个险营销年度规划的课件

1、改善短期经营绩效建立长期竞争优势前 言寿险营销最大的挑战是什么？不是当下业绩的完成，而是在改善当下业绩的同时，建立起能够支撑业绩的平台，实现一年又一年的健康可持续增长。即将过去的2015年，在内外勤的共同努力下，我们实现了人力和业务的双丰收；即将到来的2016年，是合众人寿两年追赶期的关键一年，如何平衡短期与长期，兼顾规模与效益，让整体与局部联动，是摆在我们每一个经营管理者面前的重大课题。策略是路径选择，任务是短期目标。预算是资源配置，政策是方向引导。以终为始，谋定后动，方能决胜未来！提 纲我们去哪里明确方向与目标我们在哪里正视现状与问题我们怎么去整合资源与平台我们去哪里？两年追赶五年目标十年

2、愿景个险百亿平台达到现在10倍位处中型公司前列标保40亿达到现在4倍把握白金十年的机会之窗以超越市场的增速快速提升规模追赶部分行业指标2016年的经营主题是什么？建立“健康人海”的经营模式，走上健康可持续的发展道路。什么是健康人海？队伍规模快速增长，保持较高的增员率和适中的脱落率；沉淀出大量符合基本法考核标准的业务员，改善队伍结构；形成两大关键人群：起到辅导与推动作用的优秀主管和起到业绩标杆作用的绩优业务员；人均产能稳步提升，业务规模快速增长。健康人海的核心评价指标是什么注：2014年1-8月组均FYC2900,2015年1-8月组均FYC为3787，提升31%3-9月份6个月内新人的活动率为

3、35.9%2016年的业务人力目标1、业务目标：全年考核标保25亿，标保15.5亿2、人力目标：年末规模人力68666人3、KPI目标：增员率：10%活动率：35%金星人力占比：14%6个月内新人活动率：40%组均FYC：4500C人均件数：0.6件提 纲我们去哪里明确方向与目标我们在哪里正视现状与问题我们怎么去整合资源与平台一、2015年工作成绩1-9月份，个人营销队伍人均月FYC627元，同比提升8.9%，人均月收入1793元，同比提升11%截止10月末，全系统规模人力52772人，人力必保目标达成率98%，全年累计新增41734人增员率10.51%。初步建立了人力发展平台、训练平台、产品

4、推动平台、绩优推动平台、销售支持平台、基础管理平台，机构建设取得成效截止10月末，个人营销业务承保标保10.8亿，任务达成率98%，承保考核标保16亿，任务达成率122%。新常态经营提收入建平台调节奏促新增2015年个险营销启动“新常态经营”模式，以收入成长为驱动，通过人力发展和平台建设实现人力、业务的持续健康成长，取得初步成效：1、业务平台没有支撑，新人是保费的主要贡献者注：新人是指一年内的新人二、2015年营销现状与问题二、2015年营销现状与问题2、大量新增对新人的消化留存提出考验(1/2)二、2015年营销现状与问题2、大量新增对新人的消化留存提出考验(2/2)36%三、2015年营销

5、现状与问题3、队伍体能较弱，部组产能有待提高注：数据为2015年1-9月，人均产能、人均件数均采用全口径，部组产能为AIP，人力为月均规模人力。三、2015年营销现状与问题4、队伍的健康基因指标亟待提高11.2%34%三、2015年营销现状与问题5、按基本法标准进行考核维持率偏低56%19%1、参考数据源2015年二季度各职级数据；2、严格基本法考核达标率仅为19%，远低于现行标准维持率56%。三、2015年营销现状与问题6、弱体机构占比高，机构建设有待加强2015年1-9 月 中支206 C1 48 无档19 弱潜机构占比 33% 营服548 C1 110 无档174 休眠11 弱潜机构占比

6、 54%33%的中支月平台低于20万标保54%的营服月平台低于10万标保34%的营服月平台低于5万标保小结：如何看待三年的跨越发展？2015年队伍收入有所提升新增放量，队伍增长逐步严格基本法考核持续投入，搭建平台，调整节奏调整2016年队伍收入、指标赶上行业的平均水平人力规模持续提升，绩优人力沉淀，部组建设进一步夯实政策落地在基本法上和一线的经营平台上健康2014年高职级收入下降，低职级收入低迷队伍数量出现萎缩基本法失效启动跨越，急救输血，加大投入，提升士气输血提 纲我们去哪里明确方向与目标我们在哪里正视现状与问题我们怎么去整合资源与平台我们怎么去整合资源与平台4.资源3.考核2.节奏1.路径

