医院质量管理长效机制建设2012.5.25f课件

1、大连医科大学 陈绍福卫生部全国医院院长岗位培训专家指导委员会 委员 清华大学卓尔中心 医院项目顾问 课程核心专家中国卫生质量管理、中国医院院长杂志 编委医院质量管理长效机制建设2012.5.25 郑州卫生部全国卫生管理干部岗位培训医院管理专业专家指导委员会委员中国医院协会民营医院管理分会专家委员会专家全国中青年卫生管理学会常务副主任委员秘书长清华大学卓尔中心课程核心专家,医院项目顾问卫生部干部培训中心、清华大学、中国人大、吉林大学、东北大学、山东大学、中山大学、浙江大学、 西安交大EMBA课程主讲教授中国卫生质量管理中国卫生产业中国医院院长编委国家科技部中国医院产权制度改革研究项目总干事卫生部

2、中国医院管理人员职业化研究课题组组长绿皮书中国医疗卫生发展报告课题组副组长绿皮书中国民营医院发展报告主编陈绍福简介2医院持续发展：关键要素医院持续发展=战略+人员+运营医院可持续发展，归根结底就两条：1.医院质量。医院的生命线。2.医院效益。医院社会效益和经济效益。“救死扶伤，治病救人”，医院社会责任、公益性质和稳定的专业思想；没有质量保证的医院效益，无疑等于自杀；质量和效益都是医院员工做出来的，医院需要能保证岗位工作质量的员工。3医院质量管理：深层次问题医院等级评审和医院管理年活动取得了显著的工作成效，建立了医院管理制度与规范，清除了以前医院管理积陈下来的普遍问题，纠正了医院管理中一些简单的

3、低级的错误，解决了当前医院管理工作中存在的表象问题和浅层次问题。但是，也暴露出一些涉及到体制和机制的深层次问题和关系到整个医院发展的根本问题还没有得到有效解决。所以，要通过建立医院管理长效机制，来进一步解决深层次医院管理问题。4建立长效机制：加强医院内涵建设新医改：6+1思路6项：医院改革任务1项：加强内部管理建立质量监管和评价制度，优化服务流程，规范诊疗行为，调动医务人员的积极性，提高医疗服务质量和效率，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。5建立长效机制：医院评价制度建立医院管理长效机制，必须要有科学、全面、切合实际的医院评价标准，建立起医院评价制度。要坚持以病人为中心，以提高医

4、疗服务质量为主题，牢牢把握质量、安全、服务、管理四个工作重点，要把医院评审或评价和学科建设结合起来，与技术准入等结合起来，复核评价等级医院要有国家级医院、省级医院、地方医院的区分，要建立起适合我国国情、科学合理的医疗服务质量评价管理体系。6医院评审：2011年重新启动主要特点：1.引入持续改进理念2.探索科学的标准和指标体系3.探索检查方法4.探索长效监管体系5.确立服务理念6.设计思路7一、对医院质量的认知10质量、安全、服务、管理、绩效1.坚持医院公益性2.医院服务3.患者安全目标4.医疗质量安全管理与持续改进5.护理管理与质量持续改进6.医院管理7.医院运行、医疗质量与安全监测指标医院评

5、审标准（2011版）：主题111.什么是医院质量？医院质量：1.语义性的解释2.符合性的解释3.适用性的解释4.卓越性的解释122.医院质量文化1.医院质量在于医疗服务行为。2.质量管理在于从事医疗服务的人。3.医院的人要有群体共识、群体责任、群体目标。4.医院质量管理必须从改变人的态度开始，创建良好的质量文化。16医院质量文化1：质量怎么产生的171.质量是医院各个岗位员工做出来的。2.在医疗服务的过程中预防，才能产生质量。3.预防从要求开始，质量从要求抓起。4.要求要成为一种习惯，形成质量文化。5.质量文化要从“头（领导）”做起。医院质量文化2：质量管理的动力质量管理的新动力：零缺陷。一个

6、核心： 二个基本点：四项基本原则：1）质量的定义应是符合要求，而不是主观的描述。2）产生质量的系统是预防，而不是检验。3）工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。4）质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。18 医院质量文化3：净化医院质量道德医院质量道德是指医院及其员工在从事医疗服务活动和工作中，履行自己的职责时，对待质量问题上所遵循的道德规范和准则。它是医疗行业职业道德的一种重要表现，也是医院质量精神、质量文化和质量形象的重要标志。医院是为民众生命与健康服务的场所，在对病人医疗服务时，更需要具有认真对待质量的态度，对质量的执著精神和对社会、对病人高度负责的精神。19二、医院质量提升的途

