《分析联想公司》word版

1、联想企业环境分析经过博弈队小组讨论，我们选择联想企业做企业的环境分析，并运用本章所学过的PEST 模型、五力模型以及主要竞争者分析模型等分析联想企业所面临的外部宏观环境、行业环境，分析联想企业面临的机会和威胁。以下是我们小组成员分别用PEST模型、 五力模型以及主要竞争者分析模型来分析联想企业：PEST模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行 业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特 点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political）、经 济（Economic）、社会（Social）和技术（Technolog

2、ical）这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析。联想的外部宏观环境分析政治环境联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资 创办的，而香港联想公司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。2经济环境经济大环境良好，经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成， 分析我国当前的经济环境,我们得出如下结论:金融危机导致整个经济环境缩紧， 但电脑连锁行业保持良好的增长趋势。3社会环境社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力，一旦企业进入轨道，企业的 价值也就体现出来了。4技术环境联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国

3、科技学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1800多名各 类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平， 被称为中国计算机技术的“发源地”五力模型分析联想公司五力分析模型是迈克尔波特（Michael Porter）于80年代初提出，对企业 战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的 竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜 在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。供应商的讨价还价能力分析 对于品牌电脑的供应商有许多，影响供应商讨价还价的因素可以分为以下几点：（1）市场上同类

4、元件的供应商的数量，还有该供应商在同行业中的地位（2）品牌的知名度（3）供应商的收益率（4）供应商是否有前向威胁的可能，客户是否有后向威胁的可能（5）本行业是否是供应商的核心顾客群（6）供应商能否轻易转至心的电脑客户购买者的讨价还价能力分析 品牌电脑的购买者讨价还价能力因素可以概括为一下几点：（1）对于经销商，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了买房销 售量的很大比例（2）对于企业和个人来说，买房行业由大量相对来说规模较小的企业所组成（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经 济上也完全可行（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化替代品的

5、替代能力分析 随着科学技术的发展，电脑不在是每个人工作，交流，日常生活的必须品，随之 未来的被智能手机，掌上游戏机等等。可见替代品的威胁越来越严重，这也意味 着联想电脑必须不断创新潜在竞争者进入的能力分析联想的潜在竞争者主要是各种新的电子产品的出现。随着人们生活质量水平，消 费者的需求也在不断地改变。所以，各种产品都有可能成为联想的潜在的竞争对 手。行业竞争者现在的竞争能力 联想的行业竞争者还是有很多的。就不同的竞争者的竞争能力也有不同。比如（1）索尼和联想相比，索尼产品的色彩比联想丰富，可能会吸引许多喜欢色彩 丰富的消费者（2）苹果与联想相比，苹果的品牌效应比联想更为深远。消费者会受到品牌效

6、 应选择苹果（3）戴尔和联想相比，对于消费者来说可能会觉得它和联想相比性价比比较高。 同时戴尔在高清技术（与联想的某些产品）还是有竞争力的主要竞争者分析模型凭牺战嗚酋制战豔抿略井毓駅池怦凭牺战嗚酋制战豔抿略井毓駅池怦IfF吃戶腔略啪奉t丨标D UFy齐世粘分所模熨在波特的竞争战略一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战 略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用 的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的 财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、

7、对环境保护、 对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还 要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。在中国这块 960 万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方 正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些 跨国公司几乎无一例外地战略定位中国内地市场的胜负将决定其全球公 司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。 1.联想企业优势（1）质量 联想电脑的最大卖点就是质量。联想电脑生产时是专业化、流水线作业，出厂关 都经过严格的质量把关，由专业人员在电磁干扰、高低温、辐射等方面进行严格 规范化测

8、试。质量上绝对不是仅靠一把螺丝刀组装的兼容机能比的，其故障率比 兼容机要少得多。联想电脑所采用的配件性能并不算优秀，不过联想电脑就是让 您在使用中表现得稳定、出色，这也体现出厂家的实力。（2）个性设计 看过联想电脑同禧、天禧、天鹭系列的朋友，你们是否被它们新颖的造型、绚丽 的色彩所吸引呢？这种高水平的创意和时尚化的设计，让人感觉到：“原来电脑 可以更美的！”一部外形独特、做工精细的电脑，也是对家庭及办公环境的一种 装饰。（3）易用联想电脑的说明书详细通俗，让您一看就懂；而兼容机的说明书不仅多，而且 英文多多，让人看着头疼。联想电脑的驱动盘格式统一，标注得清楚，而兼容机 除了驱动盘标注不统一外，

9、还分放在不同的产品包装盒里，让人找起来费神劳力。 联想电脑特别是家用电脑，还在“网络化、易用化”上大做文章，有很多帖心的 设计，如“一键上网”、“多媒体播放”、“手写输入”等，降低了操作难度， 提高了工作效率，让老百姓更容易使用电脑。（4）服务 电脑产品不同于一般家电，它包括硬件和软件两个方面，出现故障的机率也比较 高，因此厂家的售后服务也显得尤为重要。这一联想电脑的优势就非常明显，它 不仅配备了高素质的今后服务和技术咨询队伍，提供了一年包换、三年保修和及 时、迅速的上门服务，还为您送上 7-13 个月的免费上网费用，让消费者真正做 到“买得放心、用得安心！”。（5）附赠产品联想电脑附赠了各种

10、软件，包括操作系统、文字处理、家庭娱乐、杀毒及上网 软件，内容丰富，简单易学，很适合初学者使用。当然更让人动心的是送手写板、 电子词典等东西。另外，您还可以用更优惠的价格购买打印机、扫描仪、掌上电 脑等产品。在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势” 客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整 合为一体，创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者 心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部 门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自 己之间的三角关系变成了一个“价值增值游

11、戏”，每个参与者都从游戏中获得了 好处，从而使得联想成为最大赢家。联想企业劣势PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费， 但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是 不能避免的。这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原 因。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利 润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成 本中心”。新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业 务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提 供，而且新业务

12、会带着老业务滑下去， 这就是联想的问题。战略制定了，关键 是实施能力却让人心忧。做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重， 利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续 一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本 来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要 是能分开做多好，可市场不许你分开做。联想企业机会联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整 分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。 杨元庆不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，

13、向服务型转 变，开拓新的业务增长点。 从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是 联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼 并和投资。联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布 全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想 在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家联想最重要的资源是渠道。在 一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型做 PC和做服务是完全不一样的。联想企业威胁基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想 本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管

14、理需求市场，联想决定瞄准高 端IT系统应用服务一“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系 统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时， 联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所 言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。 联想曾经决策以攻为守的道路IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也 是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神” 文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格 的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地” PC却遭到了猛烈攻击尤其是戴尔的威胁。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、 液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模 就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而 联想则拥有渠道的覆盖