岗位评估手册很牛的说明手册

1、PAGE PAGE 19Straata岗岗位评估估手册Job Evaaluaatioon MMethhod-Strrataa-岗位评估估简介岗位评估估是一种种岗位价价值的评评价方法法。它是是在岗位位分析的的基础上上，对岗岗位本身身所具有有的特性性，比如如岗位对对企业的的影响、复杂程程度、所所需专业业技能等等进行评评价，确确定岗位位相对价价值的过过程。作为建立立和完善善人力资资源管理理平台的的一个重重要工具具，岗位位评估工工作对企企业和对对员工意意义都非非常重大大。通过过公正、简洁、准确、科学的的岗位评评估，可可衡量出出岗位在在机构中中的实际际意义和和影响，避避免单纯纯由岗位位名称引引发的歧歧义

2、。同同时，也也为不同同规模、不同行行业、不不同职能能领域和和不同地地域的公公司之间间的岗位位对比提提供了可可能。岗位评估估结果可可以被应应用于以以下领域域:协助机机构发展展: 岗位位评估的的结果可可用来比比较机构构内各岗岗位的价价值，有有助实现现岗位在在机构内内的公平平性和合合理性，并并有助建建立以岗岗位价值值为基础础的岗位位等级框框架。协助建建立有效效的薪酬酬福利系系统: 岗位等等级常常常是公司司划分工工资级别别、福利利标准、行政权权限的依依据，甚甚至被作作为内部部股权分分配的依依据。国国际化的的岗位评评估工具具有利于于不同公公司、不不同岗位位之间进进行薪酬酬对比，为为公司的的薪酬决决策提供

3、供有效的的市场依依据。协助员员工招聘聘: 科学学的岗位位设定和和岗位要要求，为为有效的的员工招招聘提供供了良好好前提。协助员员工能力力管理: 通过过岗位分分析和评评估，可可建立相相应的能能力素质质模型。利用素素质模型型可以分分析现有有人员在在知识，经经验和技技能方面面与岗位位要求的的差距，设设定更合合理的员员工培训训发展计计划。协助员员工职业业发展和和接班人人计划: 通过过公司内内清晰的的岗位设设定及技技能要求求，员工工明确了了解公司司现有的的岗位职职级和相相应的能能力素质质要求，明明确今后后职业发发展的方方向和步步骤。人力资源源和社会会保障局局岗位评估估一般需需要以下下步骤：1. 选选择基准

4、准岗位2. 收收集有关关基准岗岗位的信信息和数数据3. 成成立岗位位评估委委员会4. 沟沟通与培培训5. 评评估基准准岗位职职级6. 根根据基准准岗位职职级结果果评估其其它岗位位职级7. 评评估结果果微调并并制作岗岗位职级级矩阵图图8. 沟沟通结果果普华永道道Strrataa 岗位位评估系系统简介介普华永道道Strrataa 岗位位评估系系统由普普华永道道德国公公司首先先发明并并使用，经经过了220 多多年的不不断测试试、改良良和创新新形成的的岗位评评估系统统，该系系统也是是德国大大众、巴巴斯夫、Deggusssa-HHuells, ABBB Swwitzzerllandd, UUNAXXIS

5、和和一些德德国跨国国银行普普遍采用用的岗位位评估系系统。该该系统具具有以下下特点：方便便快捷：现在市市场上众众多的岗岗位评估估工具严严重依赖赖于外部部咨询顾顾问的参参与；SStraata 评估系系统在企企业首次次岗位评评估后客客户就可可以完全全掌握，并并自己使使用。灵活活、易于于客户化化：很多多岗位评评估工具具不允许许客户自自定义评评估因素素，Sttratta 评评估系统统可以很很方便的的根据企企业特点点添加能能力素质质要求、工作环环境等个个性化评评估要素素。透明明易懂：目前市市场上的的一些评评估工具具评估因因素多，且且评估因因素还包包含众多多维度，因因素权重重的计算算也非常常复杂，岗岗位职级

