中高层管理者通用的管理胜任素质手册

1、胜任素质词典的起源、开展与应用胜任素质词典的起源与开展略12 胜任素质competency引领人力资源管理的革命“Testing for Competency Rather Than Intelligence的文章，这篇文章的发表标志着胜任素质运动Competency Movenent的开端。在文章中，作者总结多年的研究成果，指出：传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数，不能准确预测复杂工作和高层次职位的工作绩效或生活中的成功。而且，对于弱势群体如少数民族、妇女和较低社会经济地位的人，存在不公平性。针对这些问题，他强调抛开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从实际出发，从第一手

2、材料入手，直接去开掘那些能够真正影响工作绩效的个人条件和行为素质，为提高组织效率和促进个人事业成功，作出实质性奉献。具体归结为六条测验原那么：最好的测验就是效标取样。测验应设计成能反映个体习惯的变化，而不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素。测验应该使大家都知道要明确哪些需测试的品质，即测试工程是可以公开的和显而易见的。测验应评价与生活各方面结果相联系的胜任素质。测验既包括操作性的行为也包括反响性的行为。测验应抽取操作性概念模式来最大程度的概括多种行为。作者第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员的选拔。当时，美国国务院感觉到以智力因素为根底选拔外交官的效果不理想，许多外表上很优秀的人才在

3、实际工作中的表现，却令人非常失望。在这种情况下，作者应邀帮助美国国务院设计一种能够有效的预测实际工作业绩的人员选拔方式。在工程过程中，作者应用了奠定胜任素质方法根底的一些关键性的理论和技术。具体流程是：运用表现优秀者与表现较差者的比拟，建立模范效标样本；在“关键事件法和“主题统觉法的根底上，开发一项称为“行为事件访谈Behavioral Event Interview;BEI的技术收集数据信息；根据行为事件访谈记录的内容，运用主题分析技术分析优秀与表现欠佳的外交官，两个样本素质的差异归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质；将记录转化成客观的定义和计分方式；依照这些定义对BEI的记录，运用口语表达

4、、内容分析法加以计分编码；建立胜任素质模型；验证胜任素质模型。通过上述方法建立的外交官评价标准取得了很高的信度和效度。该标准至今仍被美国国务院所采用。 认识胜任素质Competency 胜任素质是指能将某一工作或组织、文化中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次素质。这些素质与效标参照组的工作表现有高度的因果关系。深层次指这些素质在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时的行为表现。因果关系指素质导致绩效或可用来预测绩效及行为表现。效标参照指利用特定的效标或标准来衡量绩效，可以实际预测一个人工作绩效的好坏。胜任素质构成要素 胜任素质是一个人潜在的素质，隐

5、含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间胜任素质，自上而下可以包括如下几个层面：如图1-1 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 自我概念：指一个人的态度价值观和自我印象。 特质：指个性身体素质对环境和各种信息所表现出来的持续反响。 动机：指一个人对某种事物持续渴望进行而付诸行动的内驱力。知识知识技能社会角色自我概念特 质动 机外显的可见的深藏的内隐的图1-1 冰山模型冰山下的局部是我们所指的潜在的素质。从上而下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越

6、深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的局部是表象局部，即人的知识与技能，容易被感知。被挖掘和开展的难易，图示如图1-2特质特质动机社会角色自我概念知 识技 能难于评价与培养易于评价与培养图1-2 被挖掘和开展的难易现在的很多组织常常以外表的知识和技巧为根底选拔人才，并总是假设招募到的人才具有深层次的动机和特质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而，更加符合本钱效益的做法是组织选择具有核心动机和特质的人才，反过来培养他们在工作上所需要的知识和技巧。正如一句话说的：“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的那么是直接雇佣一只松鼠。因果关系 动机、特质、态度和自我概念的素质，可以用来预测行为。

7、这些行为产生工作的结果，程序是动机/特质?行为?结果。流程如图1-3：新产品效劳流程 胜任素质包含愿望。愿望是动机或特质的原动力，这种力量能够产生充分的行动力而导致结果。因果关系流程模型可以被用来做“新产品效劳流程愿望行动结果个人的特质行 为工作绩效动机特质自我概念知识技巧成就动机目标设定个人责任反响运用持续改善计算风险创 新做的更好与卓越的标准竞争独特的成就 流程品质生产力利润案例：成就动机新产品效劳流程图1-3 胜任特征因果流程模型方案篇21 分析能力ANA名称分析能力ANA定义 能以一种逻辑性较强的、结构化的系统方式对当前复杂的形势进行评估，并确定最重要的问题及最关键的要素。描述理解能力

8、 能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。判断能力 能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。推理能力 对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。决断力 对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比拟，选择最适宜的方案。行为范围愿意整合各种复杂的信息。能较快地发现他人意见中的问题和错误。在收集信息的时候，能够把“假设情况与“客观事实区分开。能够找出外表和潜在的所有相关信息。能够发现所聚集信息中存在的问题与缺乏。能够根据不同的需要，对信息进行科学的分类。高分者行为特征 这样的人会对那些他们认

