金融投资资产管理行业诊断报告课件

1、金融投资资产管理行业诊断报告课件金融投资资产管理行业诊断报告课件目 录：项目进度完成情况调研小结下步工作计划目 录：项目进度完成情况项目阶段 第一个月第二个月后续3个月123456Module1现状分析Module2职业发展通道设计Module3薪酬体系优化设计Module4绩效体系优化设计Module5方案运行及维护根据项目计划，本周完成薪酬调研，并开始进行薪酬优化设计及职级体系设计节点一：前期调研11月10-11月23项目阶段 第一个月第二个月后续3个月123456Module目 录：项目进度完成情况调研小结下步工作计划诊断概况及公司现状分析未来组织结构及岗位设置优化建议职业发展诊断薪酬管

2、理诊断绩效管理诊断目 录：项目进度完成情况诊断概况及公司现状分析北京GT资产管理有限责任公司是国资公司全资子公司，以资产管理与处置为工作重心的专业化资产管理公司，公司于2014年获得开展金融企业不良资产批量收购、处置牌照，并成为北京市唯一地方资产管理公司，目前公司处在快速成长阶段，随着公司业务壮大，公司需要打破故有的经营模式，提高行业竞争力，加强企业选人、育人和留人的能力。选人标准规范任职资格能力技能等级定薪标准选人员工发展绩效考核培训、其他育人职业发展通道调薪机制激励机制培训留人北京GT资产管理有限责任公司是国资公司全资子公司，以资产管理ZZ咨询通过两周的访谈、问卷、资料整理对GT公司现状进

3、行全面调研，并对GT公司人力资源、薪酬体系现状进行分析。共收集问卷20份，回收率83%12月23日至12月30日，共访谈全部员工24人收集关于薪酬管理、组织结构、部门职责、岗位职责、薪酬数据、经营管理方面资料现场观察访谈、座谈资料搜集整理问卷调查整理行业、流程相关环节分析综合汇总分析企业调研及诊断报告ZZ咨询通过两周的访谈、问卷、资料整理对GT公司现状进行全面部门领导小计224公司概况战略发展业务类型制度流程组织结构岗位管理人力资源现状薪酬激励绩效管理职级体系访谈人数：访谈内容：员工19公司领导3访谈：ZZ项目组对GT公司24名员工进行了深入访谈，对GT人力资源管理现状、公司企业文化、公司历史

4、、业务特点有了较为全面的了解部门领导小计224公司概况访谈人数：访谈内容：员工19公司领资料来源：GT公司调查问卷统计结果问卷：项目组向公司全员发放调研问卷，回收问卷20份。被调查者从职位、部门、学历、入职时间方面分布广泛，具有很强的代表性资料来源：GT公司调查问卷统计结果问卷：快速发展的业务和良好的前景，使GT公司的企业平台对优秀人才有着良好的吸引力，调查问卷的统计结果显示：有大部分的被调查者认为GT公司的成功之处靠的是重视长远发展和规划，同时具备优秀的血统与员工。资料来源：GT公司有限公司人力资源管理提升项目调查问卷统计结果快速发展的业务和良好的前景，使GT公司的企业平台对优秀人才有根据问

5、卷反馈结果，项目组对各类问题的认同度进行了统计，受访者对公司的战略与业务发展、组织结构与岗位表现出较高的认同度，但对公司员工发展、绩效表现出的满意度偏低，尤其在人员晋升、薪酬上认同度最低，其改善迫在眉睫。各类问题认可度情况根据问卷反馈结果，项目组对各类问题的认同度进行了统计，受访者各类问题子问题认可度最高的十个问题：主要集中在员工发展、人才培养、组织结构与岗位，说明公司在战略与业务发展、组织结构上的管理突出。认可度最高的十个问题分类题号非常不同意不太同意感觉一般基本同意非常同意组织结构与岗位GT公司里面极少出现因人设岗的情况出现0.0%0.0%10.0%55.0%35.0%公司战略与业务发展G

6、T公司有明确的、清晰的战略目标体系。5.0%5.0%10.0%60.0%20.0%组织结构与岗位GT公司对我所在部门的职责分配是合理的。5.0%5.0%15.0%55.0%20.0%公司战略与业务发展GT公司的经营战略能充分利用GT公司的各项资源。0.0%5.0%25.0%50.0%20.0%组织结构与岗位各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。0.0%5.0%25.0%45.0%25.0%人才培养GT公司能给我提供学习和提高的机会。5.0%0.0%25.0%45.0%25.0%公司战略与业务发展GT公司战略的实施步骤是清晰的。5.0%5.0%25.0%45.0%20.0%组织结构与岗位GT公