7、径211.医院质量控制（Quality Control QC）质量控制是质量管理的一部分，它致力于满足质量要求。质量文化：“出现差错是不可避免的”，减少误差就是质量。方法：采用控制图表和统计流程控制（PDCA循环）的衡量标准，确定工作流程中出现误差的原因，使用一系列“统计学工具”系统地减少误差。目的：注重事后差错的探查，达到可接受的质量水平（AOL）。常用：医院医疗服务工作事后的检验、监测和评价特点：强调事后把关，出现大量返工，导致相关领域成本增加，属于物理主义思维。22质量控制：工作准则“可接受的质量水平（AQL）”，是质量控制的工作准则。“可接受的质量水平”是一个统计系统，它假设每一个过程

8、都是由各种变量组成的，因此，总会出现一定数量的不符合要求的情况。“可接受的质量水平”的思想，是对将出现的不符合要求的数量进行预测，然后，根据这个数据制定相应的计划，以便保证足够多的合格产品。企业最典型的“可接受的质量水平”是2的缺陷率。而英国的“可接受的质量水平”的标准是0.9999。23医院质量控制：内涵在医院质量管理中，质量控制可以理解为：1.医院质量控制目标。就是确保医院产品的质量能满足医院顾客、法律法规等各方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性、安全性等。2.医院质量控制范围。涉及医院产品质量形成全过程的各个环节。3.医院质量控制关联。质量控制和质量保证的某些活动是相互关联的。241）

9、医院质控：目标与规范美国：医疗保健目标：1.安全的（safety）2.有效的（effective）3.以病人为中心的（patient-centered）4.及时的（timely）5.高效的（efficient）6.公平的（equitable）252）医疗三级质控：责任制1.人员个体质量控制。2.临床科室质量控制。3.职能部门质量控制。263）医疗质量：实时控制医疗质量实时控制是指对病人住院期间医疗过程质量所进行的控制。其特点为：1.质量控制服务对象是住院病人而不是出院病人；2.质量控制类型是医疗过程的环节质量而不是终末质量；3.质量控制需要的技术是采用通讯技术与信息技术来实现。27医疗质量实时

10、控制：方法主要是运用持续质量改进（CQI）原则，采用FADE方法：即选择重点（Focus）、进行分析（Analyses）、提出措施（Developed）和实施改进（Execute），也就是将医疗服务的全过程作为一个医疗质量实时控制系统。主要包括四大过程：1.选择关键要素2.分析医疗过程3.建立医疗质量实时控制模式4.实施医疗质量实时监控282.医院质量保证（Quality Assurance QA）质量保证（QA）也是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量文化：预防系统产生质量，符合要求就是质量。方法：用预防系统取代传统的质量检验和控制方式，激励和扶持员工，要求系统地做好每

11、一件可能的事情，包含向员工授权，以期望员工在确定出现误差的原因及制定工作变革计划等方面做出自己的贡献。目的：扩展到差错的事前预防，以达到质量保证。常见：医疗技术规范疗效安全特点：仅限于医疗技术工作，还是物理主义思维。29医院质量保证：内涵起源于美国，以后在西方发达国家普遍实行。目的是使医院的医疗服务符合下列要求：1.按病人年龄、疾病的需要采取适当的诊疗措施，取得符合医学科学发展水平的理想疗效。2.资源消耗最小化。3.伴随的伤害风险最小化。4.病人对医疗服务及疗效满意。其特点是：不但注重质量评价，更重视发现问题，及时采取纠正和补救措施，减少和避免对病人的危害，防患于未然。301）病例质量管理医疗

12、质量是以病例为基本单元，主要质量内容为：1.诊断是否正确、及时、全面；2.治疗是否及时、有效、彻底；3.疗程长短；4.有无因医护及其它服务措施不当，而给病人造成不应有的痛苦、损害、感染等，及其程度如何。 312）病种质量管理单病种质量管理方法1.选择病种。2.制定目标。3.实施控制。4.质量考评。32病种病例分型：就是依据病人的病情和相应的基本医疗行为特征，将病例划分为：1.单纯普通型（A型）2.单纯急症型（B型）3.复杂疑难型（C型）4.复杂危重型（D型）3）医疗风险与安全事实上，医疗风险、医疗不安全和医疗危机反映了同一件事情的不同阶段，其影响程度呈现渐进性增大。1.医疗风险：可能普遍性2.

