会超过竞争对手；知识管理的优良系统会降低重复性，是组织更有效。知识管理的内容可以是组织所看重的任何东西。如何进行跨文化沟通？文化障碍；（1）语义（ 2）词汇的内在含义（ 3）口气和语调；（4）认知差异。文化情境；文化指南。（1）在没有证实相似性之前，假设有差异。 （2）重视描述而不解释和评价。（3）设身处地；（ 4）把你的解释作为工作假说。第十二章领导的基本观点区别领导者和管理

55、者。领导界定为一种能够影响一个群体是目标或者愿景的能力。这种能力的来源可能是正式的，比如来自组织中的管理职位；由于管理岗位总是与某种程度上的既定的正式权威有关，即领导来自其再组织中的地位。但并非所有的领导者都输管理者。也并不是所有的管理者都是领导者。在一个群体中，领导者可以是正式任命的，也可以是自发产生的。非正式任命的领导，其影响力与正式结构的影响力同等重要。在今天动态的世界中，我们需要领导者对常规进行挑战，创造有关未来的愿景，激励组织成员实现愿景，也需要管理者制定具体计划，形成有效的组织结构，监督日常操作。描述认知资源理论。该理论关注这样的问题，在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者智力和

56、经验水平如何影响他面对压力时所作出的反应。认知资源理论的关键是，压力是理性的敌人。低压力下，领导者的智力与绩效之间正相关，但在高压力下责成负相关。当压力不高，且领导属于指示型时，智力对领导者的有效性最重要。在高压力下，智力几乎没有任何帮助。解释领导者 - 成员交换理论。该理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立起特殊关系。这些个体成为圈内人。他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权；其他下属则为圈外人。在领导者与某一下属发生作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或者圈外，而且这种关系很稳定。领导者倾向于将下列特质的员工划入圈内：态度和个性与领导者相似。或者比圈外人具有更高

57、的能力。领导者以不同的方式对待下属，这种差异并非随即发生。与圈外人相比，圈内人得到的绩效更高、离职率越低、总体的满意度也更高。领导者总是想那些他们希望干得好的员工进行投资。解释领导者参与模型。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规的例行活动与非常规的活动对任务结构的要求各不相同，该理论认为领导者的行为必须加以调整以适应任务结构。该模型涉及到十二项权变变量。第十三章当代领导问题描述心理定格。心理定格是一种使用语言来管理意义的方式，领导者可以利用它来影响人们看待和理解事件的方式。他指的是选择或者强调客体的一个或者几个方面而忽略其他方面的活动。心理定格对今天的领导者很重要。领导者可以通

58、过语言来影响下属对世界的认知、对因果关系的信念以及对未来的愿景。通过心理定格，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。因此，它是一种很有力的工具，领导者可以通过他来影响人们对于“真实的事情”或者“重要的事情”的认知和解释。描述领袖魅力型领导和变革型领导领袖魅力型领导理论认为，当下属观察到某些特定的行为时，会把他们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。领袖魅力的关键特点是：他们都有一个愿景，愿意为了实现这个愿景而进行个人冒险，他们对下属的需要十分敏感，他们的行为常表现出超乎常规。领袖魅力特质可以是与生俱来的，也可以通过后天培训习得。个体可以通过三个阶段的学习成为领

59、袖魅力的领导者。（1）首先，需保持乐观的态度；使用激情作为激发他人热情的催化剂，运用整个身体，而不仅仅是语言进行沟通。（2）个体通过与他人进行联系而激发他人跟随自己。（ 3）个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。领袖魅力型领导者通过清晰地陈述一个具有吸引力的愿景，传达高绩效期望；将自己树立为榜样；传递新的价值观系统以及情绪诱导和反传统行为来影响下属。领袖魅力的有效性受到情景的影响。 1）当下属的任务中包含着很多观念的成分以及环境中带有极大的不确定性时，这种领导方式最成功； 2）领袖魅力与高层管理者的成功和失败密切相关。领袖魅力的领导也非常危险，很多人会利用手中的权力将个人利益驾驭在组织利益

60、之上。变革型领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标前进。他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。变革型领导者由于自身的创造力而变得更有效，他们鼓励下属勇于创新；目标是变革型领导者发挥作用的重要机制；对目标的评论产生愿景，愿景在解释领袖魅力的领导如何发挥作用时非常重要；最后变革型领导者会让下属产生承诺，逐步增加他们对领导的信任。变革型领导者比魅力型领导者的概念更为宽泛，变革型领导者不仅培育下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑那些最终由领导者建立起来的价值观的能力。描述全范围领导模型。解释：为什么道德和信任是领导的基石？诚信领导者。 他们明确