6、级的生成成过程不不透明，难难于讲解解和沟通通；Sttratta 评评估系统统由单维维度评估估因素组组成，评评估结果果透明，便便于讲解解和沟通通。维护护简便：Strrataa 评估估系统对对于因组组织机构构调整、业务发发展产生生的新岗岗位可以以随时进进行评估估，并且且随着员员工的能能力发展展岗位级级别可以以适时调调整，确确保了企企业岗位位职级系系统的完完整性，对对评估工工具维护护也非常常简便，容容易操作作。辅助助管理：通过Sttratta 系系统评估估可以揭揭示出岗岗位任职职者潜在在的发展展方向和和提高目目标，使使管理者者能更好好的利用用薪资手手段调动动员工工工作积极极性。Straata 岗位评

7、评估要素素讲解Straata 从三大大纬度,根据七七个要素素对岗位位的价值值进行评评估：知识技能能A:专业业知识B:企业业营运知知识技能能C:人际际能力问题解决决D:问题题分析广广度E:问题题解决难难度责任与影影响程度度F:决策策自主权权G:影响响范围H:影响响强度A. 专专业知识识 (PProffesssionnal Knoow-HHow)该要素衡衡量岗位位所需具具备的专专业知识识的宽度度、深度度和多样样化程度度，以及及业务流流程知识识、一般般管理知知识、相相关专业业工作经经验的广广度。该该要素使使用以下下两项指指标：岗岗位所需需的基础础教育和和专业培培训；岗岗位所需需的不同同专业领领域的工

8、工作经验验。以下是评评分表：级别第一学历历是高中中、中专专、职高高第一学历历是大专专学历第一学历历是本科科第一学历历是研究究生第一学历历是博士士或专家家级人才才A3毕业，少少于6 个月的的工作经经验A46 个月月至2 年A53-4 年毕业，少少于6 个月的的工作经经验A65-7 年6 个月月至2 年毕业，少少于6 个月的的工作经经验A78-111 年3-4 年6 个月月至2 年毕业，少少于6 个月的的工作经经验A8 111 年5-7 年3-4 年6 个月月至2 年毕业，少少于6 个月的的工作经经验A98-111 年5-7 年3-4 年6 个月月至2 年A1012-119 年年8-111 年5-

9、7 年3-4 年A11 199 年12-116 年年8-111 年资深的专专业知识识A12 166 年12-116 年年A13 116 年年卓越专业业知识或或行业专专家A14A15超前的专专业知识识下表是专专业知识识评分参参考和注注释：级别定义注释A1无需专业业知识：简单的或或标准化化的工作作流程所所需的有有限的知知识，通通过一两两次培训训和/或工作作实践获获取基础础性工作作通过过短期的的简单传传授或工工作实践践获得A2A3狭窄的专专业知识识：指通过正正规的中中专、职职高或高高中教育育获得的的知识，或或者通过过工作实实践和在在职培训训获得的的知识标准准化的常常规性工工作需要要 6 个月以以内的

10、在在岗培训训A4A5合格的专专业知识识：指通过大大学专科科教育获获得的合合格的专专业知识识，该知知识一般般需要通通过系统统培训，及及有学历历资格证证书的大大学正规规专科教教育获得得2-3 年年大专学学历及至至少6 个月的的在岗培培训；或或中专专毕业，3-4 年工作经验；或中专专毕业具具有行业业中高级级专业技技能的认认证证书书A6A7综合的专专业知识识：指通过深深入的教教育而获获得的高高级知识识，该知知识等级级的认证证一般需需要通过过很系统统培训才才能获得得专业业相关的的本科教教育程度度及至少少 6 个月的的相关工工作经验验；或必须须有工作作范围所所需要的的深度和和广度的的经验A8A9系统方法法