13、医疗不安全：结果损害性3.医疗危机：突发事件紧急性333.全面质量管理（TQM）医院全面质量管理：质量保证的范围从部门内扩展到组织的所有活动，涵盖非医疗流程和组织外部供应者。质量文化：质量源于全局、全员、全过程，满足顾客要求就是质量（以“顾客导向”来定义质量）。方法：质量成为每一个部门和每一个人的事，其目标是以尽可能划算的方式满足顾客的要求。从一线工作流程质量提升的举措，增加质量的综合性，延伸到组织高层，形成医院的质量计划，成为医院高层的项目。目的：主动地设计质量，达到顾客满意。常见：诊疗服务关键时刻服务机遇服务承诺服务流程服务体验特点：考虑系统效应，属于人本主义的思维。34 卫生部：医院评审

14、标准（2011版）卫生部医院评审标准（2011版），在质量管理提升方面重点突出TQM与持续改进。医院、职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价。1. TQM 医院质量管理不单纯是医疗质量管理，还延伸到服务、安全和费用。不仅仅是病例质量管理，还包括病种质量管理、主要专业部门质量管理和全过程质量管理。2.持续改进医院质量管理不是临时举措，需要持续改进。持续改进应该成为医院管理永恒的目标。35医疗服务：范畴医疗服务是指医院的医务人员在病人病情发作期间所作的诊疗处置和生活服务。其内涵包括

15、：1.技术性的医疗照顾。在不增加患者危险性的前提下，引进先进的技术服务让患者获得最大的帮助；2.人际关系的医疗照顾。必须符合现有体系的社会规范、道德标准及伦理价值，并且遵照社会规范、道德标准及家属的期望全力以赴。361）医院服务：内涵与标准服务（SERVICE）：1.汉语大词典：服务是为社会或他人利益办事。2.菲利普科特勒：服务是一方向另外一方提供的活动或利益，它本质上是无形的。医疗服务内涵：1.对医院或医务人员而言，是一种体现过程。2.对病人而言，则是一种体验过程。医疗服务标准：1.医疗服务的态度标准2.医疗服务的行为标准3.医疗服务的个性满足标准372）医院服务质量模式：理论1.服务属性理

16、论。它假设：医疗服务质量主要取决于医疗服务系统的属性（技术、感情、关系、环境、沟通）。在这种情况下，管理者对确保医疗服务质量的流程有相当大的控制权。2.顾客满意理论。它假设：医疗服务质量是参照顾客对质量构成的理解来下定义的，因此，它取决于顾客预期与他对服务的实际感受之间是否匹配或相符。3.医患互动理论。它强调：顾客和员工服务接触本身的重要性。覆盖上述三种理论的服务质量模式正在形成，主要聚焦功能质量（顾客如何得到服务）与结果质量（顾客得到了什么）之间的关系。383）医院服务关键时刻：第一接触39医院服务的“第一接触”就是医院服务的关键时刻！4）医院服务：服务机遇模型“服务机遇”产生在病人就医的流

17、程中！405）医院服务：有形展示41口碑 传播 体验6）医院服务：病人感知质量42口碑个人需要过去的经验服务质量要素1.可靠性2.响应性3.保证性4.移情性5.有形性预期服务（ES）感知服务（PS）感知服务质量1.超出质量 ESPS（质量惊喜）2.满足期望 ESPS（满意质量）3.低于期望 ESPS（不可接受 的质量）7）医院服务补救：五步曲438）医院服务：发展趋势444.持续质量改进（CQI）质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。（ISO9000定义）持续质量改进（ Continual Quality Improvement， CQI）是指“增强满足质量要求的循环活动。

