门店利润管理课程课件

1、门店利润管理课程课件门店利润管理课程课件赖林胜 老师汉源公司副董事长 连锁运营首席专家拥有世界最大连锁餐饮零售业近30年的实战工作经验原中国麦当劳资深副总裁兼北方区董事长 、总经理曾获国际麦当劳总裁奖及中国麦当劳最高利润奖被行业誉为“中国麦当劳之父”，创立中国第一家麦当劳中国经济报评选的50位最杰出连锁零售企业家之一北京大学、清华大学特邀教授为近350个连锁店进行管理、策划、开拓和选址的实战经验建立清华大学 连锁研究中心专家团队部分介绍赖林胜 老师汉源公司副董事长 连锁运营首席专家专家团队部分L isten to Learn 悉心聆听才能学习A nalysis to Achieve 分析积累才

2、能成就I mprovise to Improve 连续突破才能进步L A I 哲 学L isten to Learn L A I 哲 学思想对上头，生命上层楼！L A I 哲 学思想对上头，有关中国餐饮业。2010 1.8万亿人民币2012 2.3万亿人民币2015 约5万亿人民币销售额有关中国餐饮业。2010 2012 201管理型人才：大专以上的少；餐饮管理专业的少。 受过正规培训的少。餐饮业人才现状2013：2500万2015：2700万餐饮业2013：2500万有关门店店长的角色。餐厅品牌代表楼面管理者顾客服务模范人物标准、政策执行者士气激励者员工培训者辅导员沟通协调员业务策划者生意人

3、总经理总经理有关门店店长的角色。餐厅品牌代表总经理8门店管理课程10门店管理课程产品服务人员营业额利润营运 营运四大工作范围产品人员营业额利润营运 营运四大工作范围营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务维护保养安全与保安训练排班内部沟通业务计划营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务管理技能：9大能力项管理组织创造力(变革力）顾客专注力策略性管理团队培育力领导力团队力管理个人成长力执行力（决策力）沟通力管理技能：9大能力项管理组织创造力(变革力）管理团队培育力管什么是能力项?知识技巧行为什么是能力项?知识技巧行为 营运技能 管理技能 卓越餐厅管理= Q

4、SC利润营业额人员+ 营运技能 门店管理课程门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店感动服务门店利润管理门店商圈营销门店业务计划业务人8堂2天的课门店管理课程门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法舞台区门欢迎参加门店利润管理门店管理层必修班舞台区门欢迎参加门店利润管理门店管理层必修班店长的课门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店感动服务门店利润管理门店商圈营销门店业务计划外部内部门店管理课程店长的课门店值班管理门店人事实践门店人才发展门店管理心法门店店长的职责值班管理人事实践发展人才经营心法、感动服务利润管理商圈营销业务计划需要展示的能力项执行力、决策力、沟

5、通力沟通力、推动力、领导力、团队力培育力、成长力顾客专注力执行力、创造力策略性、创造力策略性、创造力、变革力店长的职责值班管理需要展示的能力项执行力、决策力、沟通力“授人以鱼不如授人以渔”传授给人以知识，不如传授给人学习知识的方法。“授人以鱼不如授人以渔”门店利润管理门店管理层必修班2014年8月18-19日门店利润管理2014年8月18-19日学习目标确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面 - 从销售到营运。学习如何利用损益报告 (P&L) 控制成本，使餐厅获取最大利润。学习目标确保餐厅盈利是一个持续的程序，涉及餐厅各方面 - 从管理利润管理营业额管理成本管理利润管理管理合理利润的来源

6、QSC、人员营业额管理利润合理利润的来源QSC、人员营业额管理利润营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的营业额利润利润是持续、恒久的营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额利润策略和QSC关系的误解利润QSC利润策略和QSC关系的误解利润QSC利润策略和QSC关系利润QSC生产力在稳定的

7、QSC基础上提升生产力获得利润的增加利润策略和QSC关系利润QSC生产力在稳定的QSC基础上提升失敗之路 控制 QSC 利润营业额失敗之路 控制 QSC 利润营业额营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩投资的目标是要带来更多顾客，增加营业额营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额成功之路人员QSC营业额管理利润再投资成功之路人员QSC营业额管理利润再投资管理利润管理营业额管理成本管理利润管理管理成本不可避免的成本 (好)用在预防的成本用在检查的成本可避免的成本 (坏)（内部）错误成本（外部）错误成本成本

