罗宾斯《管理学》复习

1、学术部 Academy 精彩学术，引领前路写在前面_学术部整理了以下这份师兄师姐为大家留下的管理学资料，希望能够为大家的管理学学习带来一点帮助！如果在参考的过程中发现任何错漏或者有任何意见或建议都欢迎联系岭院学生会学术部的任何一位成员！-CHAPTER 1 管理与组织导论一、什么是管理？1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确的做事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。 3、效果(effectiveness)：通常

2、是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，涉及结果，或者说达到组织的目标。两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 二、管理者作什么？ 1、管理职能和过程 （1）基本职能a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （管理学之父法约尔）b、基本职能：计划、组织、领导、控制 （计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ）（2）管理过程

3、：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。 2、管理角色明茨伯格：10种角色。可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者） 3、管理技能（1）卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能 概念技能（对复杂情况进行抽象和概念化的技能）（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。4、管理系统观念 系统观点可用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依

4、赖的部分组成，在系统中，管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标。5、在不同的变化的环境中管理权变观（情境方式）：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式6、关于管理工作的多种观点的总结职能观、角色观、技能观、系统观、权变观7、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 8、 管理者工作的普遍性 管理具有某

5、些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、什么是组织？1、组织的定义及三种特征（1）定义：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目标。（2）特征：明确目的、人

6、员组成、精细结构 2、传统组织与新型组织的区别 稳定性动态的、缺乏灵活性灵活的、管住职位关注技能、根据职位定义工作根据任务定义工作、个人导向团队导向、永久性职位临时性职位、命令导向参与导向、有管理者作决策雇员参与决策制定、规则导向顾客导向、相对均质的员工队伍多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时工作日长度没有限制、等级关系横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作在任何地点、任何时间工作。 3、为什么组织不断变化 世界在不断变化，社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境。CHAPTER 2 管理的昨天与今天一、科学管理1泰罗（科学管理之父）米德维尔钢铁厂 四条

7、管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法； b、科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长； c、与工人们衷心地合作，以保证一些工作都按已形成的科学原则去办； d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。 局体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。 2吉尔布雷斯夫妇 研究了如何消除多余的手和身体的动作，并设计了17种手的动作，将这套体系称为动作分类体系。作用：促进机器和设备的改良 通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率标准时间可以作为奖励

8、工资的基础作为制定标准劳务费，各种计划的基础 3甘特 甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。 二、一般行政管理1法约尔14条管理原则 2穆尼、赖莱 3韦伯描述了一种理想的组织类型，称为“官僚行政组织”，其特征是一句劳动分工原则，具有清除定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。 4

9、巴纳德 5厄威克、古利克 （1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性）三、理解组织行为 （构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究）先驱罗伯特欧文、雨果芒斯特伯格、玛丽福莱特、切斯特巴纳德、莉莲吉尔布雷斯均提出：人是组织最重要的资产霍桑研究（梅奥）4条结论：a、员工是社会人的； b、在组织中存在着非正式组织； c、新型领导的能力在于提高员工的满足； d、存在着霍桑效应。四、当前影响管理实践的趋势、问题1.全球化(机遇与挑战)2.劳动力多元化 多元化、老龄化、面临的问题、解决方式。3.创业精神定义；追求机会；创新；增长。4

10、.在电子企业领域进行管理电子企业 电子商务 电子企业进入三个领域（电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业）5.对创新与弹性的需求6.质量管理全面质量管理(TQM);全面质量管理(TQM)内容全面质量管理（）（戴明） 含义：强烈地关顾顾客 ；坚持不断的改进；改进组织中每项工作的质量 ；精确的度量 ；向雇员授权。 7、授权&工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。8、学习型组织和知识管理原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革，世界正更

11、加混乱，许多过去的管理指南和原则不再适用。定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力。与传统组织的区别：（对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责）管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织得学习能力，包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域。知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它，以便取得更好的绩效。管理者的作用、办法 ：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用，同时也应不端改进自己的管理方式，将自己的角色从上司转变成为团队的领导者。9、工作场所的精神境界对管理实

12、践的冲击工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。 为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资，而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间； b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境。对管理的影响CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量一、组织文化 1、组织文化的概念、特征（1）组织文化的概念a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。b、文化的特点：文化是一种感知；组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；组织文化是一个描述性术语。c、文化的任务 （2）、组织文化的特征成员的同一性 团