18、”质量文化：高层管理必须承诺建立以质量持续提升为基础的文化。方法：用寻求积极的可持续改进的质量文化，替代以问题为导向的质量文化。医院和员工不能总是在等待问题的出现，要积极的寻求改善似乎已经满足顾客要求的系统的机会，不断地提升质量。鼓励员工从事质量提升活动。目的：不是单纯的解决问题，而是质量的持续提升常见：医院质量管理体系过程管理零缺陷45医院推行：持续质量改进持续改进是通过改进过程得以实现的。也就是说，持续改进需以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础。只有组织广泛的开展质量改进活动，才可能谈得上持续改进。质量改进是组成持续改进的要素，持续改进是质量改进的高级形态。在医疗行业推行持续质量改进（

19、CQI）活动，首先是在美国。美国医疗机构评鉴联合委员会（JCAHO）也提出持续质量改进（CQI）的理念，以取代原先的质量保证（QA）活动。1992年JCAHO正式将CQI活动列入医疗机构评鉴中。46 卫生部医院评审标准：持续改进卫生部医院评审标准（2011版）在质量管理提升方面重点突出了“持续改进”。医院质量管理不是临时举措，需要持续改进。持续改进应该成为医院管理永恒的主题。第四章 医疗质量安全管理与持续改进第五章 护理管理与质量持续改进471）CQI：可持续的质量提升医院质量管理体系的核心是聚焦流程，实现可持续的质量提升。涉及两个方面：第一，医院决定采用什么样的质量定义。第二，需要一个针对所

20、有工作流程的、可监控的持续改善的动态模式。482）CQI：质量改进的症结1.把质量改进当作一个方案，而不是一个工作过程。2.所有方案都是针对基层实施的，领导却逍遥于制度、方案之外。3.组织一直游荡在各个改进方案之间，无丝毫实质性的收获，执行人员抱着怀疑的态度。4.管理层急功近利，没有耐心等待最后的结果，浪费时间和精力。朱兰博士对CQI提出“80/20”原则，认为“质量问题有80%出于领导责任，只有20%是由于员工的原因造成的”。因此，质量改进的对象主要是管理，这就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员。493）CQI：持续改进的机遇1.不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会。2

21、.从监视和测量中寻求改进机会3.从广泛的信息来源中去寻求改进机会4.从质量改进的过程或结果中寻求改进机会504）CQI：方法51问题来源发现不合格确定不合格性质简单纠正调查分析不合格原因制定纠正/预防措施计划实施纠正/预防措施计划验证纠正/预防措施是否有效巩固改进成果关闭不合格项制度性不合格实施性不合格效果性不合格是否需要采取纠正措施无效有效需要不需要医院CQI与QA的区别525.卓越绩效管理（PEM）1998年，美国医院从企业质量管理得到启发，也实施医院卓越绩效管理准则（PEM），加快了医院现代化、科学化管理的步伐，医院工作效率、医疗质量大大提高，医疗差错率和医疗事故大幅度下降。2004年9

22、月2日，中国国家质检总局正式发布卓越绩效评价准则国家标准和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导性技术文件，并于2005年1月1日起正式实施。标志着我国质量管理进入了新的阶段。医院卓越绩效管理准则中的质量不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而也不再仅仅包含工作质量，质量已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词，并以追求“组织效率最大化和顾客价值最大化”为目标。常见：医院业绩质量成本（损失）绩效53医疗服务卓越绩效标准：框架结构544测量、分析和知识管理1领导作用2战略规划3患者其他顾客和医疗市场5人力资源6过程管理7绩效结果组织机构概况外部环境、关系及挑战 美国医院卓越绩效评价准则（2006年版

23、）55序号类目分值1领导1202战略计划853患者、其他顾客与医疗保健市场854测量、分析和知识管理905人力资源856过程管理857医院绩效结果450总分1000组织业绩：450分，占45%1对患者关注的业绩 115分2组织的财务与市场业绩 115分3人力资源管理业绩 80分4供方和合作伙伴业绩 25分5组织的效率和业绩 115分中国卓越绩效评价准则一、领导和经营战略二、以顾客和市场为中心三、资源管理四、过程管理五、信息管理六、经营结果56六、经营结果：400分1以顾客为中心的结果 80分2产品和服务质量 80分3财务和市场结果 80分4人力资源结果 80分5环境绩效和资源利用 20分6供方