8、不可避免用在预防用在检查可避免（内部）（外部）检查错误预防检查错误预防整体成本整体成本检查错误预防检查错误预防整体成本整体成本第一次就把应该做的事情做对第一次就把应该做的事情做对1-10-100 定律110100要10倍成本才能解决这个阶段问题没解决要100倍成本才能解决1-10-100 定律110100要10倍成本才能解决这个阶利润管理利润管理合理的利润损益报告基准用数据来管理了解各项目的基准合理的利润损益报告基准用数据来管理了解各项目的基准损益报表P餐厅损益报表报表.xls损益报表P餐厅损益报表报表.xls损益报告门店有没有损益报告？有没有定时阅读？有没有定时分析？知不知道食品成本占的百分

9、比？知不知道人力成本占的百分比？损益报告门店有没有损益报告？损益报告1.了解什么是损益表2.解读损益表的构成部分3.阅读月度/年度损益表4.掌握分析损益表的能力5.找出控制成本的机会点损益报告1.了解什么是损益表2.解读损益表的构成部分3.阅读损益报告认识损益报告大项小项明细损益报告认识损益报告大项小项明细多少项目企业需求如何入账财务政策多少项目企业如何入账财务损益报告的大项净产品营业额 - 食品成本/纸品成本/运货成本= 毛利- 可控成本= 可控利润非控成本+ 非产品营业额- 非产品成本= 门店营运利润红色 单项黑色 多项损益报告的大项净产品营业额 红色 单项损益报告的大项净产品营业额 -

10、食品成本/纸品成本/运货成本= 毛利损益报告的大项净产品营业额 食品成本定义：所有的食品成本，包括出售的产品、损耗、员工餐饮和调味品。其中不包括促销食品成本，但是包括特价（打折）产品。计算：上月月末食品原材料存货成本 + 本月食品来货 +/- 食品调拨 （从分店） - 食品促销成本 （免费赠送） - 本月月末食品原材料存货成本 = 本月食品成本食品成本定义：所有的食品成本，包括出售的产品、损耗、员工餐饮纸品成本定义：顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、外卖餐盘、吸管和纸巾）。不包括促销产品的包装。计算： 上月月末纸品原材料存货成本 + 本月纸品来货 +/- 纸品调拨 （从分店） - 纸品促

11、销成本 （免费赠送） - 本月月末纸品原材料存货成本 = 本月纸品成本纸品成本定义：顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、外卖餐食品/纸品运货费供应商送货到门店所收的运输费用供应商卸货费、送货到店内、整理货品费食品/纸品运货费供应商送货到门店所收的运输费用损益报告的大项净产品营业额 - 食品成本/纸品成本/运货成本= 毛利- 可控成本= 可控利润损益报告的大项净产品营业额 可控成本可控成本人员成本 员工经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包括：全职员工、非全职员工、劳务用工的全部劳动报酬，包括工资所得、加班、带薪假期等补贴。年终全职员工双薪（可平均每月预提入账）。员工其它福利、奖励。员工

12、调拨所引至的人力成本 （从其它分店）。由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。工会经费。其它人力成本费用。人员成本 员工经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包人员成本 管理组经营门店过程中所产生的管理组人力成本，主要包括：门店管理组人员薪金，包括标准工资、加班、病事假工资、补贴等。年终双薪（可平均每月预提入账）。管理组其它福利、奖励。管理组调拨所引至的人力成本 （从其它分店）。由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。工会经费。其它人力成本费用。人员成本 管理组经营门店过程中所产生的管理组人力成本，主广告费用用于

13、（全国、广大区域）市场广告投放、广告代理、广告制作、宣传产品制作、市场调研、市场公关等。按净产品营业额的一定比率预提。年中或会作出调整，年末按预提和调整作出差异确定。广告费用用于（全国、广大区域）市场广告投放、广告代理、广告制推广费用用于（小区、单店）市场广告投放、市场促销、社区活动、公益活动、促销产品等活动。POP （point of purchase)、 灯箱、海报等餐牌免费赠送产品成本指示牌租用费公关费用其它费用推广费用用于（小区、单店）市场广告投放、市场促销、社区活动、外部服务费用外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下：外包送餐服务/呼叫中心/网络公司垃圾处理费门店清洁卫生费保安