7、5.举措路径坚持新常态下的健康人海策略1个核心2大人群3项指标123以业务健康可持续增长为核心起到辅导与推动作用的优秀主管起到业务标杆作用的绩优业务员增员率10%活动率35%金星人力占比14%我们怎么去整合资源与平台5.举措4.资源3.考核2.节奏1.路径运作开门红新常态经营，持续推进队伍建设一季度二季度三季度四季度备战开门红高峰会节奏节奏前置，整体共振1、年度节奏5月创富论坛11月高峰创富论坛16年业务目标整体节奏安排 2016年全年考核业务（FYP）节奏按照业务前置来考核，具体：一季度15亿；二季度3.5亿；三季度3.8亿；四季度2.7亿。 2016年全年标保业务（API）节奏按照业务前置

8、来考核，具体：一季5.8亿；二季度3.4亿；三季度3.7亿；四季度2.6亿。16年人力目标整体节奏安排首月推高次月平移三月连星2、季度节奏3、月度节奏第一月第三月第二月主管领航增员周月末冲刺绩优周第三周第二周第一周第四周我们怎么去整合资源与平台1.路径5.举措4.资源3.考核2.节奏2016年对机构的绩效考核原则我们怎么去整合资源与平台2.节奏1.路径5.举措4.资源3.考核2016年资源配置与使用的原则2、资源配置匹配发展策略常规资源支持内涵发展做到集约高效，战略资源促进外延突破要有竞争力短期激励有效可控，长期平台建设持续投入营销培训联动，整合荣誉激励与技能提升预算资源撬动制度资源，用基本法

9、来激励队伍“教练、专家”督导、辅导“优秀运动员落地、执行一个合众“发动机”做好规划平台建设分公司片区总部1、资源配置匹配运作模式我们怎么去整合资源与平台3.考核2.节奏1.路径5.举措4.资源实施健康人海战略的关键举措组织大型化、经营标准化 基本法优化、营业部自主经营项目机构追赶新筹机构弱潜帮扶中心突破人力发展机构发展部组建设训练辅导日常管理行销支持绩效管理五大系统和合分享、多赢共好营销文化营销文化和合分享，多赢共好 合众人寿以中国传统思想的精髓“和合”文化为企业理念的基石，以“和合各方利益，实现多赢共好”为核心价值理念，倡导一种简单和谐、共同分享的企业文化。众人（客户）人（内勤）人（外勤）

10、培育客户训练业务员碎片宣传保额销售用于保障类产品的理念沟通创富、维富、传富观念用于理财产品的理念沟通科学化解养老危机用于战略产品的理念沟通营销文化三大宝典增员工程留存工程晋升工程部组建设指标：增员率10%指标：6个月内新人活动率指标：主任晋升率指标：标准部组占比30%1、五大系统之人力发展培训落地2 聚焦主管培养与自主经营推动核心指标：主管早早会安装率40% 自主经营试点80%达标主管生产线1聚焦三个月内新人养成 一年内新人指标检视核心指标：三个月转正率 持续开单率监测指标：过程指标新人生产线3聚焦绩优培养核心指标：2000C占比提至14%绩优推动线4聚焦荣导主管化、荣导绩优化核心指标：荣导占

11、活动人力15% 荣导主管占比85% 荣导推动线培训制度管控、TMS系统管控E化学习平台搭建、内勤专讲技能提升2、五大系统之训练辅导（培训落地）金星俱乐部群英会UEFP合众顶尖精英理财规划师高峰会IDA对象：月度2000C人力操作：中支政策：金星俱乐部支持政策培训：追星加油站对象：季度持续2000C人力操作：分公司政策：星空荣誉协会支持费用、恒星俱乐部方案培训：金星加油站对象：季度持续2000C，且规模保费30万以上（一季度标准）操作：总公司培训部培训：UEFP行善创富论坛（钻星加油站）对象：1-9月持续2000C人力操作：总公司营销部（表彰）、总公司培训部（培训）政策：2016年第十届高峰会章

12、程培训：与下半年的UEFP和管理创富论坛合办对象：达成IDA入围标准的人员操作：大会举办方政策：IDA龙奖专享方案绩优的定义：寿险事业的专注者；持续产能的贡献者；专业技能的传导者。2、五大系统之训练辅导（绩优培养）3、五大系统之日常管理（品质管理）TMS数据套利风险自保件共展分布科技平台出勤率六个月留存率上岗3月6月电话回访过程监控指标结果监控指标超龄占比红色为一期指标，蓝色为二期指标关键指标逻辑关系新人真实性的关键举措：一个目标培养营销员队伍出勤习惯、提升营销员出勤率两个保障面部识别考勤机，保障考勤结果的真实性统一后台管理系统，保障数据的及时性与管理的便捷性四项举措有推动：成立推动功能组，专

