作业基础成本法於DRG的应用课件

1、1作业基础成本法与DRG绩效管理【推行作业基础成本法的可行性评估】神经医学中心 一般神经科黄金安MD, PhD, MHA, PMP2016.12.09首届国家疾病诊断相关分组(DRG)论坛2大 纲一、前言二、推动作业基础成本法的缘起三、建置作业基础成本法的方法四、作业基础成本法的实务运用五、作业基础成本法的管理效益六、结语3一、前言法國冰島西班牙470006000500040003000200010007880匈牙利土耳其 618 美元72 歲74波蘭76墨西哥斯洛伐克捷克共和國南韓丹麥盧森堡比利時愛爾蘭芬蘭葡萄牙瑞典義大利紐西蘭荷蘭 加拿大奧地利德國英國希臘挪威瑞士澳洲日本2581 美元82

2、 歲美國7290 美元78 歲健康照護支出平均每人的購買力平價美元歲估計平均預期壽命82台湾医院：给很少，但要做很多R. Bohmer, HBR, 2010台湾1042美元78.6岁5世界医疗的孤星泪：台湾2014HBSC海外医疗现况调查医院评鉴、教学医院评鉴医院紧急医疗能力分级评定癌症诊疗质量认证计划人体试验伦理审查委员会查核专科医师训练计划认定计划健保的压力 总额预算、DRG制度、论人计酬6降低成本及改善质量的挑战并重台湾医疗产业面临的威胁与机会评鉴的压力时 程105年DRG或MDC第1阶段(2010年1月1日起)224项DRG第2阶段(2014年7月1日起)MDC5、8、12、13、14

3、共307项DRG第3 阶段除暂缓实施项目，共1,130项DRG暂缓实施项目，总计53项DRG2015年3.4版：1,062项2016年4.0版：1,714项1. MDC15新生儿与其他源于周产期病态之新 生儿共20项2.MDC24 多重外伤共8项3.MDC14与迫切流产相关之DRG共9项（DRG37901、37902、37903、37904、37905、38301、38302、38401、38402)4. MDC1与中风相关之DRG，DRG01419-01430及与多发性硬化症相关之DRG，DRG01303-01306，计16项7Tw-DRGs 4.0 全面导入时程与实施项目1010策略及营运

4、决策作业流程改善成本及获利分析ABM：Activity-based management以作业为基础的成本结构分析及问题发觉、对策研拟，进而辅助策略及营运决策ABCM：Activity-based cost management分析各主要医疗服务的成本结构、属性与来源组成ABC：Activity-based costing透过作业活动，使医院资源成本适当地归属到医院的医疗服务项目作业基础成本法Activity-Based Costing (ABC)11降低医疗费用的困难在于完全不知道需要多少成本人口老化新医疗方式不当诱因医疗服务成本的交叉补贴以收费或给付来反应医疗成本 成本-收费比率法 (RC

5、C) 相对值单位法 (RVU)R. Kaplan & M. Porter ：HBR, 2011医疗照护成本12提供精确的成本数字，却无法满足管理需求 外部环境变化 总额预算实施 健保DRG制度 同侪竞争压力 内部管理需求 管理性报表：部门损益、医疗服务成本 营运管理：流程改善、转拨计价 策略管理：预算、订价、目标成本、服务组合传统成会制度成本動因資源成本的歸屬作 業作業成本的歸屬資源動因績效衡量指標作業動因流程構面作业基础成本法(Activity-Based Costing)作業基礎管理成本歸屬構面資 源成本標的Source: P. Turney (2006)1617作业基础成本法之成本模型收

6、益中心半收益中心费用中心料(药品、卫材)工(用人成本)费(水电、维护费、设备折旧、外包服务、租赁费、分摊费用）医疗相关门 诊住 院医疗程序（计价码）主要医疗服务顾客专案部门资源动因作业动因责任中心(C)资源成本(R)作业活动(A)成本目标(O)急 诊手 术检 查非医疗相关教学学术研究在职训练行政管理直接归属综合分摊直接归属综合分摊18病检部尿液血液粪便生化放射线部胸部X-Ray腹部X-RayCTMRI药剂部诊察护理药品.医疗部科成本麻醉科硬脊脉外静脉肌肉疼痛治疗核医科.传统的成本计算是以数量为分摊基础半收益中心成本非收益中心成本病人住院前准备病房检验手术室放射线病房药剂出院准备出院非收益中心成