14、费灭虫灭鼠费邮递费音乐播放费其它外部服务费用外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下：人员制服员工和管理组领用和更换制服费用人员制服员工和管理组领用和更换制服费用营运物料用于制作产品但又不归属纸品成本的物料用于制作产品但又不归属固定资产的低值易消耗品门店清洁工具门店清洁化学品营运物料用于制作产品但又不归属纸品成本的物料维修保养费用为保证门店整体建筑、招牌、空调系统、油烟系统、冷冻系统、照明系统、座位、装潢、设备、正常运作所需付出的保养及维修费用，包括：定期保养服务费维修费用零件更替小部件用以提升设备产能和寿命维修保养费用为保证门店整体建筑、招牌、空调系统、油烟系统、冷能源费用电费水费煤气费

15、供暖费污水费电话费网络费其它公共事业部门、公司所收取的费用能源费用电费办公室、行政费用办公室用品档案夹、文具、纸张印刷费、复印费下单纸、收音机纸卷其它办公室、行政费用办公室用品现金收入差异销售过程中的：长短款收取假钞遗失现金券找贖失误送赠记录不准确打折记录不准确其它现金收入差异销售过程中的：培训费用培训资料培训工具培训课程费用培训费用培训资料杂 项可控成本但不能归纳到以上费用如：员工大会员工郊游活动员工比赛活动激励员工小礼品管理组年会年夜饭、春茗、节日聚餐招聘费用应酬费用杂 项可控成本但不能归纳到以上费用如：开业费用用于开业的所有费用而不是门店的正常日常开支开业费用用于开业的所有费用而不是门店

16、的正常日常开支损益报告的大项净产品营业额 - 食品成本/纸品成本/运货成本= 毛利- 可控成本= 可控利润非控成本+ 非产品营业额- 非产品成本= 门店营运利润红色 单项黑色 多项损益报告的大项净产品营业额 红色 单项非控成本非控成本租金、用地成本门店用地成本，主要包括一下项目：支付给业主的固定租金和百分比租金房屋装修改良房屋装修改良利息房产使用权财政政策决定入账、分摊方法租金、用地成本门店用地成本，主要包括一下项目：服务费总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费用。基于门店营业额而收取固定之百分比。服务费总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费保险费用财产险现金险

17、营业中断险机损险第三者责任险员工及经理的商业医疗保险其它保险费用财产险税务及牌照费除按营业收入提取5%营业税外向政府部门缴交的其它税项及费用，例如：餐厅牌照年检费房产税防洪费其它税务及牌照费除按营业收入提取5%营业税外向政府部门缴交的其它折旧费用门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按不同年期分摊，归纳到下列4项：设备 （Equipment）招牌 （Signage）座位 （Seating）装潢 （Dcor）*ESSD折旧费用门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按不同年折 旧折旧是指购买资产的钱在资产使用时间内逐步分摊到费用支出中。例如：装修餐厅支出 $1,000,000餐厅按照5

18、年期进行折旧每年计入损益报告上的折旧是 $200,000 ($1,000,000 / 5年)折 旧折旧是指购买资产的钱在资产使用时间内逐步分摊到费利 息门店设备、招牌、座位、装潢（ESSD）占用资金的利息利 息门店设备、招牌、座位、装潢（ESSD）占用资金的其它收入或支出其它无法归类到上述项目中的餐厅费用分租店铺的租金 +遥距招牌租金 银行服务收费 其它收入或支出其它无法归类到上述项目中的餐厅费用非产品营业额售卖品牌纪念品售卖玩具售卖原材料售卖餐巾纸售卖优惠卡非产品营业额售卖品牌纪念品损益报告的大项净产品营业额 - 食品成本/纸品成本/运货成本= 毛利- 可控成本= 可控利润非控成本+ 非产品

19、营业额- 非产品成本= 门店营运利润红色 单项黑色 多项损益报告的大项净产品营业额 红色 单项管理食品成本管理食品成本食品成本组成影响因素 说明基本食品成本 到货价格餐牌价格产品销售 公司采购价格公司统一价格门店通过促销低成本产品可适当影响餐厅可控食品成本 半成品损耗调味品餐饮分差/应产率食品成本组成影响因素 说明基本食品成本 到货价格公司采购价格食品成本影响食品成本的四个元素：来货价售价产品组合门店食品成本管理食品成本影响食品成本的四个元素：来货价售价产品组合门店食品成门店食品成本管理1.原材料损耗量2.产品损耗量3.生产率4.统计差异5.调味料6.雇员用餐7.赠送/打折8.未能解释部分门店