9、为需要进行详细检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便找到更深入、更好的答案。他们会在做出最终决定之前仔细地分析所有信息或假定的根本效度。他们关注呈现在他们面前的信息，他们能充分理解各个关键局部的重要性和它们之间的相关性在事实或意见之间存在的所有形式或关系。假设把这一点做好了，那么这个详细的检查就可以用来改良决策的制定质量。低分者行为特征这样的人不会花太多的时间细察那些出现在他们面前的事实、数字、意见。他们往往会忽略所获得的信息中存在的缺陷，所以他们把许多决策都建立在猜疑的根底上。他们往往采用一些外表价值的信息。他们不会在提出问题方面花时间进行深入思考，也不会对他们所听到和所看到的问题进行仔细

10、地评价。低分者行动建议低分者需要用更多的时间对重复或复杂的信息进行评估，并且要以一种符合逻辑的、系统的方式对这些信息进行仔细的分析。当这些信息有助于他们进行理解和做出高质量的决策是，他们应当进行记录或深入的思考。养成在遇到重要的或复杂的信息是做笔记的习惯，这样可以帮助你准确地做出反映。评价收集的每条信息。通过考虑这些信息的来源、已有的假定、需要做的调整对这些信息的有效性和重要性进行评价。多花些时间对出现的信息进行研究。询问更多探究性的问题，并且思考最根本的问题和可能的结果。从别人的意见或观点中寻找误差和错误。不要从仅仅具有“外表价值的资料中提取重要信息。多花些时间收集背景资料和附加信息，这样有

11、助于增强对主题的理解。为了便于分析，设法对你收集到的信息进行分类或整理。22 决策能力DM名称决策能力DM定义 能把精力防在相关的或重要的结果/目标上，从而做出有助于使自己和他人不断前进的清晰的决策。这种素质所要解决的问题是：“如果把重要的事情和不重要的事情区分开来，然后在现有的条件下做出能产生最好结果的决策。描述挑战机遇 良好的观察能力，头脑灵活，反响敏锐，善于捕捉稍纵即逝的时机。信息收集 善于收集和分析各种信息，为决策提供科学依据。科学决策 了解并掌握科学决策的一般原理、程序和方法，如博弈方法等。富有远见 目光长远，具有良好的预见能力和前瞻性。敢冒风险 在重大问题或危机前面，有魄力有勇气，

12、敢冒风险并承当责任。行为范围能够为自己和他人确定事情的优先次序。能够在高度混乱或复杂的环境里积极有效的工作。能够关注关键决策的灵敏度。能够对关键决策的影响进行定量的测量。不会仅仅因为流行就追随某个决定。能够快速的应对琐碎的事情。高分行为特征这样的人在明确什么是重要的事情和区分需要高度优先解决的事情方面大多保持一种强烈的意识。这意味着人们清楚他们想取得的是什么，对他们来说最重要的是什么，以及对他们价值最大的事物是否比他们的个人目标更重要。他们通常明白他们大多数时间所完成的任务或工程应该取得对他们个人以及组织都重要的结果。低分行为特征这样的人没有花足够的时间考虑哪种任务或行为会使他们离目标更近。缺

13、乏果断性也意味着不恰当地把所有的活动等同于富有成效的任务或产出。他们常常认为存在很多时机，但是，现实中可能“呆在原处。没有目标和方向来完成任务，最终意味着重要的工作目标或个人目标不能迅速实现。低分者行动建议低分者需要确认并且写下需要完成哪些需要任务、他们可能取得什么结果以及什么时间内完成这些任务。完成这些后，应该方案他们的工作，以确保琐碎的不怎么重要的事情花费最少的时间，尽量把大局部时间花在实现重要目标以及在必要时作出坚决又明晰的决策上。制作一个全面的记录卡片。保证你做的是那些最重要的需作优先处理的事情，同时方案如何把重心和精力放在这上面来获得成功。更坚决、更自信地从事你自己需要做的事。告诉人

14、们你的重要目标，并且，要坚决地告知他们哪些是不能妥协或放在一边不管的事情，或对你个人来说不怎么重要但需要放在前面优先处理的事情。寻求简单的方法对你工作环境中的现状提出挑战，或者改变原有的做事方式以加快变革的速度或更快地进行改良。仔细评估你所有的个人工作付出和任务，排除或大量削减那些只能给你和组织带来有限价值的事情。选择一个会带来高价值的高难度目标，同时方案如何在最短时间内去获得那些必要的支持和资源。23 战略思考STG名称战略思考STG定义 能够深刻理解组织的战略思想，根据组织实际情况，将组织的开展战略落到实处，并采取相应的措施保障战略的实现。描述战略理解 对组织战略制定的背景、原那么和重点有

15、透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的时机，确定到达战略目标的实施策略。战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动方案，并在方案实施过程中不断校正方案与战略的偏差。战略评估与反响 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。行为范围准确组织的开展战略，为协助组织制定规划和目标。将对战略的理解准确传达给下属，令每个人都清楚自己在实现组织目标中所处的位置和应该发挥的作用。搜集战略实施中的反响回来的问题，并通过集体的智慧，寻找解决方案。对组织开展面临的机遇和挑

16、战有透彻的认识。高分者行为特征这样的人能够清晰、准确的理解组织开展战略，并能有效的向下属传达。能够通过对组织及市场环境的分析，把握实现组织的战略机遇，并能把组织战略分解为部门工作目标及方案。不断在实际工作中修正。低分者行为特征这样的人只关注自己的眼前的工作，缺乏对组织开展战略的关心和理解。他们只根据目前的工作所需的外表因素制定工作目标及方案。他们关心小团队的工作及利益，缺乏对组织总体思路的理解和执行。低分者行动建议低分者应该明确，任何一个团队都应该服从组织总体的开展方向，不理解组织的开展方向，是不能有效的组织团队工作的。学习组织的开展战略，通过跟上级的沟通，深入的了解组织的开展战略。清晰的向下