13、体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性2、组织文化的结构、基本要素 （1）组织文化的结构 a、潜层次的精神层 b、表层的制度体系 c、显现层的组织文化载体 由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性。 （2）组织文化的基本要素（内容） a、价值观 b、精神 c、伦理规范 d、形象 （3）组织文化类型 a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化； b弱文化 雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强； 一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文

14、化起源的前列程度； 当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。 （选择企业的文化：有特点适合企业；体现文化宗旨；与员工素质相适应；反应员工情感。）3、组织文化的功能、塑造途径（1）组织文化的功能 a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续 （2）组织文化的塑造途径 a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善4、文化的来源 组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。5、员工如何学习文化 多种途径，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。二、环境 1、环境的定义 （1）外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影

15、响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境两个要素组成。（2）具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团 （3）一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件（一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然） 2、环境对管理者的影响 环境的不确定性：由组织环境的变化程度（指不可预测的变化，分为动态环境和稳态环境）和复杂程度两个维度决定。 环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 3、利益相关者关系管理 外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。（1）利益相关者：组织外部环境中受组织决

16、策和行动影响的任何相关者。（既包括组织内部的群体也包括外部的） （2）管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果，且这是应该做的“正确”的事。（3）如何管理这些关系 a、四个步骤：确定谁是组织的利益相关者；有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。 b、重要但不关键（不确定性高）跨域管理： 重要但不关键（不确定性低）扫描和监控环境； 重要而又关键（不确定性高）利益相关者伙伴关系； 重要而又关键（不确定性低）利益相关者管理。CHAPTER 4 全球环境中的管理一、你持有

17、怎样的全球观 1、民族中心论：一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。 2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。 3、全球中心论：一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。二、在全球环境中进行管理 1、法律政治环境 2、经济环境 最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。 3、文化环境 （1）民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。 （2）霍夫斯泰德：民族文化四维度 个人主义与集体主义（个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益

18、；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。）； 权力差距（衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。）； 不确定性规避（衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。）； 生活的数量和质量（强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。）。 （3）美国文化的特征：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。CHAPTER 5 社会责任与管理道德一、什么是社会责任 （1）两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回

19、报的最大化。 社会经济观：企业应对更大的社会负责。（包括保护和增进社会福利） （2）赞成和反对社会责任的争论 赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。 反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权利，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，缺乏公众的广泛支持。（3）从义务到响应 社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任。社会响应：一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求，

20、超越了社会义务，要求企业探索基本的道德真理，决定什么是对的什么是错的。二、管理道德 （1）道德管理的七个特征：既是获利手段又是责任；遵循道德规范；考虑相关者利益；怎样管人（是手段还是目的）；超越法律标准；自律的表现：自觉地用道德规范自己；用价值观引导，提高员工素质。（2）七种商业道德观：功利观（后果）权利观（个人权利）公平（正）理论社会契约理论（组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约）道义观（动机）相称理论（动机、结果）显要义务论（3）影响管理道德的因素： 1、管理者道德发展阶段（前习俗习俗原则） 2、个性特征：每个人的价值观 两种影响人们行为的个性变量：自我强度（衡量个人自信心强度的个性

21、尺度） 控制点（衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征） 3、结构变量（组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为） 4、组织文化（最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力，高度控制，并对冲突高度宽容的文化） 5、道德问题强度（决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性） （4）道德行为的具体体现：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任；企业对所在社区的责任 （5）提高员工道德素质的途径（改善道德行为） 挑选高道德素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员

22、工（高层管理的领导）；设定工作目标；对员工进行道德教育（显性&隐性）；对绩效进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制。CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程（1）决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性（2）决策制定过程（八个步骤）：诊断（识别决策问题）；确定目标（确认决策标准）；为决策标准分配权重；拟订备选方案（开发备择方案）；评估备选方案（分析备择方案）；选择备选方案（最优、次优）；实施备选方案；评估决策结果。（3）影响决策的因素：环境；过去决策；决策者对风险的态度；伦理；组织文化；时间。二、作为决策者的管理者（1）制定决策：理性、有限

23、理性和直觉 1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不定，没有时间和成本的约束，最后的选择可以使其回报最大化。 2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。 3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定，直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。（2）问题和决策的类型 结构良好的问题vs.程序化决策 结构不良问题vs.非程序化决策 （3）决策制定条件 确定性、风险性（期望值收益决策法）和不确定性（大中