20、食品成本管理1.原材料损耗量2.产品损耗量3.生产率原材料损耗量接货供应商的冷冻系统卸货、验货、点货方法储存储存温度轮替留意货品可用日期取货程序设备订货量过多订货量周期解冻过多解决方法原材料损耗量接货解决方法接货注意事项营业额高峰期不接货检查供应商的载货车的卫生、组织、温度明确材料的要求、标准抽查食品品质卸货要有爱心、小心、关心用天枰接货、量份量用货单接货，确保齐全保存货单集中/平衡采用供应商，比较来货价，保持竞争接货注意事项营业额高峰期不接货产品损耗量下单出错生产程序出错生产量过多传菜出错、打翻订货量过多产品损耗量下单出错生产率产品过多/过大 或过少/过小上错份量分量不稳定没依生产程序没珍惜

21、材料员工不合理试饮、试食毛料转为净料标准不统一毛料转为净料库存记录不全面原材料品质不稳定材料储存不妥当食油没定期过滤 （食油5大敌人）生产率产品过多/过大毛料转为净料标准不统一产品损耗量碳酸物；水；空气；盐；温度产品损耗量舞台区门欢迎参加门店利润管理门店管理层必修班舞台区门欢迎参加门店利润管理门店管理层必修班成本控制的关键点选购原材料订货循环储存粗加工配菜程序烹调程序成本控制的关键点选购原材料订货循环储存粗加工配菜程序烹调程序统计差异来货量差异丢失货品偷窃、顾客跑账员工送赠食品丢失现金定期检大钞、定期抽查收银机删单、改单的原因记录不准确入货记录丢弃记录、试菜记录送赠记录、打折记录雇员用餐记录统

22、计差异来货量差异基本食品成本基本食品成本基本食品成本主料成本配料成本调料成本基本食品成本食品成本毛料成本净料成本净料率 = （加工后可用原材料重量/加工前原材料重量）X 100%净料成本 = 毛料总值/净料总重量食品成本20/80原则20/80原则餐厅可控食品成本 组件定义信息来源 成品损耗 丢弃的成品总额 成品损耗百分比半成品损耗 变质或丢弃的半成品总额 半成品损耗报告员工餐饮 输入 POS 的员工餐饮的食品成本 每日现金报告折扣使用折扣券和优惠券对食品成本造成的影响 每日现金报告或 POS 机显示调味品如食用油，盐，酱 实际用量统计损失和用量分差 实际的半成品用量（根据实际的盘存）和计算用

23、量之间的差异（根据 POS 的产品销售百分比报告） 分差报告无法解释的食品成本 上述部分构成的成本和实际 P&L 食品成本之间的差异 损益报告 餐厅可控食品成本 组件定义信息来源 成品损耗 丢弃的成品总额餐厅可控食品成本报告.xlsx餐厅可控食品成本报告.xlsx门店食品成本管理检查表基本食品成本有没有计算基本食品成本？成品损耗是否每天准确记录成品损耗？是否有某个特定产品经常出现损耗？门店食品成本管理检查表基本食品成本门店食品成本管理检查表原材料损耗接货时是否有安排经理负责检查货品的品质和保存期？出货存量表是否更新？是否依据计算正确的出货量表出货？是否每天准确记录半成品损耗？确保储存区始终上锁

24、,不配随便把钥匙交给别人;员工在下班后不可进入后区或储存区域是否有某个特定产品经常出现损耗？存货区（包括冷冻库和冷藏库）的产品是否遵循了轮替原则，摆放是否井然有序？员工是否遵循正确操作进行产品制作; 运用刮净和节约的技巧检查设备的维护保养门店食品成本管理检查表原材料损耗调味料用餐区是否提供了适量的调味料？有否依据相关货品的数量建议？是否遵循了正确的滤油程序？是否使用了换油追踪表雇员用餐是否实施了雇员用餐政策并进行了追踪？是否正确记录员工餐饮数量并正确输入系统？是否有方法追踪管理组餐饮并将其输入系统？门店食品成本管理检查表调味料门店食品成本管理检查表统计差异和生产率是否每周进行正确的盘点及周报管

25、理及分析？是否有特定产品的统计差异持续维持在较高水平？食品储存区是否一直上锁？主要产品（20/80原则）的生产率是否保持稳定？净料的百分比是否稳定？是否正确记录了成品和半成品损耗以及促销和员工餐饮，并将这些记录正确输入到系统？是否遵循了正确的员工操作程序以达到规定的生产率？门店食品成本管理检查表统计差异和生产率门店食品成本管理检查表其它成本管理是否有一位经理负责食品成本？门店是否会追踪趋势？门店是否至少每月计算一次食品成本？是否进行两次盘点以防止出错？是否会传达食品成本和统计结果，并相应制定和实施行动计划？门店食品成本管理检查表其它成本管理门店食品成本管理检查表其 它合理库存量每天盘点主要货品