7、司的组织分工是合理的，有助于支撑GT公司的战略。0.0%10.0%25.0%45.0%20.0%人员晋升管理每个岗位的人员选定都是依据任职者的能力决定的。10.0%5.0%20.0%45.0%20.0%公司战略与业务发展GT公司的经营战略是符合客户和市场需要的。0.0%5.0%35.0%35.0%25.0%组织结构与岗位就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。5.0%20.0%15.0%35.0%25.0%组织结构与岗位GT公司各级部门和机构的设置是合理的。10.0%5.0%25.0%50.0%10.0%组织结构与岗位各个岗位的人员都是吻合岗位要求的0.0%15.0%25.0%50.0%10.0

8、%各类问题子问题认可度最高的十个问题：主要集中在员工发展、人才环境GT公司人力资源优势：员工对目前环境GT公司的组织结构、岗位管理给与相当高的认可度，体现出公司人力资源及各部门对发展方向的明晰及职责分工的清晰程度，下一步应在完善定编定员的基础上优化人员结构GT公司的组织分工是合理的，有助于支撑GT公司的战略。各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。环境GT公司人力资源优势：员工对目前环境GT公司的组织结构、并且，随着AMC牌照的取得，以及国资公司对GT公司“做大做强”的要求，公司具备清晰的战略发展规划与目标，员工也十分了解企业、本部门、本岗位的战略及业务方向GT公司有明确的、清晰的战略目标体系

9、。GT公司的经营战略能充分利用GT公司的各项资源。北京产业调整，制造业搬离，但老企业厂房没有腾出来，是我们非常好的机会，利用北京市结构调整改制拓展项目。有牌照后业务比以前多，很多人也看好我们的牌子（品牌）访谈摘要并且，随着AMC牌照的取得，以及国资公司对GT公司“做大做强各类问题子问题认可度最低的十个问题：矛盾集中体现在薪酬福利、员工晋升方面认可度最低的十个问题分类题号非常不同意不太同意感觉一般基本同意非常同意薪酬福利我的收入水平在本地区是上等水平。50.0%20.0%25.0%0.0%5.0%人员晋升管理对大多数员工来讲，升迁的机会太少。0.0%10.0%15.0%45.0%30.0%人员晋

10、升管理比较而言，我所在的部门升迁的机会比较多。15.0%35.0%35.0%15.0%0.0%人员晋升管理GT公司没有形成能上能下的干部成长机制。0.0%15.0%25.0%40.0%20.0%员工发展GT公司有专人帮助我制定我的职业生涯规划。35.0%15.0%35.0%10.0%5.0%薪酬福利就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的。20.0%40.0%25.0%10.0%5.0%人员晋升管理只要与领导的关系好，就能获得晋升。15.0%35.0%30.0%10.0%10.0%薪酬福利我现在的收入水平符合我的期望。25.0%40.0%15.0%15.0%5.0%绩效考核与评估全体员工

11、对于评价贡献大小的标准有统一的认识。15.0%20.0%40.0%25.0%0.0%绩效考核与评估上级部门对下级的考核和评价有客观的依据和标准。15.0%15.0%40.0%15.0%15.0%薪酬福利我的收入与我在工作中的付出是对等的。10.0%35.0%25.0%25.0%5.0%人员晋升管理绩效优秀的人员获得的升迁机会非常多15.0%15.0%40.0%20.0%10.0%人员晋升管理一个人的升迁主要是资历因素，而不是能力因素。5.0%30.0%35.0%20.0%10.0%薪酬福利GT公司的人事制度能够做到多劳多得。15.0%30.0%25.0%20.0%10.0%薪酬福利GT公司的福

12、利政策有利于调动员工的积极性。15.0%25.0%30.0%20.0%10.0%人才培养GT公司把培养人才作为考核管理人员的一个重要方面。20.0%20.0%30.0%10.0%20.0%各类问题子问题认可度最低的十个问题：矛盾集中体现在薪酬福利、根据对调研结果分析，虽然战略发展、组织结构满意度较高，但员工晋升、薪酬福利等的低满意度说明了在明确企业战略发展和岗位分工的基础上，员工的付出没有在等级（职级、薪级）上体现出来，造成企业留人困难。周期周期初人数新入人数离职人数离职率14年25105（6人调离）17.6%15年23121028.6%15年第一季度23214%15年第二季度244414%1

13、5年第三季度26639.4%15年第四季度26027.7%根据对调研结果分析，虽然战略发展、组织结构满意度较高，但员工根据调研总体情况，GT公司体现出的现象主要在于：在战略与岗位明确的前提下，有针对性的选人、留人困难，建议从以下几个方面进行改进：员工缺乏晋升通道，企业对员工进行了相应培养（锻炼），但由于薪酬、晋升没有与员工的成长、业务拓展相呼应，造成员工流失外部对标水平较低、薪酬结构上有待调整、公平性问题整体偏低奖金的激励作用没有充分体现，无论绩效理念、绩效制度和体系有待建全薪酬管理员工发展绩效管理根据调研总体情况，GT公司体现出的现象主要在于：在战略与岗位目 录：项目进度完成情况调研小结下步

