学习的革命保险行业版

1、学 习 革 命郑荣禄-学习型组织理论与实务1/67一个管理决议引发思索2/67 一个企业只能在企业家思维空间内成长，一个企业成长被其经营者所能到达思维空间所限制。-当代管理学之父 彼得德鲁克3/67目 录 序言：关于“学习”颠覆性思维 一、为何学习：模型与逻辑二、学习什么：理论与实务 三、怎样学习：关键要素结束语 4/67培训支出性质是什么？培训是否可能取得高额回报？思索序言 : 关于“学习”颠覆性思维 5/67现实中90%以上培训都是资源浪费培训短期内无法带来绩效提升参加过培训员工反而更轻易跳槽好讲师一定要有好口才建立学习型组织迷思序言 : 关于“学习”颠覆性思维 6/67 只有经过领导力开

2、发，才能创建新管理体系。我们需要一个新领导力模式，并把它与组织变革联络在一起。必须拥抱领导“新工作”，即作为设计师、老师和受托人新工作。摘自第五项修炼组织学习就是这么一个新领导力模式！序言 : 关于“学习”颠覆性思维 7/67未来竞争：不是一个人与另一个人竞争， 而是一个团体与另一个团体竞争未来竞争：不是一个团体与另一个团体学历竞争， 而是一个团体与另一个团体学习力竞争序言 : 关于“学习”颠覆性思维 8/67未来，唯一持久竞争力“学习力”序言 : 关于“学习”颠覆性思维 9/67 一个人五年时间是否发生改变以及发生什么样改变，取决于和哪些人在一起，听了哪些不一样课程,或者读了哪些不一样书！序

3、言 : 关于“学习”颠覆性思维 10/67在过去一年中，你看过多少书？参加过多少培训？ 学习力测试1：序言 : 关于“学习”颠覆性思维 11/67你本人或者组织，在过去一年中： 曾经采取过哪位朋友或同事分享，哪门课程或书中认同某一个观念或者方法， 而且用在个人或组织日常工作中连续达六个月 以上而且产生绩效提升？学习力测试2：序言 : 关于“学习”颠覆性思维 12/67产生行为和绩效上改进既是学习根本目标，也是培训效果评定主要标准 知、信、行合一 结论：序言 : 关于“学习”颠覆性思维 13/67案例视频：活学小逻辑，变身大教授序言 : 关于“学习”颠覆性思维 14/67培训（团体学习）在团体执

4、行力中饰演什么角色？ 问题研讨：序言 : 关于“学习”颠覆性思维 15/67 在很长一段时间里，建设学习型组织努力就好像在黑暗中探索，只能逐步了解建设这种组织路径、技巧和各类知识。 ”学习型组织“各项修炼至关主要！摘自第五项修炼序言 : 关于“学习”颠覆性思维 16/67学习型组织五项修炼1.系统思索（systems thinking）系统思索是一个概念框架，一个知识体系，它功效是让各类系统模式全部清楚可见，而且帮助我们认识怎样有效地改变这些模式。系统思索能够使我们了解学习型组织最微妙之处即个人对待自己和世界新方法。序言 : 关于“学习”颠覆性思维 17/672.自我超越（personal m

5、astery）自我超越是不停澄清和加深我们个人愿景修炼，是连续集中我们能量、增强我们毅力，并客观地观察现实修炼。它是学习型组织主要基石或者说是学习型组织精神基础。序言 : 关于“学习”颠覆性思维 18/673.心智模式（mental models）心智模式是决定我们对世界了解方法和行为方式那些根深蒂固假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。组织机构学习，即管理团体组员对待本企业、竞争对手和市场集体心智模式转变过程。序言 : 关于“学习”颠覆性思维 19/674.共同愿景（shared vision）假如组织中没有全体组员深度分享共同目标、价值观和使命感，极难想象这个组织能够保持其在某种程度上伟大