26、数量 (15 20种)弃用垃圾桶，改用透明塑料袋抽查垃圾袋在垃圾房、后区、后门安装视像头员工弃置垃圾时要向管理组问准了解删单、改单的原因其 它合理库存量食品成本管理检查储藏区机会点检查表.pdf食品成本管理检查储藏区机会点检查表.pdf管理人力成本管理人力成本管理人力成本员工薪资的管理经理薪资的管理薪资税管理人力成本员工薪资的管理员工薪资管理7月份 备注预估TC35000 / 预估生产力（GCPCH)8= 预估工时4375* 平均小时工资13= 工资额56875+ 加班工资1800+ 节日三薪+ 夜班工资1500= 工资总额60175员工薪资管理7月份 备注预估TC35000 工时成本策略正确

27、安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰当的人员安排在最恰当的岗位。通过正确 的排版避免加班的情况。结合工时指南，根据餐厅实际情况进行调整遵循排班原则，平衡了业务和人员的需求尽量降低离职率，达到离职率目标工时成本策略正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰排班流程 1) 完成餐厅设定 2) 设定员工资料 3) 排定管理组班表 4) 预估营业额 5) 排定员工班表排班流程 1) 完成餐厅设定餐厅应准备好如下资料餐厅&管理组方面：营业时间管理组班次班次月需求确认管理组身分管理组生产力等级本月管理组任务分配计划确认餐厅的固定工时安排指南 员工方面确认员工身分员工生产力等级员工给班时间模版

28、本周员工给班时间餐厅应准备好如下资料餐厅&管理组方面：可变工时可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括在柜台，生产区等工作岗位的工时。为确保安排恰当数量的员工，请避免以下事项：高估员工在某些时段的能力不准确地预估顾客数量或销售额。预估不足将导致安排的员工数不足。 削减工时以“弥补”高劳动力成本。切勿掉入这些陷阱，以免可变工时安排不当。可变工时可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括可变工时 岗位安排指南.xls可变工时 岗位安排指南.xls固定工时 固定工时是指不论总营业额如何变化，保持餐厅营运所必需的工时。例如，维护保养人员的工时就属于固定工时。 为每个任务安排的工时

29、数将取决于餐厅的需要。请运用您的经验和判断力进行预估。您需要考虑多项因素：管理组的人员配备、座椅数量和车位数量开铺和打烊的时间、建筑物的规模和类型用餐区、外围景观、所处的季节、设备员工的时间和工作经验在短期内，每周的固定工时总数不会有显著变化。当餐厅情况发生变化时，为了尽可能提高排班效率，应对固定工时的安排进行相应调整。为获取最佳利润，应仔细追踪每项工作所需的实际工时。调查是否安排了多余的工时。固定工时 固定工时是指不论总营业额如何变化，保持餐厅固定工时指南 餐厅固定工时.xls餐厅固定工时指南 餐厅固定工时.xls餐厅首次预估营业额预估工作单.pdf准确的营业额预估是整个利润管理的基础餐厅首

30、次预估营业额预估工作单.pdf营业额预估工具.xls营业额预估工具.xls经理薪资的管理7月备注 餐厅经理 1人5500 + 餐厅副经理*2人4300*2 + 餐厅主管 *2人3500*2 = 工资小计21100 + 奖金预提1760/月第十三月工资，月工资/12，每月预提，避免年底费用集中 + 夜班工资1000 = 工资总额23860经理薪资的管理7月备注 餐厅经理 1人5500 + 餐厅管理组班表.xls管理组班表.xls一些考量依据营业额来排班依据营业额的趋势，弹性调动班表设置值班利润检查表TCPMHSPMH保持适量的小时工训练员工服务不同岗位非繁忙时间安排准备工作员工用餐政策一些考量依

31、据营业额来排班管理能源、维修保养成本管理能源、维修保养成本能源管理能源调查表能源使用统计表设备开关时间表色点系统设备计划保养月历能源管理能源调查表能源管理消耗电用量的情况： 空调系统40% 设备40% 照明20%能源管理消耗电用量的情况：能源管理能源调查表.doc帮助餐厅找到能源机会点能源管理能源调查表.doc能源管理能源使用记录表.xlsx记录餐厅水电使用情况，找出异常使用状况（突高或者突低，季节影响因素除外）能源管理能源使用记录表.xlsx计划保养系统计划维护保养工具检查表.pdf完成计划保养工作的准备工具工作计划保养系统计划维护保养工具检查表.pdf能源管理设备计划保养月历.xls做好日