17、属传达组织开展战略，引导每个人以组织战略为目标。关注组织战略的进度，通过各种渠道，汇总信息，及时解决战略实施过程中的问题。把组织战略分解为团队战略，个人战略，并身体力行。24 知觉/判断Pe/J名称知觉/判断Perception/Judgment定义能有效地把你所见、所闻、所感综合在一起，以便对那些可行的或者实际的行为形成清晰的看法。这种素质所要解决的问题是：“在吸收、消化信息，并且将经历的事情阐述出来以形成良好决策方面做的怎么样。描述信息收集 善于获取各种信息，并能够对信息进行整理、归类和筛选，以支持做出正确的判断。分析能力 对信息进行鉴别、判断、取舍，去伪存真。敏锐性 对所在环境赋予意义，

18、能够组织和解释自己的感觉印象，感受力强且敏锐。承当责任 在没有充分信息支持时，能够凭借经验或直觉，做出正确的选择或判断，并有承当责任的勇气。行为范围能够寻求标准以形成合理的判断和决策。能够对结论与前面的讨论是否具有逻辑一致性进行思考。能够找出令人质疑的窘境或者假设前提。能够迅速从争论中分辨出赞成理由和反对理由。在判断之前，能够给出具体的情景或参考框架。能够理智地保持独立。高分者行为特征这样的人能仔细的评价其感受和所有体验，并经过深思熟虑后赋予其意义。他们也可能会快速地消化信息，以至于在观点中搀杂着一些错误的想法或谬论。他们能够尽可能地独立判断其感受和体验，以确保信息的一致性、有效性、可信性。为

19、了做到这一点，他们必须对所见、所闻、所感发出疑问，并进行验证以确信判断没有被偏见和错误所“迷惑。低分者行为特征这样的人往往在相对浅薄的层次上思考问题，同时在讨论和提议中忽略了明显的谬误、偏见或缺陷。他们也可能在某些问题上思想封闭，一味追求事物的现实意义。他们可能会发现“探究或解释感受和体验，将有用信息和无用信息、事物和虚幻别离开来是很困难的。因此，他们就倾向于接受“可疑的或者被夸大的信息。低分者行动建议低分者需要更好地探究感受和知觉，看到呈现信息和解释信息的不同途径。他们应该对看起来是错误的假设和讨论提出质疑，谨防对问题和情况持有中立或者消极被动的态度。他们应该做出自己的判断。延长思考你所面对

20、的多种选择的时间。尝试使用两到三种不同的方法来解释你的体验。评估得出特定结论的理性思维过程，以确保它的正确性、合理性和广泛性。当问题比拟重要时，切忌草率做出假设或得出最简单的结论。2.5 条理性ORD名称条理性ORD定义能够重视规那么和秩序，对各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有方案、有步骤地安排进程，确保工作有条不紊地进行。描述工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排，确保在规定的时限内按质、按量地完成工作任务。方案性 详细周到地考虑工作方案确定实现工作目标的具体手段

21、和方法，确定目标的进程及步骤。自我控制 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作方案，从而确保自己的工作行为与工作目标实现的方向一致。行为范围自我约束能力强，工作条理清楚。能够分清轻重缓急，合理分配时间，全面地统筹安排工作。临危不乱，危重成熟。坚决的追求目标，不因意外因素的干扰而轻易改变方案。高分者行为特征这样的人稳重成熟，清楚的认识自身或团队在组织中的角色及地位，清晰了解工作任务对组织当前的目标及未来的开展的意义。能够充分掌握现有资源，合理、有效的制定方案。并能按照方案，始终如一的坚持执行下去。低分者行为特征这样的人做事的主要动力是冲动，往往在没有获得全面信息的情况下，或者在

22、获得信息而没有好好分析的情况下，仅仅采用手头现有的资源，而不考虑能够调派的资源，贸然的采取行动。缺乏对事物轻重缓急的判断力，没有方案，有方案也随意的变更。低分者行动建议低分者应该懂得磨刀不误砍柴工，只有统筹方案，才能有效的开展工作。了解工作任务在组织的重要性，提高对该任务的重要程度。了解身边可能掌握的资源，并了解获得资源的方式。根据组织的利益判断轻重缓急，根据轻重缓急制定方案。工作前先制定可行的方案。确定方案的关键因素，在关键因素没有遭到破坏以前，坚持不改变方案。26 解决问题的能力PBS名称解决问题的能力PBS定义能够找到适宜的方式或方法分析人们的焦虑和处境，然后给人们指出能提供解决措施的途

23、径，让人们进行探索。这种素质所要解决的问题是：“为人们提供有效的情境框架，让他们去思考问题，然后引导其得出答案方面。描述信息处理 重视多渠道的了解信息，并通过目标的达成、方法实用性来分析和评价信息。分析判断 能够对问题进行深入思考，系统的分析可能的行动过程和影响，作出判断。创造力 具有发散性思维，善于尝试多种方法解决问题，能够提供具有创新性的方案。行为范围能够帮助人们在得出解决措施之前先理解事实和资料。能够例行论证并使用一系列解决问题的方法和工具。能够鼓励人们向惯例或者权威提出质疑。能够遇见特殊行动的结果。能够鼓励人们建立争论和问题的情境。能够询问探索性、敏锐的问题，从而帮助人们找出原因。高分