14、工作计划诊断概况及公司现状分析未来组织结构及岗位设置优化建议职业发展诊断薪酬管理诊断绩效管理诊断目 录：项目进度完成情况诊断概况及公司现状分析标杆企业组织结构介绍标杆企业组织结构中总部部门的设置分两种情况，一种是根据业务对象设置部门、一种是根据职能职责设置部门根据职能职责设置组织结构根据业务对象设置组织结构长城资产信达资产股东大会董事会监事会监督委员会高级管理层战略发展委员会审计委员会风险管理委员会提名与薪酬委员会业绩决策委员会业绩考评委员会分公司1分公司2分公司2董事会办公室监事会办公室总裁办公室战略发展部综合计划部业务审核部资产经营部市场开发部信达证券股份有限公司信达澳银基金管理有限公司中

15、国金谷国际信托有限公司信达金融租赁有限公司子公司分公司总部部门公司领导总部部门办公室战略发展部投资投行事业部资金营运事业部资产经营部城镇化金融业务部资产管理业务部机构协同部业务审核部人力资源部计划财务部法律事务部评估业务部合规风险部审计部监察部经营决策委员会风险管理（审计）委员会薪酬委员会业务审核委员会资金财务审查委员会信用评级及授信审核委员会30家办事处、1家分公司德阳银行长城国瑞证券长城金融租赁长城融资担保天津金融资产交易所长城金桥咨询长城国富置业长城国荣投资总部部门总部部门辅助业务类标杆企业组织结构介绍标杆企业组织结构中总部部门的设置分两种GT资产当前现状与行业标杆企业相比GT公司职能部

16、门设置有明显不足，一是公司治理结构待优化，二是职能部门类别设置不完善，三是一个部门行使两项或多项职责总经理副总经理总经理助理资产管理部重组并购部计划财务部人事行政部审计法律部合规风险部评估业务部战略发展部可拆分设置成：人力资源部、行政事务部、审计部、法律事务部与行业标杆企业相比部分职能部门设置缺失公司治理结构设计不足GT资产当前现状与行业标杆企业相比GT公司职能部门设置有明“十三五”期间公司发展趋势愿景与使命 继续完善十二五期间公司初步建立的业务框架，构建“以不良资产收购和处置为基础，以资产管理业务和孵化式战略投资业务为核心，通过发展投行业务和创新业务不断提升市场化运作能力”的新型资产管理公司

17、业务框架，努力打造国资公司以及北京市重要资产管理平台，为国资公司储备、孵化优质战略投资项目。第一阶段 战略聚焦期第二阶段 战略突破期第三阶段 稳定发展期组织结构随着公司战略进程的跨进而不断发展“十三五”期间公司发展趋势愿景与使命第一阶段 战略聚焦期第二GT公司未来一年组织及岗位发展情况人力资源部：负责招聘、培训、员工关系、薪酬绩效等人力资源开发管理工作；综合行政部：负责行政、后勤、工会、党群、信息化管理工作；计划财务部：负责财务管理、资金管理、税务管理项目支持与内控建设等工作；法律合规部：负责法律审核、项目法律监督、法律综合管理、法律纠纷等业务；审核评价内部各项政策、程序和操作的合规性；战略研

18、究部：负责公司经营发展战略研究，编制公司运营实际环境与经营结果，提供建议性报告；资产管理部：负责传统类不良资产收购与处置、资产管理等工作；创新业务部：负责创新类不良资产收购与处置、资产管理等工作；重组并购部：通过资本运作、策划定位、重组并购等手段对符合条件的项目进行翻新、整理、改造或重新定位并负责实施运作；资产托管部：负责开展企业托管和资产托管以及公司自持股权管理等业务，提供企业运营相关服务。岗位职责人事行政部：负责招聘、培训、员工关系、薪酬绩效等人力资源开发管理工作，负责行政、后勤、工会、党群、信息化管理工作；计划财务部：负责财务管理、资金管理、税务管理项目支持与风险管理内控建设等工作；审计

19、法律部：负责法律审核、项目法律监督、法律综合管理、法律纠纷等业务；资产管理部：负责不良资产收购与处置、资产管理等工作；负责金融类资产管理工作；债权资产部：负责债权资产的管理与处置工作；重组并购部：通过资本运作、策划定位、重组并购等手段对符合条件的项目进行翻新、整理、改造或重新定位并负责实施运作；GT公司未来一年组织及岗位发展情况人力资源部：负责招聘、培训GT公司未来一年岗位设置及编制GT公司岗位设置表序列部门岗位编制序列部门岗位编制前台资产管理1，2部部门经理1后台综合行政部部门经理1项目经理2行政后勤岗1项目岗4综合管理岗1业务助理4工会、党群工作1重组并购1,2部部门经理1财务部部门经理1