32、常的维护保养，减少机器设备发生问题的障碍。能源管理设备计划保养月历.xls能源管理计划维护保养稽查表.xls督促完成设备保养工作的工具能源管理计划维护保养稽查表.xls能源管理设备开启时间表.xls合理控制开关机时间，降低能耗能源管理设备开启时间表.xls衡量门店业绩的指标衡量门店业绩的指标衡量门店业绩的指标毛利可控利润 餐厅营运利润 边际利润 损益平衡（保本）营业额 现金流量 投资回报率 投资回本期衡量门店业绩的指标毛利衡量门店业绩指标净产品营业额 - 食品成本/纸品成本/运货成本= 毛利- 可控成本= 可控利润非控成本+ 非产品营业额- 非产品成本= 门店营运利润衡量门店业绩指标净产品营业

33、额 损益平衡保本销售额分析Breakeven Sales Analysis损益平衡评估投资决策的工具。计算餐厅损益平衡点损益平衡销售分析的用处营业额改变后可预期有多少额外的利润或亏损？要达到目标利润需要多少营业额？成本增加对利润率有什么影响？在成本上升时，需要增加多少营业额来维持目标利润？评估投资决策的工具。损益平衡销售分析的用处营业额改变后可预期总收入总开支餐厅运营利润（SOI）营业收入原材料成本毛利润（Gross Profit） 可控制费扣除可控制费用后利润（PAC） 不可控制费用餐厅营运利润（SOI）餐厅损益表Store P&L总收入总开支餐厅运营利润（SOI）餐厅损益表Store总收入

34、总开支餐厅营运利润（SOI）营业收入变动成本边际利润固定成本餐厅营运利润（SOI）损益平衡分析Break-even Analysis总收入总开支餐厅营运利润（SOI）损益平衡分析Brea变动成本可控费用固定成本不可控费用门店利润管理课程课件固定成本:在营业额变化时保持相对稳定例：管理组工资、保险、牌照费用、折旧等：一家餐厅无论每月营业$500,000还是$1,000,000这些成本会维持不变，只是改变了百分比成本的特性 Costs Atributes固定成本:在营业额变化时保持相对稳定成本的特性 Costs变动成本：随营业额的改变而变动。例：食品成本、包装费、广告费等占营业额的一个稳定百分比。

35、成本的特性 Costs Atributes变动成本：随营业额的改变而变动。成本的特性 Costs A半变动成本:包含固定成本与变动成本例：员工工资：开店、打烊、维护人员是固定成本。煎区，柜台，炸区等员工是变动成本。成本的特性 Costs Atributes半变动成本:包含固定成本与变动成本成本的特性 Costs 定义：营业收入总和减变动成本总额后的余额；营业收入中可以支付固定成本及增加利润的部分。公式：100%-变动成本=边际利润边际利润 Contribution Margin定义：边际利润 Contribution Margin定义：不亏不盈的销售水平。既没有利润也没有亏损。总收入总开支（利

36、润$0）餐厅：$1,000,000=$1,000,000 损益平衡销售额计算定义：损益平衡销售额计算公式：固定成本边际利润=损益平衡销售额步骤：计算固定成本总额；计算变动成本总额；计算变动成本营业额的百分比；计算边际利润固定成本总额边际利润损益平衡销售额损益平衡销售额公式：损益平衡销售额门店利润管理课程课件门店利润管理课程课件门店利润管理课程课件例如：如果我们想赚$25,000元利润实现目标利润额所需要的营业额例如：如果我们想赚$25,000元利润实现目标利润额所需要例如：如果我们想赚$25,000元利润以下公式可计算实现目标利润额所需要的营业额：固定成本（$）目标利润（$） 边际利润 实现目

37、标利润额所需要的营业额 $263,521+$25,000 33.18% =$869,563 实现目标利润额所需要的营业额例如：如果我们想赚$25,000元利润实现目标利润额所需要如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）增加固定成本后新的损益平衡销售额如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元）我们可以按以下方式计算新的损益平衡销售额：原固定成本（$）+额外固定成本（$） 边际利润增加固定成本后新的损益平衡销售额增加固定成本后新的损益平衡销售额如果你想在餐厅增加一位管理人员（每月额外工资$6,000元