11、论为依依据的专专业知识识：指获得针针对某一一专业领领域的系系统理论论知识，方方法论以以及实践践知识，该该知识等等级的认认证一般般通过广广泛的实实践、长长期训练练或系统统的科学学实验才才能获得得大学学或硕士士以上学学历，及及5 年或或3 年以以上相关关工作经经验；或或受过过持续的的教育及及培训，有有多年专专业经验验的从业业者A10A11资深的专专业知识识：精通复杂杂专业领领域的理理论背景景及知识识，或精精通某一一领域，或或基于长长期的实实践经验验掌握跨跨几个专专业领域域的知识识博士士学历及及至少55 年相相关工作作经验；或具备备某些领领域的理理论知识识及长期期实践经经验(88-111年)的从业业

12、者；或或具备备同等知知识及经经验的跨跨领域专专家A12A13卓越的专专业知识识：对某一专专业领域域有深入入及广泛泛的理解解，或能能够在高高级管理理层面上上对多个个专业或或商业领领域进行行整合在某某领域的的权威人人士(知识的的深度)；或大型型国内或或国际企企业的高高层管理理所需具具备的通通才，或或高层技技术领导导者A14A15超前的专专业知识识：在一流的的跨国企企业有广广泛的领领导经验验，或在在战略性性科研领领域拥有有全球独独一无二二的专业业知识一流流跨国企企业中董董事会层层面的顶顶级通才才；或在公公司战略略性科研研领域上上的世界界级领先先人物B. 企企业营运运知识技技能 (Corrporrat

13、ee/Buusinnesss Awwareenesss)该要素衡衡量岗位位除了具具备所需需专业知知识外，还还需具备备的企业业特有的的运作、市场、政策、组织、工作流流程等方方面的营营运知识识技能的的复杂性性。相应应的营运运知识技技能是该该岗位制制定工作作计划及及业务流流程的基基础。级别定义注释B1无需任何何营运知知识：对于工作作任务的的目的、目标、结构及及程序等等方面无无需深入入具体的的认知与与了解对于制定定工作计计划及流流程无需需了解单纯纯地执行行工作任任务无规规划及组组织等职职责B2B3掌握自身身业务所所需营运运知识：对于工作作任务的的目的、目标、结构及及程序等等方面的的营运知知识面只只限于

14、小小型的单单位(如某项项工作、小组或或小型项项目)，通常常此类小小型单位位只涉及及到一项项主要任任务及少少量的工工作接口口制定工作作计划及及流程的的了解在在于对于于本身工工作需做做短期的的规划与与组织管理理及分配配少部分分相关员员工的工工作B4B5掌握多个个相似的的业务模模块所需需的营运运知识技技能：掌握多个个相似的的业务模模块的任任务或流流程的工工作目的的、目标标、结构构及程序序等方面面的营运运知识和和技能，通通常他们们有着共共同的目目标制定工作作计划及及流程的的了解在在于规划划、组织织、分派派及控制制所有的的活动以以达到目目标管理理及协调调确保保资源的的可获取取性从长长期的角角度来管管理同

15、类类性质的的项目B6B7掌握一个个部门所所需的营营运知识识技能：掌握一个个部门的的工作目目的、目目标、结结构及程程序等方方面的营营运知识识和技能能，涉及及职责和和工作流流程差别别较大的的各项业业务模块块，但都都具有共共同的目目标制定工作作计划及及流程的的了解在在于从长长期的角角度对不不同性质质的部门门/资源/团队及及不同结结构的项项目进行行复杂的的运营管管理对大大型部门门方向性性的服务务职能有有管理方方面的认认知B8B9掌握中型型公司的的一项主主要业务务或多个个部门所所需的营营运知识识技能：熟练掌握握中型公公司的一一项主要要业务或或多个部部门的工工作目的的、目标标、结构构及程序序等方面面的营运

16、运知识和和技能，通通常相应应的公司司或单位位涉及大大量内外外部组织织接口及及组织间间的相互互依赖性性制定工作作计划及及流程的的了解在在于复杂杂的多个个部门的的战略制制定或协协调协调调不同性性质组织织部门目目标的分分歧管理理战略性性的长期期项目B10B11掌握大型型企业一一项主要要业务或或一个中中型企业业的营运运知识技技能：熟练掌握握大型企企业的一一项主要要业务或或中型企企业的自自主决定定的工作作的目的的、目标标、结构构及程序序等方面面的营运运知识和和技能制定工作作计划及及流程的的了解在在于对于于大型企企业的一一项主要要业务：例如生生产、研研发、销销售三项项业务中中的一项项主要业业务的战战略制定