24、者行为特征这样的人经常鼓励人们采取不同的方法看待问题，并使用一系列不同的分析工具。他将鼓励人们提出几种可能的解决措施，并且根据事实评出最好的措施，从而找到未来最有可能的行动方向。他们可能对一系列解决问题的方法更具领悟能力，从而有能力在环境允许的情况下提出最适宜的方法。低分者行为特征这样的人在指导他人时很少提出有创造性的分析或者解决问题的工具、技术和方法，并且倾向与让人们容忍限制性的规章或界限，而这会限制他们找到更好的解决措施或总体方法的能力。他们可能局限与帮助人们严格地分析其所面对的环境，并由此得出可能的解决方案。他们在建议人们运用有限的、能够带来新视角或者情景框架的问题解决工具或方法方面，缺

25、乏必需的知识或者恰如其分的理解能力。低分者行动建议低分者需要研究能够帮助别人的一系列有用的问题解决方法。也应该采用一种更敏锐、更具探索性的方法，使人们在新的情境中或以不同的角度看待他们的问题。找出方法帮助人们在他们可能忽略的事实上集中精力。找出可能帮助分析问题的工具和方法。指导人们质疑他们的假设前提，质疑他们所预见的结论中某些假定的必然性。当人们必须解决复杂问题时，帮助他们开阔眼界，学会置身事外思考问题。2、7 制度构建PRP名称制度构建PRP定义能够根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理和运做制度体系。描述制度意识 对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认

26、识和深刻的理解，有通过建立标准的制度来提高组织运作效率的意识。制度知识 对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。系统化 在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。坚持原那么 有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式。评估与优化 根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改良的制度，及时进行修改或重建。行为范围力求通过建立并不断完善各项规章制度来标准企业运作。能够充分考虑制度之间的兼容性。对组织管理的各个环节有宏观的把握，能够使之相互支撑和衔接。

27、经常研究优秀企业的成功个案，以资借鉴。在实施过程中，能够广泛听取各种意见，及时对制度进行修改完善。高分者行为特征这样的人重视制度建设，明白制度对组织的标准和长远的重要性。为此，他们会主动寻找并学习优秀的企业的管理制度及管理体系，深刻的理解那些优秀组织的制度产生愿意及效果，并根据组织实际情况，建立适合所在组织开展的制度，并不断在实践中完善。低分者行为特征这样的人对制度的理解仅仅停留在外表文字上，把制度作为一种形式。他们照搬照抄，断章取义，拼凑组织制度，完全不考虑制度对组织开展的影响。一旦制定制度，他们就不再关注，对制度的落实、实施和可能出现的问题都听之任之。低分者行动建议低分者应该明白，制度对于

28、组织，相当于法律对于国家，其重要性不言而喻。了解组织开展战略，理解开展战略的目的及意义。学习先进组织的各项制度，理解制度条款的意义及目的。调查组织内部的实际情况，根据实际情况，借鉴先进经验，编制切实可行的组织制度。随时跟踪和接受反响，了解制度在执行过程中的问题，并不断修正，直至完善。2、8 信息分析INF名称信息分析INF定义能够把零散的原始材料通过归纳、整理，综合分析，转化为系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。描述信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。信息加工 能够

29、从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的开展时机。整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业开展以及应对市场变化提供依据。行为范围催促下属加强对相关信息的搜集、管理、方便随时调用。能够用大量依据佐证自己的独立见解。熟练地掌握和使用信息搜集工具，在必要时能够快速获取相关信息。能够对零散的资料进行加工整合，形成观点。高分者行为特征这样的人有着广泛的信息来源，能够在很短时间里搜寻并获得信息。能够科学的对信息进行分类、管理，随时调用。能够对各种分散信息进行有效的整合，通过系统分析，从

30、中获得有价值的资源。低分者行为特征这样的人的信息来源狭窄，大局部时候，都采用别人搜集的、已经证明是有效的信息。对搜集到的信息并不进行处理和分析，仅仅根据外表含义草率的得出结论。缺乏分析能力。低分者行动建议低分者应该学会在众多的信息中，寻找最为有价值的资源。多寻找各种获得所需信息的渠道，以便随时可以搜寻信息。养成把搜寻的重要信息分类管理的习惯，便于查找。经常的对各种信息进行分析、预测，并根据实际情况判断预测的准确性，以此来加强分析能力。养成言必有据的习惯，用收集到的信息及分析结果来说明自己的特点。鼓励下属和同事共同收集信息，形成强大的信息资源库。2、9 系统思维SYT名称系统思维SYT定义系统思

31、维是指在分析和处理问题时，能够根据全局需要，系统分析各个环节中的因果关系，选择和制定系统的方案方案。描述把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出现有框架，创造性地解决问题。全面性 在开展工作时，要做到整体与局部的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境发生的可能性及应对方案。当机立断 对实际工作中出现的问题，能够比拟快地抓住关键，寻求可行的最正确解决方案，并尽快执行。行为范围能够听取他人意见，利用集体智慧启发自己的灵感。能够快速的分析现有情况的利弊，并快速的做出决策。具有