6、称谓。共同愿景实际训练包括分享共同“未来图景”挖掘技巧，这种共同图景会激发真正信念、行动意愿和投入参加，而不只是服从。序言 : 关于“学习”颠覆性思维 20/675.团体学习（team leaning）团体真正在学习时，不但能做出非同寻常成绩，而且每个组员都能比在其它情况下更快速地成长。团体学习修炼要从“深度会谈”（dialogue）开始。深度会谈是团体组员“悬挂”（即暂时忘记）假设和成见而进入真正“共同思索”过程。序言 : 关于“学习”颠覆性思维 21/67组织学习能力内涵：培训 学习序言 : 关于“学习”颠覆性思维 22/67学习型组织三个基本问题为何学习？学习什么？怎样学习？序言 : 关

7、于“学习”颠覆性思维 23/67企业教育与商学院教育差异学习目学员对象背景与经历学员流动性学习方式序言 : 关于“学习”颠覆性思维 24/67 每一门独立学科都有其支撑它生长理论基础，教学系统设计理论基础是学习理论、教学理论和传输理论，教学设计方法论基础是系统科学理论。 学习理论研究人是怎样学习系统论关键思想是系统整体观念，教学设计就是把教学系统看作是一个整体传输理论研究信息传递规律与模式研究教学规律科学教学理论系统序言 : 关于“学习”颠覆性思维 25/67一、为何学习：模型与逻辑1.在一个大型组织中，一定存在着若干员工群组，每一个群组里员工胜任素质对绩效产生重大影响；组织学习基本逻辑26/

8、672.同一个群组内，教授级员工绩效表现到达同一群组员工平均绩效几倍、几十倍甚至上百倍；一、为何学习：模型与逻辑组织学习基本逻辑27/673.教授级员工成功关键要素是可识别和 可复制；一、为何学习：模型与逻辑组织学习基本逻辑28/67案例：保单回执转介绍 递送保单转介绍29/674.快速复制和传承教授级员工成功关键要素（知识、技能、态度和习惯），能够大幅度提升组织绩效表现。一、为何学习：模型与逻辑组织学习基本逻辑30/67案例：复制创新保单回执转介绍31/67案例研究：太平人寿TOP培训项目1.项目背景前三个季度，个险发展遭遇瓶颈，业务增加乏力，至8月底TOP培训举行前，年计划达成率仅57%；

9、9月个险推出TOP培训项目，选拔2028名绩优业务员，在青岛、郑州两地分五个班次举行了第一期TOP培训，解读高端市场，明确成长目标；在TOP学员带动下，四季度业务平台到达2.5亿，较前三个季度成长65%，并于12月27日顺利达成整年计划。一、为何学习：模型与逻辑32/672.项目概况五年时间，共举行10次培训每年一次销售主题、一次组织发展主题每次培训参训学员人一、为何学习：模型与逻辑33/673.项目结果四季度标保(2.5亿)较前三个季度平台(1.5亿)大幅提升单位：万元第一期TOP培训年计划达成率：57%年计划达成率：102%各月业绩走势：一、为何学习：模型与逻辑34/673.项目结果个险新

10、契约标保连续高速成长一、为何学习：模型与逻辑35/67参加5次以上TOP人员各年度月均标保单位：万元3.项目结果绩优业务人员垂直成长，业绩年复合成长率超出30%一、为何学习：模型与逻辑36/673.项目结果高端客户数量呈“爆炸式”增加五年复合增加：82%一、为何学习：模型与逻辑37/674.投入产出分析企业角度（以一次培训为例）投入：3000元/人人=600万产出(仅算三个月)：15000万增量标保0.53=7950万投资回报率：7950万600万= 1330%一、为何学习：模型与逻辑38/674.投入产出分析员工角度（以一个员工为例）投入：3000元/次10次=3万按员工参训前年度标保12万

11、、年度复合增加率35%计算,五年增量标保靠近100万产出：100万增量标保0.53=53万投资回报率：53万3万= 1760%一、为何学习：模型与逻辑39/67用正确方法对组织学习进行投资，能够取得高额回报！暴利!一、为何学习：模型与逻辑40/67你所在行业是否能够经过组织学习取得暴利？研讨与发表：一、为何学习：模型与逻辑41/67以全国性银行为例某全国性银行有营业网点30000个，员工50万1.网点责任人是该银行员工群体中一个群组，而且网点责任人胜任素质对银行网点绩效（如利润）产生重大影响；2.在30000个网点中，绩效（利润）最好300个网点利润是全部网点平均利润几十倍；一、为何学习：模型