17、定或协调调解决决中型企企业长期期战略性性目标的的矛盾与与冲突B12B13掌握大型型企业的的营运知知识技能能：熟练掌握握大型企企业工作作的目的的、目标标、结构构及程序序等方面面营运知知识和技技能，掌掌握其内内外业务务及接口的相互互依赖性性、复杂杂性和敏敏感度制定工作作计划及及流程的的了解在在于对独独立的大大型企业业进行战战略制定定或协调调解决决长期战战略性的的及复杂杂的政治治冲突B14B15掌握跨国国性质企企业的营营运知识识技能：熟练掌握握全球性性经营的的超大型型企业工工作的目目的、目目标、结结构及程程序等方方面的营营运知识识和技能能，该大大型企业业通常有有许多层层级和业业务单元元制定工作作计划

18、及及流程的的了解在在于对整整个全球球性企业业的战略略经营管管理几家家大型企企业或跨跨国企业业的整合合管理C. 人人际能力力 (SSociial Commpettencce)该要素评评估岗位位所需说说服及激激励他人人(如顾客客、供货货商、同同事及主主管)的能力力。评估估范围包包括沟通通能力、工作氛氛围及领领导能力力、集团团文化建建设和推推行能力力等方面面。级别定义注释C1简单人际际能力：与同事、供应商商及客户户进行简简单的人人际来往往，如：信息传传递无需需特殊沟沟通能力力C2C3一般理性性沟通能能力：在简单的的专业层层面上与与内部及及外部人人员提供供组织结结构及工工作接口口允许的的一般性性的专业

19、业说明或或理性沟沟通基于于论点及及论据与与他人进进行沟通通较简简单的专专业层面面上的沟沟通使用用电话、邮件等等方式进进行内部部及外部部接触无人人员管理理职责，但但有专业业层面的的人员部部署权C4C5直接人际际关系建建立能力力：以直接沟沟通为主主，使他他人建立立及保持持正面的的积极的的态度，具具体指对对员工的的直接领领导及与与同事、主管及及外部人人员间的的信任关关系，对对外部客客户进行行的销售售和复杂杂的说服服工作对下下属进行行直接领领导，有有面对面面的沟通通员工工评估和和发展责责任以主主持会议议、客户户拜访、商务谈谈判等方方式完成成内部及及外部的的沟通建立立及维护护与外部部人员的的信任关关系，

20、包包括顾客客、供应应商等C6C7直接及间间接人际际关系建建立能力力：通过直接接及间接接的沟通通，使他他人建立立及保持持正面的的积极的的态度，以以及持续续的组织织文化和和工作氛氛围的改改善；与与公司外外部战略略客户高高层、及及内外部部重要利利益相关关人建立立并维护护信任关关系对下下属进行行直接及及间接的的领导创建建企业文文化及工工作氛围围侧重重于战略略层面的的间接的的沟通，层层层传达达外部部复杂销销售网络络建设和和复杂的的公共关关系活动动C8C9整合企业业文化的的能力：对具备不不同业务务文化或或企业文文化的跨跨地域企企业进行行整合，维维护与社社会重要要人士的的良好关关系侧重重于整合合业务或或组织

21、的的文化连结结不同领领导力的的原则、流程及及体系，连连结各方方合作，致致力于企企业价值值与目标标的实现现从战战略层面面上维护护与经济济及社会会重要人人士的信信任关系系C10C11全球企业业价值及及文化整整合的能能力：决定并维维持跨国国公司的的持续的的价值及及文化体体系，使使企业内内外部人人员建立立持续的的正面的的积极态态度确立立及维护护企业价价值在最最高层面面上对组组织、文文化及交交际的差差异性进进行管理理与经经济、社社会及政政治方面面的头面面人物保保持战略略层面上上的良好好关系D. 问问题分析析广度 (Sccopee off Thhinkkingg)该要素是是评估在在完成工工作任务务过程中中