20、部门副经理2会计1项目岗2出纳1业务助理2项目支持2中台审计法律部部门经理1人力资源部部门经理1审计法务岗1招聘培训岗2战略研究部部门经理1薪酬绩效岗1战略研究岗1员工关系岗1合规风险部部门经理1合计38合规风控岗1GT公司未来一年岗位设置及编制GT公司岗位设置表序列部门岗位GT资产“十三五”末期组织结构设置公司领导资产管理1,2,3,n部合规风险部资产管理（机构管理）监察审计部人力资源部综合行政部前台中台后台战略研究部资产管理1,2,3,n部法律事务部党群工作部公司领导投行业务部创新业务部前台组织结构岗位职责人力资源部：负责招聘、培训、员工关系、薪酬绩效；综合行政部：负责行政、后勤工作；党群

21、工作部：负责公司工会、党群工作；信息管理部：负责综合信息管理系统的协调开发、实施与运行管理；财务部：负责公司财务会计、现金出纳等工作；审计部：负责公司事务的审核管理工作；法律事务部：负责项目法律监督、法律综合管理、法律纠纷等业务；战略研究部：编制公司重组并购战略、投资预算草案，负责公司投资并购战略研究工作；合规风险部：准确准确把握法律、规则和准则对公司影响、审核评价内部各项政策、程序和操作的合规性；资产管理（机构管理）：负责公司内部资产的管理工作；资产管理部：负责不良资产收购与处置、资产管理、投行创新、部门管理与团队建设等工作；重组并购部：负责重组和驻场管理业务，按照项目数量进行岗位编制；不良

22、资产管理事业部：负责不良资产管理和资产经营业务，其中资产经营包含实物资产管理与处置、股权管理、托管清算；资产经营部：负责资产管理与运营，部门管理与团队建设工作；战略投资事业部：负责并购重组业务，探索、筛选、投资有助于集团发展的新领域、新项目；投行业务部：负责金融市场投融资业务；创新业务部：针对客户特定需求，充分利用自身经验、专业技术和业务平台，联合各金融机构采用多种证券化技术开发设计交易模式，就不良资产业务咨询顾问、项目投融资顾问等业务为客户提供高附加值、高含金量的综合金融服务战略投资事业部不良资产管理事业部资产经营信息管理部财务部合规风险部资产管理（机构管理）监察审计部人力资源部综合行政部中

23、台后台战略研究部法律事务部党群工作部信息管理部财务部GT资产“十三五”末期组织结构设置公司领导资产管理1,2,3GT资产“十三五”末岗位设置及编制GT公司岗位设置表序号部门岗位编制序号部门岗位编制前台资产管理1,2,3N部总监1中台战略研究部部门经理1部门经理n战略研究岗1部门副经理n后台综合行政部综合部经理1项目经理（nX6）6n行政后勤岗1重组并购1,2,3N部总监1综合管理岗1部门经理n党群工作部部门主任1部门副经理n工会、党群岗1项目经理（nX6）6n信息管理部部门经理1中台法律事务部法务经理1信息管理岗1法务岗2财务部部门经理1合规风险部部门经理1会计3合规岗1出纳1风控岗1人力资源

24、部人力资源部经理1资产管理（机构管理）部门经理1招聘培训岗2资产管理岗1薪酬绩效岗1监察审计部部门经理1员工关系岗1监察审计岗1合计31+8nGT资产“十三五”末岗位设置及编制GT公司岗位设置表序号部门目 录：项目进度完成情况调研小结下步工作计划诊断概况及公司现状分析未来组织结构及岗位设置优化建议职业发展诊断薪酬管理诊断绩效管理诊断目 录：项目进度完成情况诊断概况及公司现状分析由于纵向上管理幅度过窄和员工缺失，造成管理下沉。表现为“领导干了中层的事情，中层干了员工的事情”。应提高员工业务能力，让部门负责人真正担任起部门管理的角色。GT公司没有形成能上能下的干部成长机制虽说我是部门管理人员，但我

25、其实就是高级点的业务人员。项目经理应该是具备可以谈项目拉项目的能力的。由于人员不足，部门负责人（临时负责人）没有精力培养员工、组织统筹。访谈摘要由于纵向上管理幅度过窄和员工缺失，造成管理下沉。表现为“领导目前GT公司具备职级晋升这一途径，但也是唯一途径，但没有形成管理、技能的双通道，同时缺乏各个岗位、各个职级的晋升标准，员工没有努力方向，从而影响员工积极性。只要有能力，一个人就有可能获得晋升不清楚（没有）晋升的标准定级（助理、主管、项目经理）主要是入职时谈判就定了很多年轻人培养了1、2年就走人了访谈摘要对大多数员工来讲，升迁的机会太少目前GT公司具备职级晋升这一途径，但也是唯一途径，但没有形成