24、取大、小中取大、最小最大后悔值法）。 （4）决策风格 1、决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。 2 、理性直觉分析型理性直觉分析型概念性命令型行为型思维方式模糊承受力高低 3、对管理决策的总结 决策制定方式决策制定方式理性的有限理性直觉问题和决策类型结构良好程序化结构不良非程序化决策选择最大方式 最大化 满意实施评估决策制定条件确定性风险性不确定性决策者风格命令型分析型概念型行为型决策制定过程CHAPTER 7 计划的基础一、为什么管理者要制定计划（1）计划的目的 计划指明了方向；减少了环境变化的冲击；最小化了浪费的重叠；设立了控制的标准。

25、（2）计划和绩效 计划与绩效的关系：正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。二、管理者如何制定计划（5W1H）（1）目标和计划在计划工作中的作用 1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。 计划：计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。

26、2、目标的类型：单一目标；多重目标；陈述目标；真实目标。 3、计划的类型：按时间分类：（长、中、短）；按职能分类：（业务、财务、人事）；按综合性程度分类：（战略、战术）；按内容明确性分类：（具体、指导性）按程序化程度分类：（程序性、非程序）；按范围分类：（上、中、基层）；按内容分类：（专项、综合）；按使用频率分类（一次性、持续性）。 4、计划的层次体系（计划的表现形式）目的或使命（任务）purposes or missions；目标 objectives；战略 strategies；政策 policies；程序 procedures；规则 rules；方案（规划）programs；预算 bud

27、gets(2)设立目标 1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。 a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标。b、目标管理（MBO）：目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的，是可度量的和可量化的，是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通的。3、目标设立的步骤：审视组织的使命，也就是组织的

28、目的；评估可获得的资源；在制定目标时同时考虑相关的因素；写下你的目标；评估结果以判断目标是某达到。（3）开发计划 1、计划工作的权变因素：组织的层次（高战略，低运营）、环境的不确定性（高具体灵活），以及未来投入的持续时间（影响大计划时间结构长）。 2、计划工作的方法： 传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。 另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。CHAPTER 8 战略计划一、战略管理过程构造战略识别优势和劣势识别机会和威

29、胁分析组织的资源和能力分析环境确定组织当前的使命、目标和战略构造战略识别优势和劣势识别机会和威胁分析组织的资源和能力分析环境确定组织当前的使命、目标和战略实施战略评估结果 和即SWOT分析，SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。二、组织战略的类型（1）公司层战略 1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业。 2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降。 3、公司业务组合分

30、析（BCG矩阵）低低高市场份额低高预期的增长率明星( )问号(?)现金牛( )瘦狗(Y)现金流向（2）事业层战略 1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。 2、当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。 3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。 4、现有竞争者之间的激烈竞争现有竞争者之间的激烈竞争新加入者购买者供应商替代者新进入者的威胁购买者的议价能力替代威胁供应商的议价能力 产业中的五种竞争力量包括新加入者的威

31、胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。 5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻

32、求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。（3）职能层战略 职能层战略寻求如何支持事业层战略。CHAPTER 9 计划工作的工具和技术一、分配资源的技术 1、资源是一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产。 2、在分配资源方面有四种重要的技术，即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。（1）预算 1、预算时一种数字型的计划，用以对特定的活动分配资源。 2、预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。 3、预算时一种普遍应用的计划工具，因为货币史一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。 4改进预算过程：保持灵活性

33、；是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；在整个组织范围内协调预算；在适当的条件下应用预算/计划软件；记住，预算只是一种工具；记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们。（2）排程 1、排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以及每项活动什么时候完成。 2、甘特图和负荷图 甘特图和负个图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但甘特图是在整个期间监控计划和实际活动的执行过程，而负荷图则通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。甘 特 图甘 特 图编辑月份123456安妮安东尼奥金姆莫里斯戴夫彭尼工作进度计划工作进度计划负 荷 图 负 荷 图活动月份12