22、涉及的的各种概概念、业业务和程程序进行行独立和和创新分分析的思思维广度度。在评评估这个个问题时时应时刻刻提问自自己：“在分析析问题的的过程中中企业留留给该岗岗位任职职者发挥挥的空间间有多大大？”每个个岗位可可能都有有义务对对组织效效率的提提升做出出贡献，因因此岗位位评估主主要是指指对岗位位的最基基础、最最本质和和最主要要任务的的分析广广度进行行评估。在评评估时，应应注意因因素D 与后两两项因素素(因素E 和因素素F)的关关系：因因素E 评估任任务完成成难度和和创新程程度，因因素F 评估任任务完成成过程中中决策的的自主性性和独立立性。因因素D 局限于于问题解解决环节节中的第第一步，即即对客观观问

23、题的的全面认认识和分分析，这这也是下下一步问问题正确确解决（因因素E 重点评评估）的的基础和和问题顺顺利执行行（因素素F 重点点评估）的的前提。一般，问问题分析析的广度度可能比比问题执执行的自自主权涵涵盖更多多，如一一个岗位位的问题题分析广广度大大大高于问问题执行行的自主主权，说说明该岗岗位更具具有咨询询和建议议的角色色。最后后因素DD 还应应参照专专业知识识水平和和工作经经验（因因素A），对对专业知知识水平平和工作作经验要要求不高高的岗位位是不可可能具有有广泛的的问题分分析的功功能。下表是问问题分析析广度定定义和解解释：级别定义注释D1详细而确确切的指指示：按照简单单、详细细及有约约束力的的

24、指示执执行例行行工作，需需思考改改善工作作流程中中的单一一活动或或行为了解解及应用用详细指指示：例例如生产产指令、采买指指令、以以及其他他活动指指令的执执行D2D3基于明确确的标准准化流程程：按照特定定的目标标、标准准化流程程及明确确的指示示开展工工作，需需思考改改善工作作流程中中的实施施细节熟练练掌握工工作流程程：例如如销售业业务流程程、采购购业务流流程、仓仓储业务务流程、财务管管控业务务流程、招聘业业务流程程等在现现有指定定流程的的基础下下，自主主思考改改善流程程中的实实施细节节，以确确保工作作任务的的顺利完完成D4D5基于既定定解决方方案：岗位的目目标、方方法、指指导方针针及解决决问题方

25、方案是既既定的，岗岗位只需需对既定定解决方方案进行行细节性性的完善善和调整整，使其其适宜于于现有业业务状况况的需求求解决决方案既既定：有有既定的的完成某某项工作作任务的的方法，需需要根据据业务现现状对既既定方案案进行调调整，使使其具备备更强的的合理性性、适应应性通常常无需进进行详尽尽、深入入的分析析D6D7基于不确确定解决决方案：解决工作作任务时时，依据据一系列列不同的的方法、规则、标准和和优先级级，可采采用不同同的解决决方案。岗位需需要针对对现有解解决方案案作出必必要的分分析和修修改，完完成最终终方案的的选择和和优化解决决方案不不确定：需要在在既定的的业务目目标和战战略的基基础上，根根据业务

26、务推行中中所面临临的各种种现实条条件或因因素，需需要对不不同概念念/原理的的备选方方案进行行全面、彻底的的分析、评估及及筛选可能能涉及到到业务流流程的开开发或调调整D8D9基于既定定的业务务战略：业务发展展目标及及战略是是既定的的，需思思考设计计或重新新设计工工作流程程、结构构、制度度、产品品或方法法来贯彻彻相应的的业务战战略既定定的业务务目标和和实施战战略：部部门目标标确定，部部门内部部的组织织架构、业务流流程、人人员管理理文化、外部接接口工作作流程需需要进一一步改善善和优化化以达成战略的的执行D10D11基于明确确的业务务定义和和长期发发展目标标：业务本身身的界定定和长期期目标是是既定的的