32、很强的分析能力，能从错综复杂的情境中找出解决问题的思路。经常思考考虑可能产生的负面因素，并催促下面全面考虑各种可能性。没有太多条条框框的束缚，思路开阔。高分者行为特征这样的人思维开阔，不受固定思维定势的约束，能够在复杂的信息环境中，准确的把握决策方向。能够充分的考虑整体与局部的利益，在充分分析有利因素的情况下，不忘关注可能产生的不良影响。低分者行为特征这样的人注重眼前的情况，按照固定的思维模式来判断出现的各种新情况。面对复杂的信息，他们很难梳理出个思路来，往往只顾眼前的、小集体的利益，而忘记了整体的利益和方向。工作中，要么光考虑有利条件而不做充分的准备，要么光考虑不利影响而不去执行。低分者行动

33、建议低分者应该把眼光放远，站在组织的总体利益的角度来思考和分析问题。多听取众人的意见，从众人的意见和建议中学习思考方式和分析方式。养成对任何问题都从正反两面进行思考的习惯，经常性的思考“如果怎么办？养成细致、耐心的习惯，把各种问题有条理的排列出来，逐个考虑解决方案。开阔思路，不要受传统思维方式的限制，多接触不同学科的内容。2、10 方案制订PLN名称方案制订PLN定义能够准确的理解上级思路，以此为依据，形成工作目标，有效的整合各项资源，制定具体的、可操作性的行动方案，并监督方案实施的能力。描述意图领会 能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并据此为自己的具体工作制

34、定恰当的目标和方向。资源组织 能在最短的时间内，判断完成某项任务所需要的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。方案设计 设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。执行监控 对方案执行过程进行跟踪，对方案的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对方案做出相应调整行为范围清晰领会上级意图，准确把握方案方案的初衷和方向。能够根据组织实际情况制定方案，从方案到实施的整个过程都能够符合组织的实际情况。制定方案时，能够听取各方意见，并进行论证和修订。良好的统筹能力，能够有效整合人力、物力、财力资源，制定合理的工作方案。高分者行为特征这样的人能

35、够清晰的理解组织愿景、战略规划，能够以此为依据，准确的理解上级下达任务的核心目的，并依次为目标，有效的整合组织各项资源，使方案的实行到达最优化的效果。在方案的制定过程中，就考虑到监控体系，有效的掌握方案实施情况。低分者行为特征这样的人只能理解上级下达任务的字面意思，不愿意多思考。只看眼前自己手中的资源，并在自己的小圈子里考虑方案的实施。对方案的制定，仅仅停留在方案层面，不愿意花时间观察方案实施情况及提出修正意见。低分者行动建议低分者应该学会理解组织是一个整体，要有效的制定、实施方案，必须要以组织为根底，充分的利用各项可利用的资源，以使方案实行最优化。深入理解组织愿景、战略规划、并以此为判断的标

36、准。学会倾听和询问，充分的了解上司下达任务的本质目的。了解组织各部门、各种资源，并清楚的知道各项资源的作用及成效。学会统筹安排各项资源。在方案初期，就充分考虑方案实施过程中可能存在的问题，建立监控方案，做好随时调整和修正的准备。2、11 方案推行PLP名称方案推行PLP定义能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的方案顺利推行下去。描述说服力 能够做好上行沟通，说明意义，获得上级对方案的认可与支持，从而为方案的推行创造良好条件。协调力 能够注意做好横向沟通，在方案推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。推动力 善于组织各类资源，利用数据与事实说明观点，利

37、用各种方法施加影响，煽动参与者的热情。监控与反响 重视结果但也关注过程，建立监控和反响机制，整体把握方案实施的进程，随时准备应付各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。行为范围善于开掘利益共同点，赢得对方案的支持，煽动参与及配合的热情。澄清目标、职责和价值，让参与者明白自己将扮演什么角色及重要性。方案完成后，及时给予参与者积极的反响，以便持续获得他们的支持。熟悉相关部门的业务流程的特点，以便在推动方案时使阻力减至最低。高分者行为特征这样的人了解组织内的各项业务流程及利益所在，善于通过双赢的模式寻求各级的帮助、配合及参与。在共同工作时，他们能让参与者清晰明确自己的工作任务、工作目标及考核标准。即

38、使在工作完成后，仍然能以积极的方式给予参与者积极的反响。低分者行为特征这样的人缺乏有效的沟通能力，在工作方案的执行过程中，不注重与各级部门的配合：当工作不得不与其他部门合作时，他们也是采取消极的态度，把合作对象当作对手，仅提供必需的信息，完全不在意合作对象是否能有效的完成工作。低分者行动建议低分者应该明白，方案本身并没有意义，只有有效的执行才能让方案变成事实。任何一个组织都是一个整体，需要共同配合才能让组织健康的开展。了解组织各项业务的流程及利益趋向。学会良好的沟通方式，以双赢的态度对待其他的部门。无论是对下属，还是对其他部门，在传达方案任务时，都应该澄清目标、职责和价值。学会持续的沟通。组织