38、）新损益平衡销售额$263,521+$6,000 33.18% =$812,300新损益平衡销售额$812,300原损益平衡销售额$794,216=所需要的额外营业额$18,084 以抵消额外6,000元的成本计算每天所需要的额外客户以抵消额外成本（每月6,000元）：所需要的额外营业额/30/平均消费（假设是$20）? （$18,084/30/$20=30.14交易）每天要增加30笔交易以抵消额外的成本）增加固定成本后新的损益平衡销售额新损益平衡销售额$263,521+$6,000增加固定成本餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润，计算该额外营

39、业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较： 预估实际差额营业额$600,000 $620,000 20,000营运利润 $30,000 $35,000 + 5,000 餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。餐厅是否存在营餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较： 预估实际差额营业额$600,000 $620,000 20,000营运利润 $30,000 $35,000 + 5,000 额外营业额$20,000边际利润率x33.18% 预期应增加的利

40、润6,636 实际增加的利润额 5,000 机会点$1,636 尽管餐厅的营业额比预期增加了$20,000元，但在额外营业额上没有维持其现在的边际利润餐厅可能存在控制成本的机会点，或者在该时间内进行折价促销，又前期预估不够准确。餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。餐厅是否存在营衡量业绩指标100% - 变动成本% (Variable Costs %)= 边际利润% (Contribution Margin %)固定成本(Fixed Costs) / 边际利润%(Contribution Margin %)= 损益平衡（保本）销售额 (Break-even

41、Sales)衡量业绩指标衡量业绩的指标毛利可控利润 餐厅营运利润 边际利润 损益平衡（保本）营业额 现金流量 投资回报率 投资回本期衡量业绩的指标毛利现金流现金流入现金流出现金流现金流入现金流出现金流 +现金流入现金流出现金流 +现金流入现金流出现金流-现金流入现金流出现金流-现金流入现金流出衡量业绩的指标现金流量:= 营运利润 （SOI) + 利息 + 折旧=现金净收入损益表的某些开支 (如利息费用、折旧等) 是不需要餐厅实际支出现金的.衡量业绩的指标现金流量:现金流入的方式与来源现金流入营业交易非营业交易投资借贷现金的三个主要来源顾客投资者放债者现金流入的方式与来源现金流入营业交易非营业交

42、易投资借贷现金的现金流出的方式与去向现金 流出工资来货、服务付款偿还债息偿还债项税项现金 流出雇员供应商债权人政府现金流出的方式与去向现金 流出工资来货、服务付款偿还债息一月份二月份三月份四月份开始的现金100005000100005000现金流入9000080000110000100000现金流出95000950009500095000剩余的现金500010000500010000一月份二月份三月份四月份开始的现金1000050001002007美国劳动局统计分析600,000 新的小企业进入市场66%能生存2年44%能生存4年31%能生存7年2007美国劳动局统计分析600,000 新的小

43、企业进入市场一般失败原因缺乏资金缺乏经验选址错误库存失误投资过巨一般失败原因两条问题:我现在的现金流平衡吗?我6个月内的现金流情况是怎样的?有没有缺现金的可能性？缺现金流代表生意失败业务扩展需要预先支付大量现金两条问题:衡量业绩的指标毛利可控利润 餐厅营运利润 边际利润 损益平衡（保本）营业额 现金流量 投资回报率 投资回本期衡量业绩的指标毛利衡量门店业绩的指标投资回报率 (Return On Investment)十二个月现金流量 (TTM Cash Flow)投资总额投资总额是餐厅设备、招牌、座位、装饰 (ESSD), 装修(LHI) , 土地和房屋(Land & Building), 及

44、押金(Deposits) 的原投资额 + 再投资额。衡量门店业绩的指标投资回报率 (Return On In衡量业绩的指标毛利可控利润 餐厅营运利润 边际利润 损益平衡（保本）营业额 现金流量 投资回报率 投资回本期衡量业绩的指标毛利衡量业绩的指标投资回本期 Payback Years回收投资总额所需要的年期(回本期), 投资项目所产生的累计现金流量达到原投资金额。 原始总投资总额= 平均一年的现金流量衡量业绩的指标投资回本期 Payback Years衡量业绩的指标 - 投资回本期举例: 预计 现金流量 累计数第1年 450 450第2年 600 1,050第3年 650 1,700第4年