26、GT公司的职级工资制是造成员工发展通道单一的主要原因，职级体系的调整缺失是制约员工发展的主要原因。因此，结合目前的部门划分及岗位设置，与金融、资产管理行业任职要求相结合，为员工设计相应的专业及管理双通道。管理通道部门副职、部门正职、总经理助理、副总经理、总经理等职能通道（中后台）助理、专员、主管、业务经理等业务通道（前台）助理、专员、主管、项目经理、总监等应该根据能力和完成额度晋升部门经理应该是管理角色而不是业务角色之前晋升过一级，主要是领导（对我的）认可访谈摘要示例GT公司的职级工资制是造成员工发展通道单一的主要原因，职级体职业发展体系的主要内容职业发展通道序列划分层级设置等级对照建立职业发

27、展通道1建立任职资格标准2建立运行管理机制3任职资格标准任职条件胜任力评估运行管理机制职级晋升职级下降职级调动根据调研结果，对GT公司职业发展体系进行设计，对岗位进行序列划分，并根据各序列设计各类人员晋升通道及相应标准职业发展体系的主要内容职业发展通道序列划分建立职业发展通道1目 录：项目进度完成情况调研小结下步工作计划诊断概况及公司现状分析未来组织结构及岗位设置优化建议职业发展诊断薪酬管理诊断绩效管理诊断目 录：项目进度完成情况诊断概况及公司现状分析通过调研发现，目前GT公司暴露出的主要问题概括为以下5点：薪酬水平偏低1目前GT公司的薪酬水平在调研期间，对比行业水平较低岗位价值没有体现2职级

28、工资制，岗位本身对企业贡献的大小没有体现奖金没有形成浮动4奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，奖金的激励作用没有体现薪酬结构不合理3固定、浮动工资比例没有根据特性进行区别，缺乏岗位的激励导向定薪、调薪机制5缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制通过调研发现，目前GT公司暴露出的主要问题概括为以下5点：薪薪酬水平：目前GT公司的薪酬水平（不含补贴）与对标（某四大子公司、金融行业）薪酬水平比较情况如下。主要体现在：薪酬水平低、随岗位价值升高与对标差距增大、岗位间差距小的特点GT公司薪酬水平：目前GT公司的薪酬水平（不含补贴）与对标（某四大子公司的薪酬水平较低造成选人、留人缺乏行业竞

29、争力，因此应当通过与行业对标，根据业绩成长，提出未来薪酬水平方向薪酬与行业水平差距大会影响竞争力，薪酬的激励作用无法体现，直接导致员工离职。企业应市场化转变，面对更多风险，但是也有机遇，逐步提高企业效益，向市场化转型，同时逐步提高薪酬水平。述 评相比市场GT公司算低的，但在国企里还可以与同行业相同岗位比薪酬上50%（100%）。跟公司整体比我可以接受现在，但我很在意未来的薪酬水平访谈摘要GT公司的福利政策有利于调动员工的积极性。公司的薪酬水平较低造成选人、留人缺乏行业竞争力，因此应当通过没有体现岗位价值：职级工资制导致员工对于内部公平性产生不公平的想法，同职级但不同岗位人员薪酬水平相等，员工矛

30、盾集中在自身职级的定位上员工之间没什么可比性，每个人能力不一样，而且新员工多，他们的实际能力可能短期内体现不出来前后台的重要性还是有差别的，应该在薪酬上体现出来访谈摘要和与我相似的人员（岗位）比较起来，我的薪酬是合理的。GT公司的福利政策有利于调动员工的积极性。没有体现岗位价值：职级工资制导致员工对于内部公平性产生不公平通过岗位评价解决内部公平，统一分配方式，建立以岗付薪的分配方式，实现同岗同酬内部公平不满意度过高会导致公司内部的协调难度加大，严重时会引发内部权益斗争自我公平不满意度过高将严重影响员工的工作积极性、主动性，对工作热情产生不利影响述 评我的收入与我的工作难度和责任是相符的。就个人

31、能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的通过岗位评价解决内部公平，统一分配方式，建立以岗付薪的分配方薪酬结构：根据问卷、访谈及薪酬数据的分析，GT公司的岗效工资比例没有与岗位性质挂钩，致使考核与薪酬挂钩程度低，激励作用不明显GT公司的人事制度能够做到多劳多得。GT公司各个部门的工资和奖金分配政策是公平的。各部门奖金比例一样，目前岗效工资比例1:1左右前中后台比例调整也可以，反正总数都是那么多访谈摘要薪酬结构：根据问卷、访谈及薪酬数据的分析，GT公司的岗效工资工资整体趋势按职级拉开差距，固定工资整体差距不大工资整体趋势按职级拉开差距，固定工资整体差距不大目前GT公司固定工资（基本工资、岗位工资）