34、34实际进展目标报告点数据实际进展目标报告点数据设计样本页画图打印校样印刷页校对设计封面3、PERT网络建造办公楼的PERT网络事件描述期望事件之前事件A批准设计和得到开工许可10B挖地下车库6AC搭脚手架和外墙板14BD砌墙6CE安装窗户3CF吊装屋顶3CG内部布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板4DJ上门和内装修3I，HK与大楼物业管理办理移交1J开始开始ABCDEFGIHKJ关键路线：A关键路线：ABCDGHJK开发PERT网络包括五个步骤：a识别完成项目的每一项重要的活动；b决定这些活动的完成顺序；c用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；d估计完成每项活动所需的时间；e

35、利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。构建PERT网络需掌握四个术语： 事件：它是一个节点，代表了主要活动的完成； 活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源； 松弛事件：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间； 关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，即关键路向上活动的松弛时间为零。 4、盈亏平衡分析 （1）盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。 （2）盈亏平衡点可借助图形或

36、公式来计算。 公式：盈亏平衡点（EV）=全部固定成本（TFC）/单位价格（P）-单位可变成本（VC） 结论：1、当我们已超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本； 2、销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。 5、线性规划 为了应用线性规划方法，资源分配问题必须符合下述条件：具有有限的资源，一个追求最大化的目标函数，资源组合的可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。CHAPTER 10 组织结构与设计一、组织结构的定义 1、组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计

37、，组织设计涉及六方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 2、结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程，建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。（1）工作专门化 1、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度（将工作细分为若干步骤，每一步骤有一个单独的个人来完成） 2、优点：提高效率 缺点：过度分工导致效率低下。（2）部门化 1、部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。 2、五种类型：职能部门化，产

38、品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。 4、近期两种趋势：顾客部门化愈来愈得到普遍使用；跨职能团队愈来愈受到管理者青睐。（3）指挥链（已不太重要） 1、指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 2、指挥链涉及三个概念：职权、职责和统一指挥。3、职权关系：直线职权（直接的指挥命令权）、参谋职权（参谋和建议）、职能职权（在职能范围内提供建议，需授权）（4）管理跨度 1、管理跨度指一位管理者有效监控的直接下属人数。 2、宽跨度较有效率，但跨度过大时，会导致管理效果降低。 3、有许多因素影响着一个管理者能及有效率又有效果地管理的下属人员的核实数量，包括管理

39、者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等等。 4、近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。（5）集权与分权 1、集权化反映决策集中于组织中某一点的程度，分权化则指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。 2、当前出现的一个明显趋势是下授决策权。 3、影响集权与分权度的因素更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出低层管理者拥有作出决策的能力和经验 决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者

40、要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事 有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者企业战略的有效执行依赖于低层管理者 对所发生的事拥有发言权 的参与以及制定决策的灵活性（6）正规化 1、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。CHAPTER 11 管理沟通与信息技术（KEY：沟通的基本范畴，种类，障碍及改善；人人沟通与人机沟通的差异 , 人际沟通过程模型；主要采用语言沟通，结果是要改变人的行为，会出现特殊沟通障碍；各种种类（重点是非语言沟通）的范畴）第一节 沟通的基本范畴一、沟

41、通的内涵沟通（communication）即联络、通讯、交往、交流的意思。沟通-就是信息交流（意义的传递和理解教材） 机机沟通通讯工具之间的沟通，这是通讯科学研究的问题； 人机沟通这是工程心理学研究的问题； 人人沟通这是社会心理学研究的问题； 企业内人与人的信息交流这是管理学研究的问题。本章既研究人际沟通，也研究组织沟通。沟通的定义：是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。 管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程二、沟通的过程沟通的基本要

42、素：1、信息发出者信息沟通的主体，是有目的的信息传播人；2、信息是沟通的内容，表达沟通主体的观念、需要、意愿、消息等等；3、讯道是信息传递的途径，即传递媒介，或载体，如人、动物、书、报、影视、声、光、电等等；4、信息接受者信息传递的终端；5、人际沟通过程模型三、人与人之间沟通的特殊性1、主要通过语言来进行；2、不仅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、态度、观点等的交流；3、在人与人之间的信息沟通过程中，交流的动机、目的、需要彼此了解对方进行信息交流的动机与目的，而信息交流的结果，是要改变人的行为；4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。四、信息沟通的重要性1、信息沟通是决策的依