24、和合作的结果 30分7社会贡献 30分中国质量协会从2008年开始在医疗、教育行业推广。 中国煤炭总医院2006年开始学习与实践。医院体系卓越业绩：测量方法1.顾客满意度2.顾客忠诚度3.管理评审4.内部审核5.财务测量6.自我评定57欣喜中性不满顾客满意度缺少充足质量特性欣喜（惊喜质量）越多越好（平常质量）必须（理所当然的质量）三、医院质量管理体系58 1.医院质量长效机制：需要行动与结果医院质量竞争力发挥途径：1.医院质量竞争力的最关键环节在哪呢？2.怎样才能将医院的目标、规章制度和技术规范等变成员工的责任与行动呢？3.医院各部门、各岗位工作怎样才能达成质量绩效呢？我们选择了“医院流程”：

25、 1.医院流程是一所医院医疗服务功能的行动路线，是讲行动、讲结果的。2.优质的医疗服务的结果都是来源于医疗服务流程中各个环节的优良质量。59医院质量竞争力：流程的重要性医院为病人提供的医疗服务，都是由多个部门或多个岗位共同来完成的，形成一个“服务链”，也是医院的“价值链”。这个服务链（价值链）组成的具体内容就是医院的各种流程。对医院，内部流程是医院全面发展的内在动力和驱动因素，是医院战略实施的具体过程，更是医院医疗和服务质量、安全、效率、成本及病人满意的重要保障。医院流程的效果是增值的，而为顾客创造价值的不是医院中哪一个独立的部门或者个人，而是医院的流程，流程是医院核心能力的具体体现。“医院工

26、作流程优化，是解决医疗服务质量经济性问题的有力武器。”（美国 ：Michacl Hammer，James Ghampy，Joe Peppard，Philip Rowland等人研究证实）60 医院质量竞争力：从流程视角来管理当我们从流程的视角来思考医院管理问题时，管理轴心就发生了转移。其关键点：问题是不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个工作流程的结果。医院应该以病人为中心，以病人需求为导向，以流程为纽带或轴心，将医院各项工作纳入流程化管理，根据流程优化组合医院的资源，形成医院核心竞争力。61医院：进入流程管理阶段目前，“流程管理模式正为越来越多的人所接受，流程管理的顾客导向的价值创造方式也

27、为越来越多的人所认同”。医院从“传统的职能管理”向“以病人为中心的流程管理”转变，建立基于流程的绩效管理，打造“流程型医院”。目前，美国医院对流程的关注远远高于对员工个人因素的追究。他们认为，医院中80的意外事件是由于系统或流程的原因引起的，只有20是由员工个人因素所致。医疗服务流程等非诊疗技术的缺陷对医疗质量、效率和成本等产生重要影响。据调查，美国医院流程设计和运作所造成的失误，使得美国每年大约有11万患者死亡。62医院流程的目标：创造效用流程就是做事情的顺序，是组织完成其工作业务获得效用的过程。医院流程是为了完成医疗服务目标而进行的一系列逻辑相关的活动，并能为顾客创造能够带来价值的效用。6

28、3医院流程：基本模式64基础流程核心流程行政管理人力资源科研教学财务采购设备信息后勤急诊门诊住院检诊手术康复体检服务输入流程输出顾客需求信息资料物质材料技术标准法律法规诊断治疗康复方便满意医院流程：基本类型1.医院的核心流程1）医院的诊疗流程。2）医院的服务流程。2.医院的基础流程65医院流程：现存主要问题1.现有流程基本是自然流程。2.医院流程管理是“空白”。 3.科室领导及员工对流程的认知滞后。4.医院现有流程的运行基本还是随意状态。5.医院现有流程的增值性较差。6.医院诊疗链没有整合，现有的诊疗流程没有指导作用。7.医院服务主要集中在“院中”，服务体验不到位。8.医院工作流程要素不全，执

29、行不到位。9.医院信息化支撑流程的平台还不够。10.医院严重影响流程的空间布局问题。66医院流程管理（BPM）医院流程管理是从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、固化流程、运作流程”并持续改进不断循环的管理体系。67医院流程再造（BPR）哈默与钱皮：流程再造就是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在时间（T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）等方面业绩的戏剧性的改善。”BPR核心内容：1.流程。2.根本性。3.彻底性。4.戏剧性。68流程再造：构建流程文化流程是行动的路线，是讲行动，讲结果的。因此，需要通过制度、培训等载体，在全院构建“讲能力，讲忠诚，讲行动，讲协作，讲结果” 、“流程至上”的流程文化，能够从流程的角度来看待问题，树立了以流程为核心的战略观念，真正做到以病人为中心。通