32、比例与金融行业水平基本持平（年收入的36%），但中后台、项目助理、公司领导岗位固定比例明显与行业标准有偏差。现阶段将岗位初步划分为不同序列，并依此调整相应的薪酬结构比例，下一步随着公司的发展，各个序列将进一步分解细化优化方式目前GT公司固定工资（基本工资、岗位工资）比例与金融行业水平定薪、调薪机制问题：调薪方式单一，目前主要基于年度普调与职位晋升、职称补贴来提高员工工资水平，新的薪酬体系通过岗位评价解决内部公平，实现以岗付薪；通过职务序列解决自我公平，实现按能力付薪；通过绩效考核实现按业绩付薪科学的薪酬体系体现岗位价 值体现人员差 异体现业绩导 向通过客观的岗位评估，将不同的岗位划入不同的薪酬

33、级别同一岗位不同技能水平的个体，所处薪档不同部分工资为浮动工资，发放额度与绩效考核结果挂钩薪档薪级3029282726252423222120191716151413121110987654321岗位工资=基本工资+绩效工资为岗付薪：通过岗位评估，确定所在薪级为能力付薪：通过人岗匹配度，确定所在薪档为业绩付薪：通过岗位工资中绩效工资设立，薪酬与业绩挂钩定薪、调薪机制问题：调薪方式单一，目前主要基于年度普调与职位以岗付薪：通过岗位价值评估、薪酬等级设计，形成规范、合理的各职级薪酬区间，解决内部公平性问题LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3

34、L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估后示意以岗付薪：通过岗位价值评估、薪酬等级设计，形成规范、合理的各以能力付薪：根据岗位性质设计不同序列人员资格晋升通道并建立相应的薪酬激励制度通道等级管理通道业务通道经营管理序列业务序列职能管理序列7副总经理6总经理助理总监5部门经理高级项目经理高级业务经理4部门副经理项目经理业务经理3项目主管业务主管2项目专员业务专员1项目助理业务助理示 例以能力付薪：根据岗位性质设计不同序列人员资格晋升通道并建立相以业绩付薪：通过绩效考核实现多劳多得、奖罚分明的薪酬分配机制，项目提成奖金固定薪酬薪酬激励模式卓越人员正向激

35、励达标人员岗位业绩标准接近达标人员远未达标人员负向激励采取高弹性的薪酬激励模式，收入采取固定、浮动比例得当；薪酬激励采取固定薪酬+补贴+项目提成+奖金的激励模式；强化对业绩达标员工的激励力度，对远未达标员工的鞭策；以业绩付薪：通过绩效考核实现多劳多得、奖罚分明的薪酬分配机制定薪、调薪机制定薪通过定薪标准对新员工进行测评，根据测评结果确定薪酬整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化以及企业整体效益情况而进行的调整，由人力资源部提出薪酬整体调整方案，经董事会决定后实施遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率

36、增长幅度的原则个别调整：主要指工资级别与档次的调整，分为定期调整与不定期调整：定期调整：根据年度绩效考核结果对员工标准工资档次进行调整不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整若发生职务调整，则套入变动后职务的职级中与原级别最相近的标准工资级别定薪、调薪机制定薪优化方法优化目标针对以上问题，我们提出GT公司薪酬的四个问题应实现以下优化。建立相应的调薪机制薪酬水平偏低制定薪酬相关制度，统一发放方式付薪方式多样化根据岗位类别实行不同的激励方式岗效工资比例不合理建立相应的调薪机制调薪机制不完善参照对标企业薪酬，测算薪酬总额组织岗位评价，建立岗位薪酬标准建立职务序列，调整薪酬结构建立以岗付薪

37、、以能力付薪、以业绩付薪的3P调薪机制优化方法优化目标针对以上问题，我们提出GT公司薪酬的四个问题目 录：项目进度完成情况调研小结下步工作计划诊断概况及公司现状分析未来组织结构及岗位设置优化建议职业发展诊断薪酬管理诊断绩效管理诊断目 录：项目进度完成情况诊断概况及公司现状分析ZZ咨询绩效管理诊断模型理念配套机制绩效管理体系（一）（二）（三）绩效计划绩效辅导理念认知角色定位责任心绩效考核结果改进绩效流程职责体系考核机制绩效管理方面，通过下述三个维度发现，GT公司的绩效体系还局限于做绩效计划和评比打分方面；在理念、机制、结果应用等方面未形成闭环管理，也未充分发挥指引战略目标实现和个人发展的目的ZZ