43、据；2、信息沟通是实施科学管理的基础；3、信息沟通是改善人际关系的重要保证；第二节 沟通的种类一、沟通的种类1、按沟通的目的来划分：工具式的沟通和满足需要的沟通；2、从组织层次的角度来划分：个人与个人、个人与团体、团体与团体的沟通；3、按组织系统来划分：正式沟通与非正式沟通；4、按信息流动的方向来划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通；5、按沟通者有无地位来划分：单向沟通和双向沟通；6、按是否经中间环节：直接沟通与间接沟通；7、按语言沟通的形式：口头沟通、书面沟通与混合沟通；8、按是否使用语言分类：语言沟通和非语言沟通；二、沟通的类别1、人际沟通-目的：建立良好关系 核心：关系导向2、工

44、作沟通-目的：做好工作 核心：准确与效率3、商务沟通-目的：赢得顾客 核心：目的导向三、沟通的范畴 1、语言沟通；2、非语言沟通；3、电话沟通；4、文字沟通；5、公众沟通；6、现代科技手段四、非语言沟通五、组织沟通的网络六、沟通效果的评价标准1、速度的快慢2、准确性3、领导者的产生4、成员的满意度第三节 沟通的障碍及其改善一、造成沟通障碍的主要因素1、语义上的障碍；2、知识经验水平的限制；3、知觉的选择性障碍；4、心理因素引起的障碍；5、组织结构层次的影响；6、信息过量的影响。信息沟通的障碍噪声一切对接受理解造成干扰和影响的障碍因素统称为“噪声”。既可以来自外部，也可以来自内部。信息发送方面的

45、障碍技能：知识、态度、社会文化系统信息传递中的障碍信息传递是通过合适的渠道并以某种特定的网络连接方式来进行。传递中的障碍主要是技术性障碍，但技术性障碍是可以预防和改变的，即其中有人为的因素。信息接收（受）方面的障碍（解码过程也受到接收者的技能、知识、态度和社会文化背景的影响。）技能接受者要擅长于听或读，并具备相应的逻辑推断能力，同时要善于反馈。知识接受者必须具有与发送者编码时所认定的或设定的知识水平态度先入为主、缺乏信任、紧张、嫉妒、恐惧等都会影响接收效果社会文化系统在权力地位差距很大的组织中，上下级之间的信息沟通就经常容易出现失真。二、改善沟通的方法1、重视双向沟通；2、重视面对面的沟通；3

46、、重视利用附加信息的沟通；4、正确使用语言文字三、良好沟通的“十戒”1、沟通前先澄清概念2、检查沟通的真正目的3、考虑沟通时的一切环境情况4、计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见5、沟通时应注意内容，同时也应注意语调尽可能传送有利的信息应有必要的反馈跟踪与催促沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼未来应该言行一致应该成为一个好听众CHAPTER 13 变革与创新管理一、什么是变革 组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变。 变革目的：提高组织效率；使组织顺利成长和发展；提高组织竞争力。 变革是有竞争力的表现二、变革的类型 （程度、速度：渐进vs.激进 对象：结构vs.技术vs.人员 经营环境状况

47、：主动vs.被动） 1、结构变革（改变职权关心、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量） 2、技术变革（改变工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等） 3、人员变革（改变员工的工作态度、期望、认知和行为） （组织变革有时也用以泛指所有类型的组织改变，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案）三、创新的激发与培育 1、创新的系统观投入转换产出创造性的个人、群体和组织创造性的过程和情境创造性的产品和工作方法 2、创新的因素激发创新激发创新结构因素有机式结构富足的资源沟通文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突注重结果强调开放系统人力资源

48、因素对培训和发展的高度重视高工作保障创造性的人员CHAPTER 16 激励员工(KEY:需要、动机及激励的定义、关系；三大类型的激励理论（一些内部的重要理论）的定义、如何应用、评价)第一节 需要、动机与激励的一般概述 为什么要研究需要、动机和激励？一、需 要1、什么是需要？需要是人缺乏某种必需的东西（物质的或精神的）时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态，即欲望。需要有些是现实的，有些是潜在的；有些是主导的，有些是次要的。这种紧张状态驱使人寻求能够满足该需要的外界对象（物质的或精神的），这就是需要的驱力作用。2、需要的含义当人生理或心理缺少某种东西时产生的主观体验叫需要，这种主观体验表