7、本住院流程:主要医疗服务项目计价码主要医疗服务收入主要医疗服务成本(计价码实际成本总和)主要医疗服务利润搜集医疗服务项目实际成本:医疗部科成本19ABC是分析作业活动，找出成本动因半收益中心成本+-=+=计价码计价码流程改善 利潤管理ABM產品成本流程成本利潤率策略型ABM(效益)營運型ABM(效率)行動方案策略目標作业基础管理(Activity-Based Management)願景和使命利害關係人價值資訊ABC系統和資料G. Cokins (2004)23分类科目名称金额%业务收入门诊收入4,0577.5%急诊收入7081.3%住院收入31,75958.6%XXX总计54,191100%业

8、务成本薪资2,8105.5%奖金3,9577.7%药品150.0%卫材14,12827.4%水电燃料190.0%折旧摊销5011.0%医事成本12,40124.1%总计47,39492.0%直接损益直接损益6,79613.2%分摊费用分摊费用4,1498.0%本期损益本期损益2,647分类作业名称金额%业务收入门诊收入4,0577.5%急诊收入7081.3%住院收入31,75958.6%XXX总计54,191100%ABC成本门诊9,48618.4%急诊1,1852.3%住院32,33762.7%手术执行2,7055.2%会诊1430.3%院外支援2490.5%学术研究2290.4%教学396

9、0.8%在职训练2900.6%行政管理4,5218.8%本期损益本期损益2,64724常态性报表 - 1部科损益表科目别作业别成本会计ABC XXXX年度 万元资源类别资源名称金额百分比用 人主治医师以上4,4948.72%住院医师1,9553.79%技术人员3830.74%护理3400.66%行政人员1660.32%设 备医疗设备5791.12%材 料计价卫材11,23421.80%不计价卫材2,9085.64%计价药品10.00%不计价药品40.01%其他费用业务费4280.83%门诊护理站分摊成本6951.35%病房分摊成本11,29621.91%急诊分摊成本5060.98%医事成本13

10、,27225.75%公用行政教研分摊费用3,2866.38%总 计总计51,543100.00%25常态性报表 - 2Resources 资源成本XXXX年度金额：万元金 额百分比住院服务(作业活动)32,33862.74%用人成本(资源成本)1,7733.44%部主任820.16%主治医师以上7731.50%住院医师6191.20%技术人员620.12%护理人员2370.46%材料成本(资源成本)13,26725.74%计价药品00.00%不计价药品50.01%计价卫材10,54120.45%不计价卫材2,7275.29%医事成本(资源成本)6,00011.64%医事成本6,00011.64

11、%其他费用(资源成本)11,29321.91%病房成本11,29321.91%26常态性报表 3Activity-作业成本(A R)XXXX年度金额：万元27五、作业基础成本法于的管理效益28DRG支付点数与服务量之关系費用下限臨界點服務量多少DRG14902健保給付醫療費用DRG15402DRG089DRG207DRG47501DRG116DRG125DRG109給付額費用上限臨界點DRG10801DRG20903DRG371DRG22902DRG11004DRG44001健保給付醫療費用DRG定額(哭的亏钱)(笑的赚钱)DRG服务量-利润矩阵服務量利潤29DRG14902DRG207DRG

12、089DRG47501DRG125DRG20903DRG22902DRG11004DRG371DRG44001DRG109200150100502504003503000-10,00010,00020,000-20,00030,000(笑的赚钱)(哭的赚钱)DRG116DRG15402DRG10801 (哭的赚钱)(笑的亏钱)(哭的亏钱)(笑的亏钱)服务量-20,000-10,000010,00020,000DRG05506服务量与损益之关系Dr. HDr. DDr. EDr. FDr. ADr. CDr. GDr. B损益3031四阶段医疗服务成本制度階段 4病人照護臨床路徑效果階段 3流程

13、臨床路徑效率階段 2處置作業耗用資源階段 1資源結果品質成本G. Baker (1998)34为了提供价值高的医疗，医院需要管理创新医疗的转型：从直观医学到实证医学到精准医学过去30年间，经营模式创新却始终停滞不前未来20年内，医学最大的进步， 不是来自新药、新仪器、新技术 是把目前已知的管理知识充分地施行于医界创新者的处方:2012医疗服务，在维持质量的前题下能提供得起、能付得起、使用得到35台湾医院的危机 (看不见的手)价格压力/成本挑战政府预算减少护理人力短缺/五大皆空人口老化/慢性病、癌症36SOP准化BSC我医们院几卓乎越都的忙三于大。关。键。要。素。BIG VISION远大愿景DELIVERY医疗服务STRATEGY标策略OPERATION营运COSTING成本37ABC作业基础成本法于医院的应用DRG成本/利润每位医师成本/利润每位病人成本/利润自费品项成本/利润特定手术成本/利润（出处：吴安妮研究）38实现管理会计目标的具体手段 策略管理：策略地图、价值键管理 预算管理：全面预算管理、滚动预算管理、作业预