38、咨询绩效管理诊断模型理念配套机制绩效管理体系（一）（二）主要表现初步解决建议 理念认识：将绩效管理简化为绩效考核，将绩效考核简化为打分、评级、发奖金，背离了绩效管理通过沟通实现持续改进，最终达到员工、企业双赢的本意 绩效压力： 公司的战略缺乏自上而下的层层分解，使得压力不能下移； 指标体系： 目前主要采取“工作任务式”的考核方式，缺乏科学有效的量化标准，评分结果受主观人为影响较大，导致考核流于形式；绩效流程：绩效考核尚未形成闭环管理，考核周期短，缺乏过程监督；从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善 绩效结果应用比较单一 ，仅应用于薪酬发放，配套调薪机制受绩效结果影响无法切实应

39、用完善绩效管理机构，成立绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面指标，建立部门考核和员工考核部门建立完善的绩效体系，在指标设置、考核方式、考核周期、沟通反馈、结果应用等方面形成闭环管理根据公司的战略目标，建立科学有效的KPI指标体系，并进行层层分解落实将考核结果与员工的晋升、调岗、调薪、培训与工作改进等方面进行有效衔接绩效体系不健全，未形成闭环管理，主要表现如下主要表现初步解决 理念认识：将绩效管理简化为绩效考核，将绩效 在过程反馈、考核监督、绩效面谈以及结果应用方面需要进一步加强表现一，公司具备绩效管理制度，但具体实施上并未按制度执行。绩效管理制度是企业绩效管理体系的“神经中枢”，对企业绩效管

40、理工作的开展有着重要的指导作用Sample第十条 绩效考核结果等级及及比例绩效考核结果分位优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个等级。考核为优秀的人员原则上不超过被考核者总数的10%。考核为良好的人员原则上不超过被考核者总数的40%。其他考核等级无比例限制。第十九条 计发月度奖金根据公司薪酬制度规定的月奖金基数，按以下标准计发：（一）月度考核为“优秀”的，当月按120%计发奖金；（二）月度考核为“良好”的，当月按110%计发奖金；（三）月度考核为“合格”的，当月按100%计发奖金；。现有的考核制度是公平合理的。 在过程反馈、考核监督、绩效面谈以及结果应用方面需要进个人考核指标公司目标战略部门考

41、核指标目 标 分 解 将公司的发展目标有效传递给员工，使得员工的行为实现“战略指导”；对员工偏离公司目标和不履行职责的行为实现有效的监督；科学的考核结果可以作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据，成为日常激励的评判标准。表现二，绩效没有自上而下分解。绩效考核体系的建立必须依据公司发展目标层层分解，使公司战略指标自上而下分解到每一个部门、确定部门指标后再分解到每一个岗位，确保公司战略目标有效实施每月根据自己工作内容填写考核表，有的时候每月填的东西都一样折子工程里每条考核内容都直接对应主负责人和副负责人访谈摘要个人考核指标公司目标战略部门考核指标目 标 分 解 绩

42、效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈通过上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少矛

43、盾和争议相对薄弱环节相对薄弱环节相对薄弱环节示意表现三，考核结果未及时沟通反馈，绩效辅导和有效沟通有待进一步加强。绩效管理是一个完整的PDCA循环过程，其最终目的是不断改进和提升员工个人和组织绩效，绩效辅导和沟通应贯穿整个考核过程绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过战略目标的分解制定各KPI考 核 标 准考核标准说明评分区间客户服务质量 A： 服务规范执行的标兵，公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，未被发现不符合服务规范的事项；能够及时指出和帮助同事纠正不合规的行为；能够站在客户角度提出服务规范改进建议，并至少被采纳1次。85100分 B： 基本能够按照服务规范的要求为客户提供服务，一

44、个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项不超过5次。 70-84分 C： 良好地执行了服务规范的各项要求，一个月内在公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范的事项不超过2次。 60-69分 D： 对服务规范的执行较差，一个月内公司组织的明察暗访和本班组组织的自查中，被发现不符合服务规范要求的事项在5次以上；或出现客户恶性投诉事件且被认定为本人责任。59分以下Sample表现四，绩效考核采取工作任务式的方式，致使绩效考核流于形式；定性指标没有有明确指标定义说明，造成打分上区分的困难。定性指标应该尽可能的分层级描绘清楚，以减少打分的主观性资料