49、现为不安、紧张、焦虑。如：饥饿-是人体因缺少养份，脏器运动发生变化，引起饥饿感觉，产生不安情绪，进而产生进食念头。奋发求学的欲望：当某职工因自己的文化技术水平无法胜任工作时，痛悔少壮不努力。3、需要的特点主观体验通常以缺少感形式存在；主观体验通常以欲望、愿望、要求的形式存在；需要会转化为动机促使人去行动以实现需要的满足。4、需要是行为的动力源泉没有需要的存在，行为，尤其是有意识目的的行为不可能发生。如果一个人没有意识到学习好各种本领是立足当今社会的一项必不可少的条件时，他就不可能有学习的热情和积极性，更谈不上有学习的实际行动。5、“需要”产生的原因需要产生的生理状态：饥饿的产生，依赖于味觉、胃

50、的收缩、血液含糖程度，荷尔蒙（激素）状态以及神经活动等。需要产生的社会背景。社会环境的因素容易产生或增加已产生需要的强度。在社会情景中产生需要最强有力者，是目标对象。比如嗅到或看到食物，最容易产生饥饿的需要。需要产生的认识。思想特别是想象和幻觉可以使一个人不断地产生某些欲望。一个人想他置身于某一社会情景之中，就能加强他的某一方面的欲望。因此，有些人就会将其中的某些欲望付诸实现，以求满足他的需要。幻觉的产生，有时并非来自外来的刺激所引起的。6、需要的产生过程需要的产生过程是人与客观环境相互作用的互动过程。人一方面受客观环境的制约；另一方面则能动地作用于客观环境。7、需要的类型按需要的属性划分：生

51、理性需要和社会性需要；按需要的对象划分：物质性需要和精神性需要；按需要的内容和满足条件划分：合理需要与不合理需要8、需要的内涵 *需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需要的反映。 生理性需要和社会性需要生理性需要是指人与生俱有的，反映的是人对延续生命、繁衍后代所必需的客观条件的需要。生理性需要人与动物都有，但有着本质的区别，人的需要既有其自然属性，又有社会属性。如婚姻，为什么要一夫一妻制？动物却不呢？社会性需要是人类特有的现象。诸如学习科学文化知识的需要、艺术欣赏的需要、道德的需要，以及劳动工具、生活用品、学习用品的需要等等。这些需要是与人的社会活动密不可分的。历史时期、政治

52、经济体制、文化背景、民族、阶段和风俗习惯的不同，其社会性需要也就不同。物质性需要与精神性需要物质性需要随着社会历史的进步，其内容、种类、表现形式等会趋于丰富和复杂。精神性需要属心理性、观念性的需要，如文化科学学习、参加社会活动、进行品德修养，培养审美情趣等等需要。精神性需要也是受历史时代、政治经济制度、阶级与民族、文化背景等影响。合理性需要和不合理性需要从需要的内容来看，个人的需要往往与他人的需要、社会的需要相冲突，甚至会妨碍他人的利益或社会利益。这就是不合理性需要。反之，如果满足个人自身需要并不以他人或社会利益受损为前提或结果，就是合理的需要。从需要的满足条件看，有些个人需要的满足并不具备应

53、有的条件，超出了条件允许的范围，就属于不合理需要。9、“需要”理论的应用作为个人，应时刻注意将个人的需要与企业目标和社会利益结合起来，才能顺应这个社会，被社会所接纳。作为组织，则要注意了解员工的需要，并作具体分析，继而有针对性地设置目标，在实现企业目标的同时，兼顾员工的个人需要，从而最大限度地调动员工的积极性。二、动 机1、什么是动机动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因、是个体活动的引发和维持的心理状态。动机是行为的直接原因。动机是直接推动人去行动以达到某种目标、满足某种需要的心理驱动力。（员工全勤的动机是什么？（有以下几种可能性）家庭生活困难，全勤可以多增加收入；希望得到

54、领导表扬和赏识；愿意为企业多做贡献；非常热爱本职工作；博得女（男）朋友注意；其他动机）2、研究动机的目的用来解释行为上的差异；用来判别责任的归属；用来指引、推动与激励行为 （管理者如果能够掌握动机与之间的相互关系，尤其是掌握其“中间变项”之后，就可以对动机本身加以操纵，并由此来左右其行为，进而达到预期的反应。）3、动机与需要的关系有需要不等于有动机。（例如：某人非常喜欢小轿车。但他没有能力购买，也没有必要购买时，这只是停留在愿望上。当他有相当的收入，而且在郊外买了一套房子时，才转化为真正的动机，才会产生买车的行为。）动机与行为直接相连。需要须通过动机才与行为产生关连。4、动机与目的的关系目的是