39、内部的合作不是一次性的工作。在一个方案完成后，要保持继续的沟通，传达积极的反响，以便未来可以更好的合作。2、12 时间管理TMM名称时间管理TMM定义能够在多大程度上平衡时间需求。这种素质所要解决的问题是：“如何富有效率地支配你的时间以到达工作和闲暇的完美均衡。描述方案能力 详细周到地考虑工作方案确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程及步骤。分派工作 善于将一些工作分派和授权给他人来完成，提高工作效率。条理性 制定工作方案，将事务整理归类，并根据轻重缓急来进行安排和处理。应付意外事件 为方案提供预留时间，掌握一定的应付意外事件或干扰的方法和技巧；准备应变方案。行为范围能利用经手的文

40、件进行工作。每天安排出时间重新方案日程和优先事项。确保工作速度能与目标或最后期限步调一致。保持良好情绪，即使面对意外的需求也能如此。每天留出一定时间给“顺便拜访的人。如果不是接待未预约谈话者的适宜时间，能迅速而坚决地要求非正式拜访者以后再来。高分者行为特征这样的人能够安排他们自己和其他人迅速适应工作量上的任何重大变革并重新确定工作的优先次序。他们可能把个人的安排看做他们时间管理工具包中的首要工具。他们较容易觉察对于考虑正在进行的工作量的波动以及变革最后期限的需要，并且可能重新组织工作以到达最好的效果。低分者行为特征这样的人花很少的时间或不花时间在系统地组织他们的工作任务上，并且倾向于接着处理临

41、近的但是缺乏规划和远见的任务。他们可能觉得每天都有干不完的工作。结果，他们通常会着手接踵而来的任何工作或者看起来是最紧急的工作，而不善于组织他们自己或者他们应该组织的其他人。低分者行动建议低分者需要认识到：为了到达适当的结果、人员、资源、目标、最后期限、可利用的时间应该被组合起来你不能像漂浮物一样，每天在不断改变优先权的海洋中漂流。低分者需要利用他们个人的优先权并且认识到在处理一系列未来的任务时总会有最正确次序。迫使你自己至少每天花几分钟写出一天或一星期中要完成的首要任务。确信你每天或每周方案内和方案外的活动总是被列入时间日程，且在必要时重排。建立一个系统确保你能够容易地找出你需要做的事情，仔

42、细考虑方案的目标和最后期限。在你已经看过总工作量并且计算出有必要在多大程度上重新组织之前，不要做出承诺。要认识到自己的能力有限，你可能需要借助其他人来到达目标或完成任务。2、13 制定战略的能力STM名称制定战略的能力STM定义能够识别出一个可信的目的，并能指出如何运用一种明确的、直截了当的、简单的方法来到达这个目的。这种素质所要解决的问题是：“如何坚决不移而又毫不模糊地开展一种战略使得人们与你一起前进保持相同的轨道。描述组织理解 对组织有较好的理解力，能够确定组织的使命、目标和战略。环境分析 对组织所在的具体的、特定的和一般的环境加以分析和检查，包括市场环境、竞争环境、法律政策、资源条件等。

43、识别时机和威胁 能对外部环境中存在的积极趋势和负面趋势加以判断和评估。组织分析 收集信息，了解和分析组织所拥有的资源和能力，从中确定组织的核心竞争力。行为范围能够清晰地描述个人的未来远景。有一系列明确的目标和优先权。有强烈未来意识。如果最终的目标还不能被看到，那么能否找到一个较近的目标或者里程碑作为方向。可以组织一个有效的辩论来说明为什么一个必然的路线要被遵循。可以用简洁明确的语言总结出关键的目标。高分者行为特征这样的人将有效地根据未来评价行为路线或可靠途径，并且很快地采取一系列方法进行交流和富有效率地描述这些途径。这将赢得迅速的支持并使他们积极资源地遵循已选择的路线。他们可能会自信而明确地看

44、到并描述一个可靠的目标，而无论他们是否处在正规的领导位置上。他们可能意识出自然的里程碑和进步的尺度，并能够估计出成功所需要的努力他们会将此传达给其他人低分者行为特征这样的人将在非常有限的主观评价和对于该道路所谓“真实价值判断的根底上选择一个方向或行为路线。他们也可能经常改变方向或选择遵循阻力最小的路线。他们可能发现识别并建立一个方向是非常困难的。结果，在领导位置上他们指向错误的目标或几个不同的目标涉及他们所有的想法，或者仅仅选择识别短期目标和多余目标而根本不能指出正确的路线。低分者行动建议低分者需要为他们自己的努力找到安静的时间去思考可靠的战略和方向以及那些他们需要为此付出的努力。这包括对潜在

45、选择的更多调查、为获得意见而向人们进行更广泛的咨询以及在做出决定之前对于一种方案相对于另一种方案的正反两面的仔细权衡。这是一种旨在克服困难迅速开展的技能；这个领域中的强者的广泛参与将会改善团队的整体领导。进行基于未来的长远打算，尽量衡量你认识到的选择以发现最好的努力方向。让你团队成员直接参与关于他们对未来思考的讲话，并在你长期的方案和目标中坚持这一做法。写出4-5个中长期战略目标，明确描述出远景以及它如何能是你的组织积极向前。考虑如何最好地把实施你所选择的路线的好处传达给不同的人，以赢得支持。识别工作中能通过技能改善的关键程序，并开展一个方案来描述它如何才能发生。市场分析MAA名称市场分析MA