45、来源：GT公司人力资源管理提升项目调查问卷统计结果GT公司对员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。我的个人价值在GT公司里得到了科学的评价。KPI考 核 标 准考核标准说明评分区间客户服务 A： B：资料来源：GT公司提供内部资料 今年全员月度考核平均成绩为合格个别月份个别员工考核成绩为良好表现五，绩效考核结果不理想，考核效果打折扣，绩效管理作用难以发挥，致使绩效考核流于形式，“大锅饭”现象较为严重资料来源：GT公司提供内部资料 表现五，绩效考核结果不资料来源：GT公司人力资源管理提升项目调查问卷统计结果考核结果平均化，使得员工对考核公平性的感知不高。调查问卷统计分析结果显示，仅有不到1/3的

46、被调查者认为考核结果是公平的，且仅有25%的被调查者同意目前对贡献大小的认识是一致的。全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识GT公司的人事制度能够做到多劳多得。资料来源：GT公司人力资源管理提升项目调查问卷统计结果考核结绩效工资发放岗位调整培训绩效考核结果职业发展组织诊断工资调整绩效考核结果应用主要在绩效工资发放方面在工资调整、岗位调整、培训、职业发展、组织诊断等方面，绩效考核结果的应用基本缺失表现六，考核结果应用单一，在培训、职业生涯发展等方面的应用体现不明显。目前GT公司绩效结果仅仅用于绩效工资和部分和年终奖金发放，部分员工将月度考核视为月度工作总结绩效工资发放岗位调整培训绩职业发展组

47、织诊断工资调整绩效考核结绩效管理总体设计思路1 设计公司级绩效指标 设计部门级绩效指标设计综合素质指标设计绩效考核制度和流程设计绩效考核结果应用方案23456针对GT公司在绩效管理中存在问题，项目组将按照以下思路优化GT公司的绩效管理体系绩效管理总体设计思路1 设计公司级绩效指标 设计部门级绩效指职责分解目标分解企业发展战略长远发展目标年度发展策略部门职能策略部门职责工作流程岗位职责个人绩效考核年度发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按岗位职责分解按时间分解岗位工作目标按职责分解部门业绩评价公司业绩评价实现公司战略三级绩效考核体系示意其次，建立三级绩效管理考核体系，实现业绩层层挂钩，压力

48、下移职责分解目标分解企业发展战略长远发展目标年度发展策略部门职能绩效管理机构绩效考核流程绩效考核内容考核结果运用绩效管理周期考核修订和申诉绩效管理模型及方法绩效管理主体示意最后，构建科学的绩效管理制度体系，明确考核主体，优化考核流程、考核周期、考核结果运用和考核修订及申诉程序绩效管理机构绩效考核流程绩效考核内容考核结果运用绩效管理周期任务1：完善绩效管理机构：成立绩效委员会，对绩效管理工作进行全面指导，考核组织层和考核实施层负责具体实施组织层决策层实施层绩效薪酬管理委员会人事行政部（人力资源）各级管理人员任务1：完善绩效管理机构：成立绩效委员会，对绩效管理工作进行任务2：建立合理的评价指标：应

49、该采用KPI指标为主、工作计划指标及工作能力态度考核指标相结合的绩效考核方案考核指标KPI工作计划对企业高层与中层考核企业发展战略完成情况计划实施情况各部门计划完成情况公司财务状况成本控制状况高层的掌控力中层的执行力。对企业员工考核员工工作计划完成度员工完成工作能力员工计划完成量工作难易程度月计分、季考核工作完成度跟踪。管理者能力态度员工能力态度工作能力任务2：建立合理的评价指标：应该采用KPI指标为主、工作计划首先，在明确公司发展目标和年度经营规划的基础上，引用平衡积分卡将分解目标到各个部门和每个员工，提取公司级KPI指标，再结合部门职责制定部门KPI考核指标；在部门KPI考核指标的基础之上

50、，结合各岗位的岗位说明书逐步制定岗位KPI指标职责分解目标分解公司宗旨和战略规划长期发展目标201X年发展策略部门职责工作流程岗位职责员工绩效考核201X年发展目标各专项规划 部门季度目标按部门分解 按时间分解岗位月度工作目标部门月度工作目标按职责分解部门级绩效考核公司级绩效考核公司目标、项目计划的层层分解公司目标的实现首先，在明确公司发展目标和年度经营规划的基础上，引用平衡积分绩效考核指标应充分反映公司发展战略和管理的重点，数据能够方便提取、可计量示例绩效考核指标应充分反映公司发展战略和管理的重点，数据能够方便工作计划考核是考核人与被考核人共同讨论，针对具体任务或事件考核一个管理过程，它是KPI考核的补充，能够增加考核的灵活性，主要解决以下考核中的难题1临时性工作2短板性工作4以项目为主导的相关工作3分配部门阶段性工作KPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性工作无法进行考核，可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行考核KPI指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对个人在工作中的短板加以改进，工作计划考核可以针对短板性工作进行设计部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定每个人的工作计划来加以考核无法以