55、人的活动所要达到的结果，动机则是推动人求得某种结果的原因或动力。二者并非直接对应。活动动机与活动目的有时是一致的。在简单行为中，动机与目的常常表现为直接相符。在复杂的活动中，动机和目的也表现出有所区别。作为活动目的的东西，并不同时是活动的动机。如医生用嘴吸出病人口中的浓痰。同一动机可能体现在不同目的的行动中。复杂的活动通常不只与一种需要相关，而是同时与几种需要相联系。与此相应，一种活动可以同时为多种动机所推动。优势动机虽然可以发生目标的导向或目标行动，但并非所有目标都能达到，不管动机的强度有多大，人们并不能永远达到目标行动。作为社会成员的自我，由于行动受到多种因素的影响，因此，在动机与目的的相

56、互关系上，也是很复杂的。为了得到奖金，张三用辛勤劳动的汗水去换取；李四却用投机取巧的手段，企图不劳而获。同样干活很卖力气的员工，有的是因为家里生活困难，想多挣几个钱，有的是为多得表扬，以满足精神需求；也有的是想多掌握点本领，为晋级打基础。有的员工积极肯干，既想挣几个钱，也想多为企业做点贡献。有些动机受阻碍时，会寻找另外“替代目标”以达到自己的目的、满足某种需要；（找不到合适的“替代目标”，就会产生颓废情绪，甚至精神失常。）另外，还有一类属于比较遥远的目标，一时难以实现，因此在动机与目的之间就会出现“中间目标”、或“过渡目标”的状况。一步步小小的成功，有助于最后目标的达到。如下图：5、动机的表现

57、形式从动机表现的程度差异来看：有兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式。从动机的表现的信度差异看，有真实动机和伪装动机。（真实动机是指个人所表达的动机与其头脑中的动机完全一致，伪装动机是指个人所表达的动机与其内在动机的不一致）伪装动机的成因是复杂的。除敌意性的原因外，也有善意的或自我防保卫。还应区分伪装动机与无意识地表达失真。从动机的属性来看：有生理性动机和社会性动机；从动机的社会意义看：动机有高尚、正确的动机；或低级、错误的动机；从动机在行为中作用大小来看：有主动性动机和辅助性动机；从动机指向目标的远近来看：有一时性动机和长远性动机。6、动机的功能始动功能-即对行动起启动作用。人的有目的的行

58、为都是由动机引起的。维持功能-即动机能够激发人的精力、注意力于一定水平，保证有目的的行动不起落、不中断，使目标最终实现。导向功能-指动机能推动人的行动沿着指向需要目标的轨道进行而不偏离。（人类行为的特征：“行为”是指人在客观刺激物的作用下，经由大脑心理活动，对刺激物做出的反应；狭义的“行为”概念，是指人的外在活动动作表现；人的行为的基本特征是：意识调节性；因果性；目标性；持续性；可变性。）三、激 励1、激励的概念从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性；从狭义上讲，激励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外

59、在因素。2、激励过程的基本模式未满足的需要未满足的需要紧张驱力寻求行为需要获得满足紧张解除从上图可以看出：未满足的需要，是激励过程的起点；需要的满足，是激励过程的结束。行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一个行为的过程。这种行为，在任何环境中都是一样的。3、激励的实质人的任何需要都仅仅是相对的，即相对于别人的拥有以及自我角色的位置，而不是绝对的。人们所追求的积极目标是自我的满足；消极目标是避免他人嘲笑。人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬，而害怕被人轻视和忽略。害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。4、激励理论的分类：内容型激励理论；过程型激励理论；状态型激励理论第二节 内容型激励

60、理论低级：生理需要、安全需要高级：社会需要、尊重需要和自我实现需要低级：生理需要、安全需要高级：社会需要、尊重需要和自我实现需要人类需要的五个层次五个层次之间的关系需要层次理论的应用每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它不再具有激励作用了。对需要层次理论的评价每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它不再具有激励作用了。必须找到每个阶段的主导需要马斯洛的理论得到了普遍认可，但这一理论尚未得到实证研究的检验必须找到每个阶段的主导需要马斯洛的理论得到了普遍认可，但这一理论尚未得到实证研究的检验二、赫