45、750 2,450第5年 900 3,350投资总额 2,600第4年之累计现金流量 2,450尚欠差额 150回收期 4 年 + (150/900) = 4.17 年衡量业绩的指标 - 投资回本期举例:改善餐厅财务状况的方案A餐厅的业绩未能达到计划的目标利润和回报率，我们准备向上级提出多個方案建议以改善SOI$，ROI%，上级要求我们提交的方案须同时附上财务可行性评估。 实际数 计划 产品营业额 $ 919,608 $ 1,000,000餐厅营运利润 $ 41,637 $ 50,000餐厅营运利润率 4.53% 5.0%十二个月现金流量 $ 1,327,969 $ 1,456,000投资总额

46、 $ 5,000,000 $ 5,200,000投资回报率 26.56% 28.0%改善餐厅财务状况的方案A餐厅的业绩未能达到计划的目标利润改善餐厅财务状况的方案计算在目前的营运环境下需要增加多少营业额才能达到计划的利润和回报率。如要达到计划的营运利润额 ($50,000 SOI),需要增加多少营业额?如要达到计划的营运利润率 (5% SOI), 需要增加多少营业额?如要达到计划的投资回报率(28% ROI),需要增加多少营业额?改善餐厅财务状况的方案计算在目前的营运环境下需要增加多少如要达到计划的营运利润额 (SOI$) 需要增加多少营业额? 目标营业额 = ( 固定成本 + 目标利润 )

47、/ 边际利润率% = ($ 263,521 + $ 50,000 ) / 33.18% = $ 944,910 额外营业额 = 目标营业额 - 实际营业额 = $ 944,910 - $ 919,608 = $ 25,302 备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么如要达到计划的营运利润额 (SOI$) 需要增加多少营业额?如要达到计划的营运利润率(SOI%)需要增加多少营业额?目标营业额 = 固定成本 / ( 边际利润率% - 目标利润率%) = $ 263,521 / ( 33.18% - 5.00% ) = $ 935,135 额外营业额 = 目标营业额 -

48、 实际营业额 = $ 935,135 - $ 919,608 = $15,527备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解释为什么如要达到计划的营运利润率(SOI%)需要增加多少营业额?备如要达到计划的投资回报率(ROI%)需要增加多少营业额?额外营业额 = ( 投资总额 x 目标投资回报率 - 实际現金流量 ) / 边际利润率% = ($ 5,000,000 x 28.00% - $1,327,969 ) / 33.18% = $ 217,092 每年额外营业额 / 12 = $ 18,091 每月额外营业额 备注：红色的公式为重要的财务公式，建议大家先记住，再让财务去解

49、释为什么如要达到计划的投资回报率(ROI%)需要增加多少营业额?备为推广活动做决定172McDonalds China - Finance Organization (February 2011)为推广活动做决定174McDonalds China - 173McDonalds China - Finance Organization (February 2011)店长的疑问这个促销计划对营业额有没有帮助?营业额增加了，有没有利润?这个套餐从$18 降价到 $8，为什么还要做？必定亏本的！设计了一个促销计划给自己的餐厅，如何评估是否可行?175McDonalds China - Finance

50、 促销计划的目的促销策略提升每次消费+AC增加光顾次数 +GC销售额增量利润增量促销计划的目的促销策略提升每次消费增加光顾次数 +GC销售额175McDonalds China - Finance Organization (February 2011)促销前评估原理预估促销期产品组合的变化 ，及对食品及包装成本的影响预估其它有关的直接费用寻找保本销售额及对应的GC来决定是否可行177McDonalds China - Finance 176McDonalds China - Finance Organization (February 2011)例如, 变动成本= 70%边际利润率= 1 -

51、 变动成本= 30%如促销计划所需固定费用 = RMB 8,000, 需要增加多少销售额达至损益平衡？= RMB 8,000 / 30%= RMB 26,667损益平衡（保本）销售额 = 固定成本 / 边际利润178McDonalds China - Finance 177McDonalds China - Finance Organization (February 2011)假设促销前：变动成本 = 70% 销售额 = RMB 800,000如果促销计划导致食品和包装成本增加 2%，需要增加多少销售额达至损益平衡：= (800,000 x 30%) / (30% - 2%)= 240,000 / 28%= 857,143需增加的销售额：857,143 - 800,000=57,143179McDonalds China - Finance 178行动计划方案分析新的竞争者将于下月在你餐厅区域内开店，请根据以下的促销计划来衡量其可行性，包括计算损益平衡销售额：现有每月平均销售额：RMB 919,608估计销售额影响： - 10%假设边际利润：33.18%固定成本 ：260,0001