12、与逻辑42/673.利润最好300个网点责任人成功要素是能够 识别和复制；4.快速复制和传承最好300个网点成功关键要 素，能够使普通网点绩效（利润）大幅提升 （如100万或更多）；5.经过网点责任人组织学习，该银行能够提升利 润300亿或更多。一、为何学习：模型与逻辑43/671.发觉第一时间发觉教授级员工（拥有发觉教授级员工机制）。组织学习基本功效一、为何学习：模型与逻辑44/67 多层次动态地发觉各种类型教授级员工“发觉机制”-一、为何学习：模型与逻辑45/67全国（分企业、支企业、营业部） 件数最多十位业务人员名单；标保最高十位业务人员名单；百件业务人员数量及名单；入围MDRT业务人员

13、数量及名单；某主力产品件数前十名；单件标保十大保单业务人员名单；“发觉”机制测试： 对以下问题答案是否完全一致？46/67单件标保五万以上件数最多十位业务人员名单；全系统累计拥有客户数量最多十位业务人员；年度保额销售最高十位业务人员；50件以上，且年件数成长达50%以上业务人员名单；标保30万以上，且年成长达50%以上业务人员名单；年成长最好十大（分企业、营业部、营销服务部）；20一季度，上述各问题最新数据。“发觉”机制测试：47/672.提升提炼教授级员工关键知识、习惯、态度和技能，使组织具备专业化深度。 一、为何学习：模型与逻辑组织学习基本功效48/67夏根娣-保单回执转介绍解莉红-电话约

14、访“半成功”转介绍客户技巧徐晓龙-取得高品质转介绍名单梅华- 4种客户4招转介绍林雪燕-复制创新夏根娣保单回执转介绍 向上转介绍 逆向转介绍一、为何学习：模型与逻辑49/67黄丽宁-出勤改变职业生涯轨迹顾正兰-出勤是一种成功习惯王英-出勤是持续成长动力周秋珍-工作日志是业绩晴雨表唐俊兰-工作日志我人生作品楼健贞-没有记录就没有成长冯雪英-持续推进工作日志，建立团体工作标准一、为何学习：模型与逻辑50/673.分享每次分享(其实是培训)会让组织中5员工掌握教授级员工成功关键要素。 一、为何学习：模型与逻辑组织学习基本功效51/674.复制经过屡次分享，到达在组织中根植，使组织具备专业化广度。一、

15、为何学习：模型与逻辑组织学习基本功效52/67网点遍布全国大型企业（5000个以上网点）10万以上员工队伍员工队伍按岗位分析可分为不一样群组，且每个群组人数到达一定规模以上每个群组内教授级员工与普通级员工绩效相差几倍甚至上百倍尤其适用企业模型特征一、为何学习：模型与逻辑53/67“1+2”课程体系主要是指从组织绩效目标达成出发，定义关键结果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准基于胜任素质培训体系二 、学习什么：理论与实务54/67发觉教授级员工由教授级员工描述他们所执行任务总结和提炼教授级员工成功关键要素并建立素质模型最正确实践典范案例二 、学习什么：理论与实务55/67三、怎样

16、学习：关键要素哈佛九宫格学员Trainee讲师Instructor主管Supervisor培训前Before training354培训中During training679培训后After training281哈佛大学调查结论56/67组织学习关键要素1.主管参加主管参加才能真正让学习成为一个战略要想准确地把握员工胜任素质缺口，主管必须参加培训诊疗三、怎样学习：关键要素57/672.培训对象该员工群组胜任素质会对其绩效产生重大影响教授级员工绩效是该群组员工平均绩效几倍甚至几十倍三、怎样学习：关键要素组织学习关键要素58/673.课程开发基于胜任素质模型三、怎样学习：关键要素组织学习关键要素59/674.好讲授一听就能懂从来没想到再也忘不了用了真有效三、怎样学习：关键要素组织学习关键要素60/675.训后分享一次分享只要有5%学员产生行为改变，并有效提升了绩效，就到达了分享目标主要是，我们要组织这5%学员对该项技能使用效果分享和证实，以影响更多人行为改变当我们不停推出新技能方法来分享，就能够期待对团体100%行为优化三、怎样学习：关键要素组织学习关键要素61/676.体系运作接收面广时间连续（要与企业经营节奏一致）三、怎样学习：关键