13、人负责有规则：营销员训练出勤管理办法（2016版）有管理：追踪、检视、经营管理评价有抓手：对机构费用核发匹配、 对外勤佣金获取匹配3、五大系统之日常管理（基础管理）基础管理差勤管理（基础）会议经营（保障）活动量管理（目的）基础铺设制度建立资源匹配过程推动4、五大系统之行销支持（卡式业务）通过综拓卡式业务助推业务员活动量，增加对客户服务的项目，增加客户的粘性，促进新人展业客户积累。4、五大系统之行销支持（卡式业务）5、五大系统之绩效管理（会议经营）6、部组建设之基本法优化基本法优化回归基本法考核福利保障的创新与提升重启共展制度高级主管传承制度城市型基本法版本训练津贴内化2016年修改点训练津贴内

14、化增加转正件数要求取消七折晋升通道增加高阶职级1、初步拟定4月1日起基本法正式升级取消打折晋升正式业务员累计2件业务主任七折考核正式业务员累计2件主管以上层级七折考核取消正式降级政策正式业务员累计2件，主任七折考核基本法维持考核业务员百分百，主管七折考核2、2016年基本法考核执行节点规划6、部组建设之营业部自主经营项目Talent人才Training培训Time时间营业部经理：具备发展意愿和相应技能；内勤教练：具备辅导、持续追踪、督导技能；13年阶段规划、阶段达标耐心与持续目标人群技能分类业务导向绩效提升自主经营3T模型201620172018试点期扩大期普及期目的：通过试点探索合众团队自主

15、经营模式和经验，扶植一批有基础、有发展意愿的营业部经理。目标：不低于30名部经理参加试点；试点成员可主讲产说会/创说会、组织营业部早会和二次早会、建立训练功能组。目的：第一批试点营业部经理扩展深化自主经营，扩展培养第二批参与人员，培养总数不低于部经理总数的10%。目标：第一批成员可主讲“两会一训”、组织夕会和营业部分析会议、建立增员功能组；第二批成员达成第一期目标。目的：部经理总数的50%参与项目，可达成第一期培养目标。目标：第一批成员可成为各地区的辅导老师；第二批成员达成第二期目标；50%的部经理可达成第一期目标。机构追赶新筹机构弱潜帮扶中心突破7、机构发展5.阶段追踪，半年评估， 政策优化

16、，奖优惩劣4.聘才政策配额制与 内外勤骨干专项训练3.批次消除C2类以下 营服（16年85家）2.总分成立弱体改造 项目功能组1.出台新筹机构开设 数量的标准与业务 计算政策3.新筹中支、营服筹 备前期、中期、后 期及经营期四阶段 关键要点支持4.出台新筹机构配套 管理办法、标准操 作手册与支持举措1.成立项目组。2.锁定上海、北京等中心城市，重点突破。3.研讨并制定相关的支持政策，探讨中心城区的发展策略1、机构追赶方案方向持 续，配套人、财、物 支持2、A类标准向上延伸 (A4A5)鼓励做大做强3、明确分类标准，制定 优秀线、良好线、达 标线、合格线；4、加强中支总和大营服 （达标类B2以上

17、）内勤 干部的培养5、出台中支、营服标准 化经营手册2.出台有市场竞争力 并过程可控的聘才 政策1.明确弱潜营服标准 及整改目标1、方案方向持续，配套人（编制）财（费用）物（职场、设备）2、A类标准向上延伸(A4A5)，鼓励做大做强3、明确晋级标准，制定优秀线A3、良好线A1、达标线B2、合格线C2；4、加强中支总和大营服（B2以上200人，480万）营服经理的培养5、出台中支、营服标准化经营手册机构追赶追赶过程资源的支持： 中支总奖上奖（整合到人力发展） 平台成长支持（延续） 新人留存支持（整合） OD运作支持（整合到人力发展） 聘才费用支持（延续.优化） 出台新财务支持政策：新筹机构政策与

18、弱改政策结合统一制度与政策,“私人定制”限总监级别专项账户，投入产出不做唯一考虑聘才团队保护期、计划算入保护聘才配额制，资源最大化16年新设机构开设标准及数量预测1.开设思路： 机构ABC分类 + 同比标保增长率 + 合格营服占比 = 可开设机构数 机构追赶 + 增长贡献 + 管理水平 = 配额数量2.开设标准： a.机构ABC分类： A类机构6家 B类机构4家 C类机构2家 无档0 b.同比标保增长率： R60% 增加2家 60%R40增加1家 40R 0家 c.合格营服占比： R60% 增加1家 60%R40增加家 40R -1家新筹机构机构负责人选拔、统一版本聘才政策内勤干部总部孵化、部经理战前训练班四项固化成为公司今后新筹统一模式弱潜改造目标的设定及贡献全系统营服548家，营服类别分析：弱潜类营服（小于20万）340家，占比62%弱体类营服（小于10万）222家，占比42%极弱类营服（小于5万） 127家，占比23%55家机构业绩0月均产能API 20.3万合格类（含合格）2