46、A定义密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、指导自己的工作。描述市场意识 深刻认识到市场对于企业生存开展的重要性，密切关注市场环境、客户需求的变化、产品技术的开展，渴望对市场信息充分地掌握。信息获取 能够掌握科学、先进的市场调查方法，快速准确地获得来自市场的第一手资料，保持对市场变化的敏感。科学分析 能够运用多种先进、高效的统计分析工具如计算机软件系统，科学、客观地对原始信息进行统计处理，从中分析出影响市场的各种因素、影响过程与结果。研究与报告 具备一定的市场研究能力，能够从市场数据的统计分析中，洞察和发现潜在的市场价值和商机，并形成条

47、理清晰、有理有力的市场分析报告。行为范围能够从多个角度分析、比拟新的业务产品的市场需求。能够通过对市场信息的把握，提供具有前瞻性的知道性意见能够借助科学工具，对市场做系统的、量化地分析。能够通过多种途径，准确地获取来自市场的第一手资料。能够快速形成市场分析报告，清晰说明观点，为决策提供参考。高分者行为特征这样的人有着广泛的信息来源，能够在第一时间获得市场的最新信息。有丰富科学分析经验，能够通过有效的方法，对信息进行分析、处理，获得真实的信息，并能够很快的提出指导性意见。文字能力强，能以报告的形式，清晰的说明观点。低分者行为特征这样的人不重视信息的收集，缺乏信息聚集渠道。对获得的信息，仅仅看外表

48、现象，而不思考深层含义，无法在信息中获得有价值的东西，更不用说提供指导性意见及形成报告了。低分者行动建议低分者应该明白，信息只有分析以后才有意义，没有经过分析的信息只是一个现象而已。开拓多种获得信息的渠道，从多个不同的角度接受同样的信息，对照信息的内容。学会通过科学的方法来分析信息，获得信息背后隐藏的真正意义。根据获得的信息，通过逻辑的方式，判断和预测可能发生的趋势，并提出可行性建议。养成清晰的表达观点的能力，通过报告的形式，说明观点。2、15 前沿追踪FTT名称前沿追踪FTT定义密切关注所处行业的先进理论与实践，随时掌握组织所在行业开展的趋势、新技术等。描述知识面广博 有深厚扎实的专业理论根

49、底，同时具有一定的未来学和预测知识，关注企业成长、壮大的历程与经验，关注不同国家、不同企业经济管理模式的相关知识。行业动态 积极主动去了解、探求本行业开展的趋势与前景，关注本行业的经济形式与竞争态势。专业灵敏度 对本专业技术的前沿问题具有比拟敏锐的洞察力，能够认识、预测到将来开展的广度和深度。行为范围精通专业知识，并能够分析趋势。了解竞争对手，做到知己知彼。不断关注新技术，在打造企业竞争优势上起到关键作用。关注行业动态，为策略的调整积累依据。高分者行为特征这样的人专业知识丰富，不但充分掌握现有技术和相关知识，还了解相关知识。喜欢订阅专业类的读物，不停的了解行业技术和开展趋势。具有敏锐的专业洞察

50、力和较强的分析能力，能够通过现有的状况分析和预测未来趋势。低分者行为特征这样的人有一定的专业知识，但是，缺乏上进心，懒于学习新知识。除了按照要求完本钱职工作以外，不大喜欢去提升自己的专业知识，更不用说去了解本专业的现状和开展趋势。他对行业的开展缺乏根本的了解，只能凭借个人的好恶随意判断未来的趋势。低分者行动建议低分者应该明白，社会开展就如逆水行舟，不进那么退；特别是在现在这个高速开展的时代，如果不积极的、持续的提高自己，很容易被社会所淘汰。加强专业知识的学习，深入的了解自己专业的知识体系。订阅相关杂志、电子媒体，关注行业动向及开展趋势。通过多种渠道，了解竞争对手的情况。提高分析判断能力、逻辑推

51、理能力，逐渐根据现有知识体系，对未来进行客观的预测。2、16 市场导向MKO名称市场导向MKO定义以市场的开展变化作为自己工作的行动指南。描述关注市场 密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的开展，渴望对市场信息充分地掌握。把握市场 运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。寻求商机 对市场变化反响迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。因市而动 对市场变化反响迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。引导市场 根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、效劳和竞争策略，引导市场潮流、开掘更大的市场空间。

52、行为范围能够根据市场变化进行快速反响保持对市场的密切关注，持续思考应对策略。以客户需求、技术开展等市场因素作为自己工作的依据。能够对影响市场的各种潜在因素有充分的了解和掌握。在掌握了充分的市场分析依据后进行决策。高分者行为特征这样的人关注市场动态，摸索顾客需求，掌握行业开展的趋势，能够通过科学的方法分析市场并得出有方向性的结论。能够把握市场变化，敏锐的捕捉市场时机。并能在分析市场、分析顾客需求的根底上，引导市场潮流。低分者行为特征这样的人以销售额为依据，不关注市场的实际情况，仅仅根据获得的有限数据，盲目的判断市场趋势。在缺乏市场信息的情况下，决策盲目，应对混乱，不但不能把握市场趋势，当有突发事

53、件时，还会做出错误的决策。低分者行动建议低分者应该明白，市场是组织开展的根底，只有掌握了市场，组织才能健康成长。订阅各种行业杂志，以充分了解市场开展趋势。通过不同的渠道，经常性的跟客户沟通，以了解和分析客户的潜在需求。根据现有市场状况，做一些分析预测，在每次预测后，寻找预测失误的原因，逐渐找到预测所需要考虑的各项因素。经常性的考虑各种意外因素以及处理方法，以便在突发事件发生时能够迅速反响。2、17 预期/前瞻性思维A/PT名称预期/前瞻性思维A/PT定义能维持一种对事件和周围形势的感知能力，然后在觉察即将发生变化的时候作好准备或采取行动。这种素质所要解决的问题是：“对未来可能发生的事情作出适当