27、，需设设计、发发展具体体的业务务目标和和发展战战略，该该项工作作应纳入入企业战战略框架架明确确的业务务定义和和目标：基于公公司层面面对业务务较为广广泛的定定义和长长期目标标，针对对所涉及及的各项项业务领领域设定定相应详详尽的目目标和发发展战略略，并进进一步明明确具体体的运作作模式、组织结结构、发发展规划划等，以以满足企企业战略略的需要要D12D13基于明确确的企业业经营方方向和发发展愿景景：根据企业业的经营营方向和和发展愿愿景，设设计企业业的发展展目标和和经营战战略，以以及所涉涉及各项项业务的的战略框框架，如如：运营营模式、长期发发展规划划、管控控模式、组织结结构等明确确的企业业经营方方向：经

28、经营方向向和发展展愿景已已经明确确，需要要进一步步思考确确定基于于地域或或产品层层面的企企业发展展战略和和目标D14D15创造全新新的经营营方向：需要针对对企业所所处不同同的主要要业务领领域、国国际区域域、国家家和职能能定位等等，明确确其全面面的具体体的企业业经营方方向和长长期发展展愿景，特特别是针针对大型型的国际际化/全球化化/多元化化/多层级级经营的的企业通常常以董事事会的角角度探索索、确定定企业的的经营发发展模式式，确保保股东、员工、客户、供应商商的共同同利益，并并满足政政治、社社会经济济的要求求针对对全球性性运作的的企业，需需要创造造相应的的经营方方向和全全球性战战略E. 问问题解决决

29、难度 (Deegreee oof DDiffficuultyy)该要素评评估对于于在评估估及制定定解决方方案时所所遇到问问题的不不确定程程度及解解决方案案难度。问题解解决的难难度随着着以下几几个要素素的改变变而改变变：任务务背景、业务环环境、工工作流程程的复杂杂性和变变动性解决决问题需需要调动动和运用用的知识识、经验验和专业业资源技术术上的复复杂要求求和创新新难度决策策所面临临的压力力和风险险级别定义注释E1重复的问问题，无无须任何何创造：在相同环环境下的的重复和和常规性性任务，在在明确的的指导下下只需对对既定的的解决方方法做简简单的选选择，无无须任何何创造相同同状况/重复的的问题工作作任务非

30、非常简单单，有既既定的可可遵循的的程序任务务情形变变化很少少，工作作接口少少，影响响小运用用既定的的解决方方法E2E3相似的问问题，选选择成熟熟的方案案：在相似的的环境下下对问题题进行判判断，采采用成熟熟技术和和方法解解决问题题，需选选择并运运用相关关的知识识与经验验相似似的情况况/问题任务务情形有有一些变变化，但但相应的的变化和和工作接接口易于于掌握确认认、选择择及修改改既定的的解决方方案运用用简单的的、标准准化的方方法E4E5不同的问问题，信信息完整整明确，运运用成熟熟技术开开发新的的方案：面对不同同的复杂杂情况及及多变的的问题，需需运用现现有的知知识及经经验对问问题进行行深入的的分析，并

31、并运用现现有的技技术和专专业知识识开发和和评估新新的方案案解决问问题不同同的复杂杂状况及及多变的的问题任务务情形有有更多的的变化，工工作接口口较复杂杂分析析事实依依据以及及相互关关联性分析析、评估估及开发发新的解解决方案案应用用部分标标准化的的方法E6E7分歧性的的问题，信信息不完完整，应应用新技技术、新新方法解解决：复杂多变变的情况况及分歧歧的问题题，在制制定评估估解决方方案时基基于不完完整或不不明确的的信息进进行深入入的分析析、判断断并评估估中期存存在的风风险，需需引入新新管理方方法、新新服务、新技术术、新产产品复杂杂多变的的情况及及分歧的的问题任务务情形多多变，工工作接口口错综复复杂分析