54、的反响并且做出小规模调整的程度。描述主动好奇 兴趣广泛，对事物保持着强烈的好奇心和旺盛的求知欲，积极进取。洞察力 能从平凡的事例中找问题的关键所在，能觉察到别人未能注意到的情况和细节，能不断发现人们的需要和个人能力的潜力。变通性 思路流畅，立体思维、多路思维，善于举一反三，触类旁通。独创性 不因循守旧、墨守成规，敢于弃旧图新、别开生面。敢于冒险 不怕冒险，能够面对常人无法忍受的困境，百折不挠，坚持不懈。行为范围能够话时间对将来进行预测。能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法。能全面考虑主要的行动和决策对未来的影响。能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。能力开发应变方案。能够

55、思考“还能一其他的方式完成这件事吗？高分者行为特征这样的人能不费力的处理变化，并且会花适当的时间对将来可能发生的事情进行思考。他们往往从目前的形势中寻找线索，这些线索对预测和指导未来很有作用。为了使他们自己跟上时代，并且对日常事务中的重大变化保持警觉，他们常会积极地通过信息网进行学习。为了提高和改良事情完成的效率或效果，他们会在工作方式方面做出一些调整。他们不会被动地接受结构性可能更痛苦的变革。低分者行为特征这样的人很少花时间对将来进行思考并为将来做准备。他们很少关注他们行动和决策的直接效果之外的事情。他们也不会密切关注周围发生的变化，因而，也往往不担忧自己是否跟得上时代，是否了解新的情况。他

56、们可能以原有的方式或其他人安排的方式来理解变化。他们很少对变化进行预测，并且尽量防止变革。他们往往非常依赖过去的经验，并且认为即使卷入变化中，他们也能迅速适应。低分者行动建议低分者需要开发与那些组织中因前瞻性而闻名的人的关系，学习他们超前的思想，学习他们进行小规模变革的方式。低分者还要寻找途径使自己的知识和技能跟的上时代，并且能不断提升。留出时间对将要发生的、会影响到你的变化进行思考。设想一下将要发生的事情的各种可能顺序，以及为了利用时机或是防止问题的出现，现在需要采取何种措施。当重要的时间或情况出现时，预期可能会发生什么。方案如何才能对新的或不寻常的经历作出积极的反响。广泛地与各种人保持联系

57、，这样才能积极地跟上时代，并且在“竞争中领先。组织篇3、1 全局观念OVV名称全局观念OVV定义在组织文化和开展战略的根底上，从组织整体和长期的角度，通过对组织内部各种信息的分析和结构，进行决策、开展工作，保证企业健康开展描述认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。尊重规那么 有较强的法律、制度意识，尊重企业运做中的各种规那么，不会为局部小利而轻易打破规那么和已经建立的平衡与秩序。团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。甘于奉贤 明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑：以企业开展大局为重，

58、在必要时能够勇于牺牲局部“小我和暂时利益，为企业战略实现和长远开展的大局让路。行为范围工作重点突出，思路清晰。严格按照规章制度办事。对组织文化和战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作。把组织看作一个整体，在决策时能够通盘考虑。顾全大局、勇于奉贤。高分者行为特征这样的人对组织的文化和开展战略有着深刻的认识，清楚的知道自身及所属部门在组织中的角色和位置，能够严格遵守组织中的各项制度、标准及规那么，鼓励团队合作，在必要的时候，可以为了组织的总体利益而牺牲局部利益。低分者行为特征这样的人本位主义严重，只看到本局部甚至本人的利益，而不关注组织总体利益。不关心组织的文化和开展战略，仅仅以机械

59、的完本钱职工作目标。当遇到总体利益和局部利益不一致时，宁可牺牲总体利益，也不愿放弃局部，特别是个人利益。低分者行动建议低分者应该明白，水涨船高的道理，只有组织利益得到了最大的保障，局部利益才能长期、持续的保障。进一步学习和理解组织的文化和开展战略，建立对组织的认同感。严格遵守各项规章制度，遵循组织文化。了解部门或个人在组织中的角色和定位，了解部门或个人对组织的重要性。理解局部和总体的关系，学会为保障整体利益而放弃局部利益。3、2 规划与组织PNO名称规划与组织PNO定义为了实现目标，通过精心准备和组织，制定全局战略的能力。这种素质所要解决的问题是：“为了成功地实现目标，你如何管理好资源、时间以

60、及人员等要素。描述方案设计 设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。说服力 能够做好上行沟通，说明意义，获得上级对方案的认可与支持，从而为方案的推行创造良好条件。协调力 能够注意做好横向沟通，在方案推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。推动力 善于组织各类资源，利用数据与事实说明观点，利用各种方法施加影响，煽动参与者的热情。执行监控 对方案执行过程进行跟踪，对方案的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对方案做出相应调整。行为范围很少感觉自己工作负担重。能够做到每天清理办公桌上的所有文件。能够抽出时间进行思考、方案和行动。能够设计弹性工作时间