32、析/评估及及/或制定定新解决决方案对中中期情况况进行预预想应用用复杂、非标准准化的新新方法E8E9复杂且部部分未遇遇到过的的问题，自自主创新新技术、方法解解决：高度复杂杂的情况况及部分分为从未未遇过的的问题，需需要对问问题进行行深入的的分析、解释及及评估；需基于于不完整整或不明明确的信信息判断断和评估估中长期期存在的的风险，并并自主开开发和评评估特定定的新技技术、新新方法高度度复杂的的情况及及部份为为未遇过过的问题题任务务情形高高度不稳稳定，工工作接口口高度复复杂分析析/评估及及/或制定定新解决决方案对中中长期情情况进行行预想应用用高度复复杂及客客制化的的方法E10E11极端复杂杂的且完完全没

33、有有遇到过过的问题题，以超超越性的的创造、发明解解决：极度复杂杂的情况况及新颖颖的问题题，需要要深入的的分析、解释及及评估；需基于于不完整整或不明明确的信信息判断断和评估估长期存存在的风风险，并并完成具具有超越越性的创创造、发发明极度度复杂的的状况及及新颖的的问题任务务情形瞬瞬息万变变，工作作接口极极度复杂杂外部部无成熟熟经验，需需要完全全的自主主分析/评估及及/或制定定新解决决方案对长长期情况况进行预预想几乎乎没有任任何现有有的方法法可以运运用F. 决决策自主主权 (Auttonoomy of Deccisiion)该要素评评估岗位位完成任任务过程程中可自自主决策策的范围围。一般般而言，决决

34、策自主主权取决决于岗位位在组织织架构中中所处的的位置，其其自主决决策范围围不应大大于问题题分析广广度（DD 项）所所涉及的的范围。级别定义注释F1工作指令令明确，只只能有些些许细微微问题需需要自主主决策：分工明确确，时常常时刻受受控制具有有详细指指示的例例行工作作需要要修改指指示细节节的状况况很少F2F3标准化流流程，在在执行过过程中有有一些自自主权：一定工作作限制，一一步一步步控制已提提供标准准化的工工作程序序及指导导原则需要要调整工工作流程程的细节节（专员员）F4F5对既定的的业务方方案的执执行有相相对独立立自主权权：有明确的的岗位的的目标、方法、指导方方针及问问题解决决方法，有有权决定定

35、该解决决方案的的调整以以提高工工作效率率；对工工作目标标是否实实现负责责已提提供部门门目标、方法及及问题解解决方案案针对对问题有有一种既既定的解解决方法法需要要视情况况调整最最适解决决方案（主主管）F6F7对不同业业务方案案有选择择权：有一系列列不同的的规定、标准、方法及及优先级级，岗位位需要选选择如何何采取或或者优化化适当的的规定、标准和和方法，对对工作的的安排和和绩效结结果负责责已提提供部门门的目标标，需要要通过深深入的分分析和评评估进行行选择，并并可能调调整相应应工作流流程有权权选择、决定一一个方案案的后续续性方案案。F8F9对新的解解决方案案有决定定权：部门的业业务目标标和战略略已经设

36、设定，有有很大的的自主权权设计内内部流程程、组织织架构、系统、产品方方案等，对对部门业业务效率率和业务务发展负负责已提提供部门门的目标标，能决决定改善善、重新新设计或或创新工工作流程程、结构构、制度度、产品品或方法法，F10F11对企业的的一项主主要业务务有很大大的自主主权：企业的战战略目标标、业务务范围既既定，需需决定战战略目标标下某一一项主要要业务的的业务运运作和资资源分配配，对战战略框架架下业务务目标的的达成负负责企业业的战略略目标已已定，根根据组织织结构决决定某一一项业务务的发展展方向、资源分分配和下下属的具体管管理工作作（总监监）对企企业战略略有一定定的建议议权F12F13有权决定定企业的的目标与与战略：作为独立立企业，根根据董事事会制定定的业务务目标、业务范范围决定定企业某某一个业业务或几几个部门门的业务务发展思思路，决决定企业业的整体体资源调调配；对对企业整整体业务务目标负负责股东东或企业业所有者者的目标标已定，